วันที่ 5 ตุลาคม 2569 “โอ้กะจู๋” ประกาศ Big Revamp ครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 13 ปี ภายใต้แนวคิด “Same Roots, New Moves” ปรับตั้งแต่เมนู ขนาดจาน ราคา ไปจนถึงประสบการณ์ในร้านพร้อมกันทุกสาขา
หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่เห็นชัดที่สุด คือการขยับจากภาพจำ “จานใหญ่ กินหลายคน” ด้วยการเพิ่มไซซ์เล็กและทางเลือกสำหรับลูกค้าที่มากินคนเดียว
ฟังดูเหมือนเป็นเพียงการปรับเมนู แต่ในมุมธุรกิจ นี่คือการพยายามลดข้อจำกัดของโอ้กะจู๋เอง
เพราะจานใหญ่ที่เคยสร้างความแตกต่างให้แบรนด์ อาจไม่ได้ตอบโจทย์ทุกมื้ออีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อผู้บริโภคต้องการความคุ้มค่า มีทางเลือกมากขึ้น และไม่ได้เข้าร้านอาหารเป็นกลุ่มทุกครั้ง
โอ้กะจู๋เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ในเดือนตุลาคม 2567 จากนั้นเดินหน้าขยายธุรกิจทั้งสาขาและแบรนด์ใหม่ จนปัจจุบัน OKJ Group มี 5 แบรนด์ มากกว่า 85 สาขา และคาดว่าจะเกิน 90 สาขาภายในสิ้นปี 2569
แต่หลังเข้าตลาด OKJ ก็เจอโจทย์ใหม่เช่นกัน
ปี 2567 บริษัทมีรายได้รวมประมาณ 2,444 ล้านบาท กำไรสุทธิ 202 ล้านบาท
ปี 2568 รายได้เพิ่มเป็นประมาณ 2,744 ล้านบาท แต่กำไรสุทธิลดเหลือประมาณ 70 ล้านบาท ขณะที่ครึ่งแรกปี 2569 รายได้อยู่ที่ประมาณ 1,163 ล้านบาท ลดลงจากช่วงเดียวกันของปีก่อน และพลิกเป็นขาดทุนสุทธิประมาณ 55 ล้านบาท
ตัวเลขนี้ไม่ได้หมายความว่า Big Revamp เกิดขึ้นเพราะผลประกอบการเพียงอย่างเดียว แต่ทำให้เห็นว่าโจทย์ของ OKJ วันนี้ไม่ได้อยู่แค่การเปิดสาขาเพิ่ม หากต้องทำให้แบรนด์หลักแข็งแรงขึ้น และดึงลูกค้าเดิมให้กลับมาใช้บริการถี่ขึ้นด้วย
นี่จึงเป็นที่มาของการนำ Voice of Customer ที่เก็บมาต่อเนื่อง มาปรับเป็น 4 เรื่องหลักภายใต้ “Same Roots, New Moves”
1.จานใหญ่ยังอยู่ แต่เพิ่มทางเลือกที่เล็กลง
โอ้กะจู๋ไม่ได้เลิกจานใหญ่ แต่เพิ่มเมนูไซซ์เล็ก ปรับปริมาณและระดับราคา รวมถึงเพิ่ม Side Dish และ Add-on
จากร้านที่แข็งแรงในโอกาส “ชวนกันมากิน” กำลังพยายามเข้าไปอยู่ในโอกาส “วันนี้กินอะไรดี” ให้มากขึ้น เพราะเมื่อกินคนเดียวได้ง่ายขึ้น ราคาต่อมื้อเข้าถึงง่ายขึ้น โอกาสกลับมาบ่อยก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย
2.ไม่ได้ต้องการแค่ลูกค้าใหม่ แต่ต้องการให้ลูกค้าเดิมกลับมา
อีกส่วนคือการปรับ Customer Journey เพิ่มเมนูสเต๊กรูปแบบใหม่ และสร้างประสบการณ์สำหรับโอกาสพิเศษ
เป้าหมายที่โอ้กะจู๋ระบุชัดคือ Repeat Rate และ Customer Lifetime Value หรือพูดง่าย ๆ ว่า ไม่ได้มองเพียงว่าลูกค้าจ่ายเท่าไรในหนึ่งมื้อ แต่ต้องการให้ลูกค้ากลับมากินบ่อยและอยู่กับแบรนด์นานขึ้น
3.ราคาต้องเข้าใจง่ายขึ้น
อีก Pain Point ที่ถูกนำมาปรับคือราคา โดยเปลี่ยนเป็นแบบ All-Inclusive รวม VAT และไม่มี Service Charge
ราคาที่เห็นบนเมนูจึงเป็นราคาที่จ่ายจริง พร้อมปรับขั้นตอนการสั่งและบริการให้รวดเร็วขึ้น
เรื่องนี้อาจดูเล็ก แต่ในวันที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่าย ความชัดเจนของราคากลายเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์และความรู้สึกคุ้มค่า
4.เปลี่ยนสิ่งที่เป็นข้อจำกัด แต่เก็บสิ่งที่เป็นจุดแข็ง
คำว่า “Same Roots” จึงมีความหมาย เพราะสิ่งที่โอ้กะจู๋เลือกไม่เปลี่ยน คือฐานเดิมเรื่องวัตถุดิบ ผักออร์แกนิก และระบบ Farm-to-Table จากฟาร์มของบริษัทในเชียงใหม่
การ Revamp ไม่ได้จบแค่ในร้าน
OKJ ยังรวมระบบสมาชิกของทั้ง 5 แบรนด์ผ่าน OKJ TOGETHER เชื่อมฐานสมาชิกกว่า 452,000 รายไว้ด้วยกัน และปรับการสะสมแต้มจากเดิมใช้จ่าย 500 บาทต่อ 1 คะแนน เป็นทุก 80 บาท รับ 1 คะแนน + 1 ดาว
เมื่อมองทั้งหมดรวมกัน จึงเห็นภาพของการลดกำแพงหลายชั้นพร้อมกัน ทั้งขนาดอาหาร ราคา โอกาสในการเข้าร้าน และการเชื่อมลูกค้าระหว่างแบรนด์
เพราะโจทย์ของโอ้กะจู๋วันนี้อาจไม่ใช่เพียงทำอย่างไรให้มีสาขามากขึ้น แต่คือทำอย่างไรให้ลูกค้าที่มีอยู่กลับมากินได้บ่อยขึ้น