ธุรกิจสายการบิน ฝ่าวิกฤตโควิดอย่างไร ? กรณีศึกษา แอร์เอเชีย

ในวันที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน แบรนด์ต้องปรับกลยุทธ์องค์กรอย่างไรให้ก้าวไปข้างหน้าได้

เพราะต่อจากนี้ “การตลาด” จะเป็นวิถีใหม่มากขึ้น

ถอดบทเรียนจาก 3 ยักษ์ใหญ่ จาก 3 ธุรกิจ จากเวที Thailand Marketing Day 2020 ในหัวข้อ Marketing Vaccines: People, Process, and Progress วัคซีนการตลาดต้านวิกฤต

เริ่มกันที่ธุรกิจที่โดนกระทบก่อนใคร หนีไม่พ้น ธุรกิจสายการบิน ที่ สันติสุข คล่องใช้ยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Thai Airasia ระบุว่า ถ้าให้เปรียบกับสถานการณ์น้ำท่วม ธุรกิจสายการบินคือผู้ประสบภัยที่อยู่ชั้นแรกที่โดนผลกระทบก่อนใคร โดนผู้บริโภคยกเลิกไฟลต์ก่อนที่จะยกเลิกการจองโรงแรมเสียอีก

แม้ไทยแอร์เอเชียเปิดให้บริการมานาน 17 ปี เจอมาแล้วหลายวิกฤต ทั้งไข้หวัดนก ซาร์ส สถานการณ์ทางการเมือง ทุกครั้งจะรู้ว่าสถานการณ์ต่าง ๆ นั้นจะจบลงเมื่อไหร่ แล้ว 2-3 เดือนการท่องเที่ยวก็กลับมา แต่สถานการณ์โควิด-19 ครั้งนี้ไม่รู้ว่าจะจบลงเมื่อไร

สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียทำสิ่งแรกในสถานการณ์นี้ คือความปลอดภัยของพนักงาน ถัดไปคือความปลอดภัยของผู้โดยสาร ที่ต้องมีอุปกรณ์ป้องกัน การฆ่าเชื้อต่าง ๆ

“ไทยแอร์เอเชียเรียนรู้จากกระทรวงสาธารณสุขที่เราเป็นสายการบินไฟลต์แรกที่ไปรับคนไทยที่อู่ฮั่น”

สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียทำต่อไป คือเรื่องของการบริหาร เรื่องรายได้ กำไรขาดทุนไม่ต้องพูดถึง แต่ต้องดูเรื่องกระแสเงินสด และต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างเข้าใจ

“ในช่วงวิกฤต เราคุยกับพนักงานทุกคน พนักงานทุกคนต้องช่วยกัน ผู้บริหารรับผลกระทบก่อน มีทั้งการลดเงิน ลดสวัสดิการ ไล่ลงไป กลุ่มพนักงานก็จะได้รับผลกระทบหลังสุด เป็นเฟส ๆ ไปเรื่อย ๆ เมื่อรายได้ของพนักงานหายไปเราหา second job ให้พนักงานมีรายได้เพิ่ม”

สันติสุขบอกอีกว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในยามนี้คือ “กำลังใจ” แม้ปัจจัยภายนอกไม่รู้ว่าจะจบลงเมื่อไหร่ แต่ปัจจัยภายในอย่างกำลังใจ และวิธีคิดเป็นสิ่งสำคัญ ให้พนักงานมองเห็นความจริงและมีแนวคิดที่ถูกต้อง

ต้องมองว่า ธุรกิจสายการบิน มีโอกาสที่จะกลับมา ทำให้ไทยแอร์เอเชียเลือกที่จะรักษา ‘คน’ และ ‘เครื่องบิน’ ไว้ เพราะต้องพร้อมที่จะกลับมาอย่างแข็งแรง แม้อาจจะยังกลับมาไม่ 100% เกิดธุรกิจใหม่ที่อาจจะข้ามสายพันธุ์มาเป็นคู่แข่ง แต่เชื่อว่าหลาย ๆ อย่างยังทดแทนไม่ได้ ท่องเที่ยวต้องไปสัมผัสจริง

สิ่งที่ไทยแอร์เอเชียจะโฟกัสต่อไปหลังจากนี้ สันติสุขบอกว่า ไทยแอร์เอเชียจะเป็นมากกว่าธุรกิจสายการบิน จะโฟกัสไลฟ์สไตล์มากขึ้น เปิดตัว airasia.com  เป็นแพลตฟอร์มไลฟ์สไตล์ที่ให้บริการครอบคลุมทั้งตั๋วเครื่องบิน โรงแรม อาหาร

เราจะเป็น OTA ที่มีสายการบินเป็นของตัวเอง ที่ขายของเองและทำราคาได้อย่างน่าสนใจ

ทั้งนี้ ไทยแอร์เอเชียมีเครื่องบินทั้งหมดกว่า 80 ลำ ปัจจุบันกลับมาให้บริการแล้ว 40 ลำ

ธุรกิจถัดมาที่เหมือนอยู่บนชั้นลอยได้รับผลกระทบคือ ธุรกิจอาหาร” ประพัฒน์ เสียงจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าให้ฟังว่า ไมเนอร์ฟู้ดมีแบรนด์ร้านอาหารอยู่ในพอร์ตประมาณ 8 แบรนด์ แต่ละแบรนด์ก็มีกลุ่มลูกค้าที่ไม่เหมือนกัน ทั้งนั่งรับประทานในร้าน เดลิเวอรี่ ซื้อกลับบ้าน หรือไดรฟ์ทรู

แบรนด์ที่อยู่ในห้างกระทบหนักที่สุดคือ ซิซซ์เล่อร์ สเวนเซ่นส์ รวมทั้ง เดอะ คอฟฟี่คลับ ที่มีสาขาอยู่ในจังหวัดท่องเที่ยว มีกลุ่มลูกค้าต่างชาติเป็นหลัก

สิ่งที่ไมเนอร์ทำในช่วงโควิด-19 นั้น ประพัฒน์ระบุว่า ต้องอย่าลืมว่าในพอร์ตของไมเนอร์มีธุรกิจโรงแรมอยู่ เราปรับองค์กรด้วยการเอาพนักงานจากฝั่งโรงแรมมาเป็นคอลเซ็นเตอร์ มาอยู่ในพอร์ตไมเนอร์ฟู้ด ที่ในช่วงนั้นการบริการเดลิเวอรี่เติบโต เพราะฉะนั้นหลายตำแหน่งงานเปลี่ยนแปลงไป

ส่งผลให้ในปีหน้าไมเนอร์ ฟู้ด จะไม่เน้นเปิดสาขาเยอะ เปลี่ยนระดับผู้จัดการ เฮดในแบรนด์ต่าง ๆ มาเป็นพร็อพเพอร์ตี้ แมเนจเมนต์ บริหารองค์กรให้มีกระแสเงินสดมากที่สุด

แบรนด์ที่แข็งแกร่งในช่วงโควิด-19 คือ พิซซ่า คอมปะนี บอนชอน และเบอร์เกอร์คิง

ประพัฒน์ระบุว่า บิล ไฮเนคกี้ พูดไว้ว่า สถานการณ์ครั้งนี้เหนื่อยที่สุด แต่เหนื่อยของคุณบิลนั้นไม่ใช่เรื่องกำไรขาดทุน แต่คือเรื่อง ขวัญกำลังใจของพนักงาน

สิ่งที่ไมเนอร์ทำคือ เราทำให้พนักงานเห็นและรู้ว่าสถานการณ์บริษัทเป็นอย่างไร เราบอกเลยว่าเราไม่ดี แจ้งให้พนักงานรู้ทุกเดือน ให้พนักงานเข้าใจ และเตรียมใจหมด ไม่มีใครพิเศษกว่าใคร เราต้องกู้ขวัญกำลังใจของพนักงานเพราะเรามองว่าเราอยู่ในธุรกิจของ “คน” มากกว่าธุรกิจ “อาหาร”

เพราะฉะนั้นการก้าวไปปีหน้าของแบรนด์จะต้องมี 3 สิ่งด้วยกัน คือ

“Agile Mindset” ปรับมุมมองอย่างรวดเร็วให้เข้ากับสถานการณ์ที่ต้องเริ่มต้นจากลีดเดอร์ก่อน

ถัดมาคือ Adaptive ปรับตัว และ flexibility ความยืดหยุ่น ที่ทั้งหมดนี้ต้องคุมด้วย Speed ทำทันที

ปิดท้ายกับกลุ่มธุรกิจ FMCG  ที่อาจจะโดนกระทบไม่มากเท่าธุรกิจอื่น สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ Chief Marketing Officer – Thailand บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) เล่าให้ฟังว่า สินค้าที่ขายดีที่สุดของโอสถสภาคือ M-150 เดือนละ 120 ล้านขวด  ในช่วงโควิด-19 ตอนล็อกดาวน์ก็ได้รับผลกระทบเช่นกัน

สิ่งที่โดนคือการแพลนงานไว้ล่วงหน้า 1 ปี โอสถสภาตั้งงบไว้ที่มหกรรมกีฬาโอลิมปิกที่จะจัดขึ้นที่ญี่ปุ่น เราต้องปรับแผนทั้งหมด

ในช่วงโควิด-19 โอสถสภาปรับตัวหลายอย่าง ทั้งในเรื่องของการรีสกิล จากพนักงานขับรถของผู้บริหารก็ปรับมาเป็นแมสเซนเจอร์ แอดมินต่าง ๆ ก็ปรับให้มาขายไดเร็กต์เซลล์

“พนักงานที่ห่วงคือพนักงานชงชิม ต้องเดินสายไปทั่วประเทศ จากที่เคยให้ลงพื้นที่เทแบ่งชิม ก็ให้ลูกค้าลองไปทั้งขวด และปรับการออกไปทำงานเป็นการทำ CSRช่วยเหลือหน่วยงานตามจุด

โชคดีที่โอสถสภามีพอร์ตโฟลิโอหลากหลาย เราสามารถทำแอลกอฮอล์เจลออกมาขายได้ภายใน 1 เดือน เราให้ฝ่ายพัฒนาทำสูตรและขอ อย. ให้เร็วที่สุด”

สุทิพาระบุว่าสิ่งที่ต้องทำต่อไปเรื่องของ “agility” ของเดิมขายไม่ได้ ก็ต้องมองว่าจะต้องขายอะไรต่อไป ในสถานการณ์แบบนี้ต้องมองให้กว้าง และมองให้ออกว่าคู่แข่งเป็นใคร รวมถึงเรื่องของ digitalzation ที่พฤติกรรมผู้บริโภคปรับตัวไปแล้ว

I

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer