เวลาเกิด Crisis เรื่องความน่าเชื่อถือ สิ่งที่ทำให้คน “เลิกเชื่อ” มักไม่ใช่แค่เหตุการณ์ต้นเรื่อง แต่อยู่ที่ 3 คำถามที่ค้างคาในใจ คือ เกิดอะไรขึ้นจริง? ใครรับผิดชอบ? แล้วมันจะไม่เกิดซ้ำได้อย่างไร?
หากองค์กรตอบคำถามนี้ไม่ได้อย่างเป็นระบบ วิกฤตจะลุกลามจาก “ปัญหาเฉพาะหน้า” ไปเป็น “ปัญหาความสัมพันธ์ระยะยาว” กับลูกค้า พนักงาน พาร์ตเนอร์ และสังคม
ตำรา Crisis Management สมัยใหม่มองว่า การแก้ “วิกฤตศรัทธา” ต้องทำ 2 งานพร้อมกัน คือ บริหารเหตุการณ์ และ บริหารความหมาย (meaning) ที่ผู้คนตีความต่อองค์กร
ด้านล่างนี้คือขั้นตอนที่แบรนด์หรือองค์กรสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง
ขั้นที่ 1: ตั้งศูนย์บัญชาการและ “ล็อกข้อเท็จจริง” ก่อนล็อกคำพูด
เริ่มจากตั้งทีม Crisis ที่มีอำนาจตัดสินใจชัดเจน แบ่งบทบาทสื่อสาร กฎหมาย ปฏิบัติการ ดูแลผู้ได้รับผลกระทบ และกำหนดโฆษกหรือผู้ที่สื่อสารคนเดียวเพื่อลดเสียงแตก หลายคู่มือของหน่วยงานรัฐเน้นตรงกันว่า ต้องมีโครงสร้างคณะทำงาน/ขั้นตอนรับแจ้งเหตุ ตรวจสอบข้อมูล ประเมินสถานการณ์ และรายงานตามลำดับ เพื่อลดความเสียหายในวงจำกัดก่อนสื่อสารออกไป
“ความเร็ว” สำคัญ แต่ต้องไม่แลกกับ “ความมั่ว” เพราะความผิดพลาดครั้งที่สอง (ให้ข้อมูลคลาดเคลื่อน) จะทำลายความเชื่อใจแรงกว่าครั้งแรก
ขั้นที่ 2: สื่อสาร 2 ชั้นตาม SCCT คือ ดูแลคนก่อน ซ่อมชื่อเสียงทีหลัง
กรอบ Situational Crisis Communication Theory (SCCT) ของ Coombs ชี้ว่า องค์กรมี “หน้าที่พื้นฐาน” 2 อย่างที่ต้องทำก่อนค่อยคิดเรื่องภาพลักษณ์ ได้แก่
- Instructing information บอกสิ่งที่คนควรทำเพื่อความปลอดภัย/ลดผลกระทบ
- Adjusting information ช่วยผู้คน “ตั้งหลักทางอารมณ์” อธิบายสิ่งที่องค์กรรู้-ไม่รู้ แสดงความห่วงใย และบอกขั้นตอนถัดไป
ในวิกฤตศรัทธา หลายองค์กรพลาดตรงรีบ “ปกป้องชื่อเสียง” ด้วยการแก้ตัวก่อน ทั้งที่สังคมยังไม่รู้สึกว่าองค์กรเห็นหัวผู้ได้รับผลกระทบ
ขั้นที่ 3: เลือก “ท่าทีรับผิดชอบ” ให้สอดคล้องระดับความผิด (ไม่ใช่เลือกตามความอยาก)
SCCT แนะนำให้ประเมินว่า สังคม “โยนความรับผิด” ให้เรามากแค่ไหน แล้วค่อยเลือกกลยุทธ์ตอบสนอง
- ถ้าองค์กรถูกมองว่ามีส่วนผิดสูง (เช่น ความประมาท/ป้องกันได้แต่ไม่ทำ) กลุ่มกลยุทธ์ที่มักจำเป็นคือ Rebuild: ขอโทษ รับผิด ชดเชย และประกาศแก้ระบบ
- ถ้าผิดบางส่วนหรือไม่ชัด อาจใช้ Diminish (อธิบายบริบท ลดความเข้าใจผิด) แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นการ “ปัด” ความรู้สึกคน
จุดสำคัญคือ การขอโทษที่ดีไม่ใช่ประโยคสวย ๆ แต่ต้องเชื่อมกับ “การแก้ไขจริง” งานวิจัยของ Harvard Business School ชี้ว่า องค์ประกอบที่ช่วยฟื้นความไว้วางใจคือการ ยอมรับความผิดพลาด, อธิบาย และเสนอการซ่อม/เยียวยา (offer of repair) อย่างเป็นรูปธรรม
ขั้นที่ 4: ใช้หลัก Image Repair คำพูดต้องมี “การแก้ไข” ไม่ใช่แค่ “การชี้แจง”
อีกกรอบที่นิยมคือ Image Repair Theory (Benoit) ซึ่งจัดชุด “คำตอบ” เวลาโดนโจมตีชื่อเสียง เช่น การปฏิเสธ การลดความร้ายแรง การชดเชย การแก้ไข และการยอมรับผิด/ขออภัย
แต่ในวิกฤตศรัทธา “Corrective action” มักเป็นตัวตัดสินเกม: คุณแก้ต้นเหตุเชิงระบบอะไร เปลี่ยนกระบวนการไหน เพิ่มกลไกตรวจสอบอะไร และจะเปิดให้ใครตรวจได้บ้าง
ขั้นที่ 5: ทำให้ความโปร่งใส “ตรวจได้” ด้วยมาตรฐาน/กลไก ไม่ใช่คำสัญญา
ถ้าวิกฤตเกี่ยวพันกับธรรมาภิบาลหรือความปลอดภัย การประกาศตั้งคณะกรรมการอิสระ ตรวจสอบโดยบุคคลที่น่าเชื่อถือ หรือยึดแนวมาตรฐานสากล จะช่วยเปลี่ยน “คำพูด” ให้เป็น “ระบบ” ได้
แนวทางในมาตรฐาน ISO 22361:2022 วางกรอบการสร้างขีดความสามารถด้านการจัดการวิกฤตแบบวางแผน-ทบทวน-ปรับปรุงต่อเนื่อง
ขั้นที่ 6: ช่วงฟื้นฟูหลังวิกฤต – สรุปบทเรียนแบบไม่ให้ลืม และสื่อสารความคืบหน้าเป็นระยะ
หลังเหตุการณ์สงบ อย่าจบด้วย “แถลงปิดเคส” แต่จบด้วย “รายงานความคืบหน้า” เพราะศรัทธาจะกลับมาเมื่อคนเห็นความสม่ำเสมอ อย่าง แก้แล้วจริง และติดตามผลจริง หลายแผน/คู่มือของหน่วยงานรัฐก็ย้ำเรื่องการจำกัดความเสียหาย สร้างความน่าเชื่อถือ และเตรียมความพร้อมบุคลากรเพื่อรับมือครั้งต่อไป
อย่าลืมว่าวิกฤตศรัทธาไม่ใช่สิ่งที่ซ่อมด้วยคำอธิบายเพียงครั้งเดียว แต่ซ่อมด้วย “พฤติกรรมที่สม่ำเสมอ” หลังจากนั้น ช่วงเวลาหลังวิกฤตคือบทพิสูจน์ตัวจริงของแบรนด์หรือองค์กร ว่าจะเปลี่ยนบทเรียนให้กลายเป็นสิ่งที่ถูกต้องได้หรือไม่ เพราะสุดท้ายแล้ว ความเชื่อถือไม่ได้กลับมาเพราะพูดเก่งขึ้น แต่กลับมาเพราะทำได้จริงมากขึ้น
อ้างอิง
Situational Crisis Communication Theory (SCCT) – Overview, Image Restoration Theory – Overview, Crisis communication – Crisis response strategies, คู่มือภาวะวิกฤต – OIC Infocenter