การเป็นเจ้าตลาดไม่ได้รับประกันว่าจะเติบโตได้ตลอดไป เพราะวันที่ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรม เทคโนโลยีเข้ามาพลิกเกม และคู่แข่งหน้าใหม่เกิดขึ้นได้ทุกวัน ธุรกิจที่เคยแข็งแกร่งก็อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง หากยังใช้วิธีคิดแบบเดิม

นี่เป็นโจทย์ที่ ภูริต ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด ร่วมกับ วรภัทร ชวนะนิกุล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์ บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด และกรรมการผู้จัดการ Singha Venture Capital Fund Limited

บนเวทีเสวนา The Secret Sauce Summit 2026 ในหัวข้อ Move Beyond the Market อ่านสมองผู้ประกอบการเดินเกม ก่อนตลาดกำลังคิดอะไรอยู่ ทั้งคู่เปิดมุมมองตั้งแต่การปรับธุรกิจเดิม การสร้างสินค้าใหม่ การลงทุนใน SME ไปจนถึงการนำ AI มาใช้ในองค์กร โดยมีหลักคิดร่วมกันคือ อย่ารอให้ธุรกิจมีปัญหาแล้วค่อยเปลี่ยน แต่ต้องมองหาโอกาสใหม่ก่อนที่ตลาดจะเปลี่ยนไป

🟥1. บริษัทใหญ่ต้องคิดแบบผู้ท้าชิง พร้อมตัดสิ่งที่ฉุดการเติบโต

ภูริต เล่าว่า เขาดูแลบริษัทในเครือราว 156 บริษัท และพยายามบอกทีมงานเสมอว่า แม้จะเป็นผู้นำตลาดแล้วก็ต้องทำงานเหมือนบริษัทเล็กที่ยังต้องพิสูจน์ตัวเอง

“เราต้องพยายามทำตัวเป็นเหมือนน้ำไม่เต็มแก้ว สิ่งที่เราทำวันนี้ มันไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดทุกวัน มันอาจจะดีในวันนี้ แต่วันต่อไปเราต้องพัฒนาตัวเอง ต้องทำ Small Win ทำสิ่งที่ประสบความสำเร็จเล็ก ๆ ไปเรื่อย ๆ”

แนวคิดนี้นำไปสู่การปรับวิธีบริหาร โดย วรภัทร เข้ามาดูทั้งการเงิน กลยุทธ์ และการขาย Modern Trade พร้อมแยกธุรกิจออกเป็นหน่วยย่อย เพื่อให้แต่ละบริษัทเห็นผลประกอบการของตัวเองชัดเจนขึ้น ไม่ใช่ดูเพียงตัวเลขรวมของทั้งกลุ่ม

เพราะเมื่อแยกดูเป็นรายธุรกิจ จะเห็นได้ชัดว่ากิจการไหนมีโอกาสเติบโต และกิจการไหนกำลังฉุดผลประกอบการ

วรภัทร ยกตัวอย่าง โรงงานผลิตขนมข้าวเซมเบ้สไตล์ญี่ปุ่นเพื่อส่งออก ซึ่งขาดทุนจากการใช้กำลังการผลิตไม่เต็มประสิทธิภาพ แม้เพิ่มอัตราการใช้กำลังการผลิตขึ้นราว 50% ธุรกิจก็ยังไม่สามารถพลิกกลับมาทำกำไรได้

แทนที่จะลงทุนเพิ่มเพื่อแก้ปัญหา บุญรอดเลือกเจรจากับบริษัทคู่แข่งเพื่อรวมการผลิตและยุบโรงงานบางส่วนมารวมกัน ช่วยลดปัญหาการแบกรับต้นทุนของทั้งสองฝ่าย

กรณีนี้สะท้อนว่า การเติบโตไม่ได้เกิดจากการเพิ่มยอดขายหรือขยายกิจการเพียงอย่างเดียว บางครั้งการยอมตัดสิ่งที่ไม่จำเป็น หรือร่วมมือกับคู่แข่ง ก็เป็นทางออกที่ทำให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้

🟥2. จากสิงห์ เลมอนโซดา ถึง Santa Fe สินค้าต้องตอบโจทย์ ส่วนธุรกิจต้องแก้ให้ตรงจุด

นอกจากปรับธุรกิจที่มีปัญหา บุญรอดยังต้องสร้างสินค้าใหม่ให้ทันพฤติกรรมผู้บริโภค ตัวอย่างหนึ่งคือสิงห์ เลมอนโซดา ซึ่งมีจุดเริ่มต้นจากความต้องการส่วนตัวของภูริต

เขาเล่าว่า ลูกสาวชอบดูแลสุขภาพ แต่ในเวลานั้นมีเครื่องดื่มที่ตอบโจทย์คนต้องการความสดชื่นโดยไม่ต้องการน้ำตาลให้เลือกไม่มากนัก จึงเกิดแนวคิดพัฒนาสินค้าขึ้นมา

อย่างไรก็ตาม การมีสินค้าเพียงอย่างเดียวไม่พอ เพราะวิธีทำตลาดเปลี่ยนไปจากเดิม ผู้บริโภคไม่ได้ตอบรับสินค้าเพียงเพราะเห็นโฆษณาบ่อย แต่ต้องมีเหตุผลให้เลือกและอยากบอกต่อ

“สินค้ามันต้องดีจริง Product มันต้องเกิด Word of Mouth ต้องสร้าง Community”

สิงห์ เลมอนโซดาเริ่มเติบโตจากกลุ่มคนที่ชื่นชอบกิจกรรมอย่าง Surf และ SurfSkate ในช่วงโควิด-19 ก่อนขยายไปสู่ผู้บริโภคกลุ่มอื่น โดยมีจุดขายที่สอดคล้องกับกระแส Zero Sugar และ Zero Calorie

แต่หากสินค้าใหม่ต้องอาศัยความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค ธุรกิจที่มีปัญหาก็ต้องเริ่มจากการเข้าใจต้นเหตุเช่นกัน

วรภัทร ยกตัวอย่าง Santa Fe ร้านอาหารที่บุญรอดเข้ามาดูแลในช่วงหลังโควิด-19 ซึ่งขณะนั้นมีผลขาดทุน โดยเริ่มจากลดค่าใช้จ่ายที่ยังไม่จำเป็น เช่น ค่าโฆษณาทางโทรทัศน์และการรีโนเวตสาขา พร้อมเพิ่มยอดขายผ่านการจัดชุดสินค้าและนำเสนอสินค้าเพิ่มเติมหน้าร้าน

แนวทางนี้ช่วยให้ Santa Fe กลับมาทำกำไรได้ภายใน 6 เดือน ก่อนเดินหน้าสู่การแก้ปัญหาระยะยาว ด้วยการหาคนที่มีประสบการณ์เข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจ และรวมการจัดซื้อวัตถุดิบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านต้นทุน

จากนั้นจึงขยายสาขาจากราว 120 สาขาเป็นเกือบ 200 สาขา พร้อมต่อยอดแนวคิด Santa Fe’ X Best Fit ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคสายสุขภาพ

ทั้งสองกรณีมีจุดร่วมคือ การเติบโตต้องเริ่มจากการรู้ว่าตลาดต้องการอะไร และรู้ว่าธุรกิจของตัวเองต้องแก้ปัญหาตรงไหน ไม่ใช่ใช้วิธีเดียวกับทุกสถานการณ์

🟥3. BMB ลงทุน SME ไทย หวังพาธุรกิจจากร้อยล้านไปพันล้าน

นอกจากพัฒนาธุรกิจในเครือ บุญรอดยังมองหาโอกาสเติบโตผ่านการลงทุนในผู้ประกอบการไทย

โดย วรภัทร กล่าวว่า กองทุน BMB ซึ่งจัดตั้งขึ้นในปีที่ผ่านมา โดยมีแนวทางลงทุนในธุรกิจที่เป็นจุดแข็งของไทย 3 กลุ่ม ได้แก่ อาหารและเครื่องดื่ม (Food & Beverage) สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี (Wellness) รวมถึงไลฟ์สไตล์และแฟชั่น (Lifestyle & Fashion)

ภูริต มองว่า การสร้างธุรกิจจากศูนย์ไปถึงรายได้ 100 ล้านบาทเป็นเรื่องยาก แต่การขยายจาก 100 ล้านบาทไปถึง 1,000 ล้านบาทก็เป็นอีกโจทย์ใหญ่ เพราะผู้ก่อตั้งต้องเปลี่ยนจากการลงมือทำทุกอย่างเอง ไปสู่การบริหารทีมและสร้างระบบที่รองรับการเติบโต

“ปัญหาของ Founder ส่วนใหญ่คือ ไม่ยอมปล่อยงาน เจ้าของเก่ง แต่ไม่กล้าปล่อยให้ลูกน้องทำ ตัวผมเอง บริษัทที่ผมไปลงทุน ผมจะหาคนที่เก่งมา Run เพราะเราไม่ใช่ Superhero”

สำหรับธุรกิจที่ BMB เข้าไปลงทุนและเปิดเผยได้ วรภัทร ยกตัวอย่าง Sunsu, หมึกกรุบ และ Bearhouse ว่าหลังเข้าไปลงทุนประมาณ 1 ปีกว่า ยอดขายเติบโตขึ้นราว 6 เท่า

ส่วน Nose Tea ธุรกิจชาชีส จากเดิมมีประมาณ 4-5 สาขา ขยายเป็นเกือบ 50 สาขา หรือเติบโตขึ้นราว 10 เท่าตามข้อมูลที่เปิดเผยบนเวที ขณะที่แบรนด์แฟชั่นเสื้อผ้าที่ขึ้นต้นด้วยตัว M อยู่ระหว่างเตรียมเปิดตัว

อย่างไรก็ตาม การเลือกลงทุนไม่ได้ดูเพียงโอกาสเติบโต แต่ยังพิจารณาความน่าเชื่อถือของผู้ก่อตั้งและมูลค่ากิจการด้วย

ภูริต ย้ำว่า ผู้ประกอบการต้องพูดตามความจริง ไม่กล่าวอ้างเกินกว่าที่ธุรกิจทำได้ ส่วนวรภัทรมองว่าการลงทุนต้องทำให้ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน

ยกตัวอย่าง หากบริษัทมีมูลค่า 100 ล้านบาท และรับเงินลงทุนเพิ่มอีก 100 ล้านบาท จนผู้ก่อตั้งถือหุ้นเหลือ 50% แม้สัดส่วนความเป็นเจ้าของลดลง แต่หากเงินทุนช่วยให้บริษัทเติบโตไปถึงมูลค่า 1,000 ล้านบาท หุ้น 50% ที่ถืออยู่ก็จะมีมูลค่า 500 ล้านบาท

ในมุมนี้ นักลงทุนไม่ได้เข้ามาเติมเงินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องช่วยให้ธุรกิจมีโอกาสเติบโตได้ไกลกว่าการพึ่งพาผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว

🟥4. ลงทุน AI ตั้งแต่ปี 2018 เพราะไม่อยากรอให้ถูก Disrupt

การมองหาโอกาสใหม่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่สินค้าและธุรกิจ แต่รวมถึงเทคโนโลยีที่จะเปลี่ยนวิธีทำงานในอนาคตด้วย

ภูริต กล่าวว่า สิ่งที่กังวลที่สุดคือการถูก Disrupt ยกตัวอย่าง Airbnb ที่เข้ามาเปลี่ยนธุรกิจที่พัก และ Grab หรือ Uber ที่เปลี่ยนรูปแบบการเดินทาง

“ถ้าเราไม่ Disrupt ตัวเอง ก็จะมีคนอื่นมา Disrupt เรา”

บุญรอดจึงเริ่มลงทุนในเทคโนโลยีตั้งแต่ปี 2018 ครอบคลุม Cloud, AI และบริษัทเทคโนโลยีระดับโลก เช่น Anthropic และ OpenAI รวมถึงเทคโนโลยีการผลิตใหม่อย่าง Dark Factory หรือโรงงานที่ทำงานอัตโนมัติได้โดยไม่จำเป็นต้องเปิดไฟหรือมีคนทำงานอยู่ตลอดเวลา

วรภัทร ยกตัวอย่าง Agility Robotics บริษัทพัฒนาหุ่นยนต์รูปร่างคล้ายมนุษย์สำหรับงานในโรงงานและคลังสินค้า ซึ่งออกแบบมาเพื่อช่วยยกและเคลื่อนย้ายสิ่งของโดยเฉพาะ

ขณะเดียวกัน บุญรอดยังนำ AI มาใช้กับธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค ผ่านการลงทุนใน See-Nordic ซึ่งใช้ AI วิเคราะห์ภาพถ่ายชั้นวางสินค้าในร้านสะดวกซื้อและร้านโชห่วย เพื่อตรวจสอบว่าสินค้าขาดสต็อกหรือไม่ และเปรียบเทียบตำแหน่งวางสินค้ากับคู่แข่ง

ข้อมูลที่ลงลึกได้ถึงระดับอำเภอและตำบลช่วยให้ทีมขายเห็นความเปลี่ยนแปลงในแต่ละพื้นที่ และนำไปใช้วางแผนแก้เกมได้รวดเร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม ภูริต เตือนว่า การใช้ AI ต้องพัฒนาคนควบคู่กันไปด้วย เพราะหากคนทำงานพึ่งพาคำตอบจากเทคโนโลยีมากเกินไป ก็อาจละเลยการคิดวิเคราะห์และไม่เข้าใจที่มาของปัญหา

สำหรับองค์กร การลงทุนในเทคโนโลยีจึงไม่ใช่แค่การหาเครื่องมือใหม่มาเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ต้องเตรียมคนให้พร้อมกับวิธีทำงานที่กำลังเปลี่ยนไปด้วย

🟥5. วิกฤตไม่ใช่จุดจบ ถ้ารู้ว่าต้องเปลี่ยนอะไร

สำหรับผู้ประกอบการที่กำลังเผชิญเศรษฐกิจยากลำบาก วรภัทร มองว่า วิกฤตแต่ละครั้งยังมีโอกาสซ่อนอยู่ สิ่งสำคัญคือเมื่อธุรกิจผิดพลาด ต้องเรียนรู้ให้ได้ว่าพลาดเพราะอะไร แล้วนำบทเรียนไปใช้กับการตัดสินใจครั้งต่อไป

ส่วน ภูริต ฝากให้ผู้ประกอบการหาจุดแข็งของตัวเองให้เจอ เลือกทำสิ่งที่ชอบ และไม่หยุดพัฒนาธุรกิจ แม้จะประสบความสำเร็จมาแล้วก็ตาม

“Founder ที่ดีต้องกัดไม่ปล่อย ไม่ยอมแพ้ เพราะเมื่อไหร่ที่คุณยอมแพ้ นั่นคือมันจบแล้ว แต่ถ้าคุณยังไม่ยอมแพ้ พยายามหา New S-Curve ใหม่ ๆ ให้ตัวเองและธุรกิจ วันหนึ่งคุณจะประสบความสำเร็จแน่นอน”

ตั้งแต่การตัดธุรกิจที่ขาดทุน การสร้างสินค้าให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภค การลงทุนใน SME ไปจนถึงการนำ AI มาใช้ สิ่งที่เชื่อมโยงแนวคิดของบุญรอดเข้าด้วยกันคือ การไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิม

เพราะในวันที่ตลาดเปลี่ยน การเป็นบริษัทใหญ่หรือมีทรัพยากรมากอาจไม่เพียงพอ หากไม่รู้ว่าต้องปรับอะไร และไม่เริ่มเปลี่ยนก่อนที่คู่แข่งจะเดินนำไปอีกก้าว