ธุรกิจสายการบิน ฝ่าวิกฤตโควิดอย่างไร ? กรณีศึกษา แอร์เอเชีย
ในวันที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน แบรนด์ต้องปรับกลยุทธ์องค์กรอย่างไรให้ก้าวไปข้างหน้าได้
เพราะต่อจากนี้ “การตลาด” จะเป็นวิถีใหม่มากขึ้น
ถอดบทเรียนจาก 3 ยักษ์ใหญ่ จาก 3 ธุรกิจ จากเวที Thailand Marketing Day 2020 ในหัวข้อ Marketing Vaccines: People, Process, and Progress วัคซีนการตลาดต้านวิกฤต
เริ่มกันที่ธุรกิจที่โดนกระทบก่อนใคร หนีไม่พ้น ธุรกิจสายการบิน ที่ สันติสุข คล่องใช้ยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Thai Airasia ระบุว่า ถ้าให้เปรียบกับสถานการณ์น้ำท่วม ธุรกิจสายการบินคือผู้ประสบภัยที่อยู่ชั้นแรกที่โดนผลกระทบก่อนใคร โดนผู้บริโภคยกเลิกไฟลต์ก่อนที่จะยกเลิกการจองโรงแรมเสียอีก
แม้ไทยแอร์เอเชียเปิดให้บริการมานาน 17 ปี เจอมาแล้วหลายวิกฤต ทั้งไข้หวัดนก ซาร์ส สถานการณ์ทางการเมือง ทุกครั้งจะรู้ว่าสถานการณ์ต่าง ๆ นั้นจะจบลงเมื่อไหร่ แล้ว 2-3 เดือนการท่องเที่ยวก็กลับมา แต่สถานการณ์โควิด-19 ครั้งนี้ไม่รู้ว่าจะจบลงเมื่อไร
สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียทำสิ่งแรกในสถานการณ์นี้ คือความปลอดภัยของพนักงาน ถัดไปคือความปลอดภัยของผู้โดยสาร ที่ต้องมีอุปกรณ์ป้องกัน การฆ่าเชื้อต่าง ๆ
“ไทยแอร์เอเชียเรียนรู้จากกระทรวงสาธารณสุขที่เราเป็นสายการบินไฟลต์แรกที่ไปรับคนไทยที่อู่ฮั่น”
สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียทำต่อไป คือเรื่องของการบริหาร เรื่องรายได้ กำไรขาดทุนไม่ต้องพูดถึง แต่ต้องดูเรื่องกระแสเงินสด และต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างเข้าใจ
“ในช่วงวิกฤต เราคุยกับพนักงานทุกคน พนักงานทุกคนต้องช่วยกัน ผู้บริหารรับผลกระทบก่อน มีทั้งการลดเงิน ลดสวัสดิการ ไล่ลงไป กลุ่มพนักงานก็จะได้รับผลกระทบหลังสุด เป็นเฟส ๆ ไปเรื่อย ๆ เมื่อรายได้ของพนักงานหายไปเราหา second job ให้พนักงานมีรายได้เพิ่ม”
สันติสุขบอกอีกว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในยามนี้คือ “กำลังใจ” แม้ปัจจัยภายนอกไม่รู้ว่าจะจบลงเมื่อไหร่ แต่ปัจจัยภายในอย่างกำลังใจ และวิธีคิดเป็นสิ่งสำคัญ ให้พนักงานมองเห็นความจริงและมีแนวคิดที่ถูกต้อง
ต้องมองว่า ธุรกิจสายการบิน มีโอกาสที่จะกลับมา ทำให้ไทยแอร์เอเชียเลือกที่จะรักษา ‘คน’ และ ‘เครื่องบิน’ ไว้ เพราะต้องพร้อมที่จะกลับมาอย่างแข็งแรง แม้อาจจะยังกลับมาไม่ 100% เกิดธุรกิจใหม่ที่อาจจะข้ามสายพันธุ์มาเป็นคู่แข่ง แต่เชื่อว่าหลาย ๆ อย่างยังทดแทนไม่ได้ ท่องเที่ยวต้องไปสัมผัสจริง
สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียจะโฟกัสต่อไปหลังจากนี้ สันติสุขบอกว่า ไทยแอร์เอเชียจะเป็นมากกว่าธุรกิจสายการบิน จะโฟกัสไลฟ์สไตล์มากขึ้น เปิดตัว airasia.com เป็นแพลตฟอร์มไลฟ์สไตล์ที่ให้บริการครอบคลุมทั้งตั๋วเครื่องบิน โรงแรม อาหาร
เราจะเป็น OTA ที่มีสายการบินเป็นของตัวเอง ที่ขายของเองและทำราคาได้อย่างน่าสนใจ
ทั้งนี้ ไทยแอร์เอเชียมีเครื่องบินทั้งหมดกว่า 80 ลำ ปัจจุบันกลับมาให้บริการแล้ว 40 ลำ
ธุรกิจถัดมาที่เหมือนอยู่บนชั้นลอยได้รับผลกระทบคือ “ธุรกิจอาหาร” ประพัฒน์ เสียงจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าให้ฟังว่า ไมเนอร์ฟู้ดมีแบรนด์ร้านอาหารอยู่ในพอร์ตประมาณ 8 แบรนด์ แต่ละแบรนด์ก็มีกลุ่มลูกค้าที่ไม่เหมือนกัน ทั้งนั่งรับประทานในร้าน เดลิเวอรี่ ซื้อกลับบ้าน หรือไดรฟ์ทรู
แบรนด์ที่อยู่ในห้างกระทบหนักที่สุดคือ ซิซซ์เล่อร์ สเวนเซ่นส์ รวมทั้ง เดอะ คอฟฟี่คลับ ที่มีสาขาอยู่ในจังหวัดท่องเที่ยว มีกลุ่มลูกค้าต่างชาติเป็นหลัก
สิ่งที่ไมเนอร์ทำในช่วงโควิด-19 นั้น ประพัฒน์ระบุว่า ต้องอย่าลืมว่าในพอร์ตของไมเนอร์มีธุรกิจโรงแรมอยู่ เราปรับองค์กรด้วยการเอาพนักงานจากฝั่งโรงแรมมาเป็นคอลเซ็นเตอร์ มาอยู่ในพอร์ตไมเนอร์ฟู้ด ที่ในช่วงนั้นการบริการเดลิเวอรี่เติบโต เพราะฉะนั้นหลายตำแหน่งงานเปลี่ยนแปลงไป
ส่งผลให้ในปีหน้าไมเนอร์ ฟู้ด จะไม่เน้นเปิดสาขาเยอะ เปลี่ยนระดับผู้จัดการ เฮดในแบรนด์ต่าง ๆ มาเป็นพร็อพเพอร์ตี้ แมเนจเมนต์ บริหารองค์กรให้มีกระแสเงินสดมากที่สุด
แบรนด์ที่แข็งแกร่งในช่วงโควิด-19 คือ พิซซ่า คอมปะนี บอนชอน และเบอร์เกอร์คิง
ประพัฒน์ระบุว่า บิล ไฮเนคกี้ พูดไว้ว่า สถานการณ์ครั้งนี้เหนื่อยที่สุด แต่เหนื่อยของคุณบิลนั้นไม่ใช่เรื่องกำไรขาดทุน แต่คือเรื่อง “ขวัญกำลังใจของพนักงาน”
สิ่งที่ไมเนอร์ทำคือ เราทำให้พนักงานเห็นและรู้ว่าสถานการณ์บริษัทเป็นอย่างไร เราบอกเลยว่าเราไม่ดี แจ้งให้พนักงานรู้ทุกเดือน ให้พนักงานเข้าใจ และเตรียมใจหมด ไม่มีใครพิเศษกว่าใคร เราต้องกู้ขวัญกำลังใจของพนักงานเพราะเรามองว่าเราอยู่ในธุรกิจของ “คน” มากกว่าธุรกิจ “อาหาร”
เพราะฉะนั้นการก้าวไปปีหน้าของแบรนด์จะต้องมี 3 สิ่งด้วยกัน คือ
“Agile Mindset” ปรับมุมมองอย่างรวดเร็วให้เข้ากับสถานการณ์ที่ต้องเริ่มต้นจากลีดเดอร์ก่อน
ถัดมาคือ Adaptive ปรับตัว และ flexibility ความยืดหยุ่น ที่ทั้งหมดนี้ต้องคุมด้วย Speed ทำทันที
ปิดท้ายกับกลุ่มธุรกิจ FMCG ที่อาจจะโดนกระทบไม่มากเท่าธุรกิจอื่น สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ Chief Marketing Officer – Thailand บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) เล่าให้ฟังว่า สินค้าที่ขายดีที่สุดของโอสถสภาคือ M-150 เดือนละ 120 ล้านขวด ในช่วงโควิด-19 ตอนล็อกดาวน์ก็ได้รับผลกระทบเช่นกัน
สิ่งที่โดนคือการแพลนงานไว้ล่วงหน้า 1 ปี โอสถสภาตั้งงบไว้ที่มหกรรมกีฬาโอลิมปิกที่จะจัดขึ้นที่ญี่ปุ่น เราต้องปรับแผนทั้งหมด
ในช่วงโควิด-19 โอสถสภาปรับตัวหลายอย่าง ทั้งในเรื่องของการรีสกิล จากพนักงานขับรถของผู้บริหารก็ปรับมาเป็นแมสเซนเจอร์ แอดมินต่าง ๆ ก็ปรับให้มาขายไดเร็กต์เซลล์
“พนักงานที่ห่วงคือพนักงานชงชิม ต้องเดินสายไปทั่วประเทศ จากที่เคยให้ลงพื้นที่เทแบ่งชิม ก็ให้ลูกค้าลองไปทั้งขวด และปรับการออกไปทำงานเป็นการทำ CSRช่วยเหลือหน่วยงานตามจุด
โชคดีที่โอสถสภามีพอร์ตโฟลิโอหลากหลาย เราสามารถทำแอลกอฮอล์เจลออกมาขายได้ภายใน 1 เดือน เราให้ฝ่ายพัฒนาทำสูตรและขอ อย. ให้เร็วที่สุด”
สุทิพาระบุว่าสิ่งที่ต้องทำต่อไปเรื่องของ “agility” ของเดิมขายไม่ได้ ก็ต้องมองว่าจะต้องขายอะไรต่อไป ในสถานการณ์แบบนี้ต้องมองให้กว้าง และมองให้ออกว่าคู่แข่งเป็นใคร รวมถึงเรื่องของ digitalzation ที่พฤติกรรมผู้บริโภคปรับตัวไปแล้ว
I
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline