จาก…ปรัชญา Make THE Differenceเพื่อลูกค้า “ได้มากกว่า” Get MORE with TMB

ความมุ่งมั่น ในการวางรากฐานในการขับเคลื่อนธนาคารทหารไทย หรือ TMB ด้วยการใช้กลยุทธ์ของ Customer Centric มาเป็นพื้นฐานหลักในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการทางการเงินหลายรายการที่แตกต่าง เพื่อมุ่งตอบสนอง ทุกความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และทำให้ลูกค้ารู้สึกได้ว่าสิ่งที่ ทีเอ็มบี ได้ลงมือทำคือ “สิ่งที่แตกต่าง”  และ “ไม่เคยได้รับจากที่ไหนมาก่อน” 

 

กลายเป็นแนวปรัชญาของการทำงาน Make THE Difference ที่ ทีเอ็มบี นำมาใช้ในการสร้างสรรค์บริการทางการเงินให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง โดยมีความหมายที่ยิ่งใหญ่มากกว่าเพียง แค่จุดขายทางธุรกิจ หากแต่เป็นแนวคิดที่สามารถนำไปใช้ในการดำเนินชีวิตได้จริง และสร้างประโยชน์ให้กับปัจเจกชน เพื่อมนุษย์ และสังคมได้อีกด้วย

คงจำกันได้ว่าเมื่อไม่กี่เดือนก่อนมีข่าวดีที่เกิดขึ้นคือการที่ธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ได้ยกเลิกค่าธรรมเนียมในการเบิกถอน โอนเงิน และจ่ายบิล ข้ามเขต ในช่องทางดิจิทัล 

ซึ่งการยกเลิกค่าธรรมเนียมนี้ เป็นสิ่งที่ ทีเอ็มบีเป็นผู้บุกเบิกสร้างอุบัติการณ์ดังกล่าวมาก่อนตั้งแต่ 9 ปีที่แล้ว ด้วยบัญชีเงินฝาก “TMB No Fee” ที่ต่อมาได้มีการพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นกว่าเดิมจนเป็น “TMB All Free” ในปัจจุบัน

TMB All Free เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง และ Make THE Difference กลายเป็น Key success สำคัญที่ทำให้ ลูกค้านิยมใช้บริการของทีเอ็มบีเป็นธนาคารหลัก (Main Bank) อย่างเป็นประจำ

แต่ในอนาคตข้างหน้าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของพฤติกรรมลูกค้า ในโลกยุคดิจิทัล ความแตกต่างแบบเดิมอาจจะไม่เพียงพอ 

 

ลูกค้าทุกกลุ่มต้อง “ได้มากกว่า” (Get MORE with TMB)

เมื่อมาใช้บริการของทีเอ็มบีเป็นธนาคารหลักเป็นประจำ ลูกค้าจะได้รับทั้ง สิทธิประโยชน์ที่มากกว่า (More Benefits), มีเวลาใช้ชีวิตมากขึ้นสำหรับเรื่องอื่นที่สำคัญ (More Time) และ มีโอกาสที่ดีเพิ่มขึ้น (More Possibilities)”

โดยตั้งเป้าหมายขึ้นชั้นเป็นธนาคารที่ลูกค้าชื่นชอบและบอกต่อมากที่สุดในประเทศไทย (The Most Advocated Bank in Thailand) ภายในปี 2565

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวทีเอ็มบีกำลังเดินหน้าทำงานเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ อีกหลายอย่างเพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในยุคดิจิทัลได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆจะเกิดขึ้นได้อย่างไรให้ทันกับความต้องการของลูกค้าถ้าหากองค์กรยังมีแนวคิดบริหารแบบองค์กรใหญ่ที่แบ่งเป็นฝ่ายและมีลำดับขั้นตอนมากมาย 

พื้นที่ทำงานใหม่ agile บนชั้น 30 ของสำนักงานใหญ่ คือคำตอบหนึ่งของเรื่องนี้ 

 

Agile Working   แตกต่างเพื่อการทำงานที่เร็วขึ้น

ชั้น 30 บนสำนักงานใหญ่ของทีเอ็มบี เดิมคือห้องทำงานของผู้บริหารระดับสูงของธนาคาร แต่ถูกดัดแปลงให้เป็นที่ทำงานของทีม agile เป็นออฟฟิศโมเดลใหม่ในการทำงานโดยแบ่งเป็นทีมละประมาณ 5-10 คน ในแต่ละทีมประกอบด้วยพนักงานจากฝ่ายต่างๆ มาทำงานร่วมกันเช่นฝ่ายไอที ฝ่ายการตลาด ฝ่ายผลิตภัณฑ์ มีทั้งหมด 3ทีมใหญ่ คือทีมลูกค้ารายใหญ่ ทีมเอสเอ็มอี และทีมลูกค้ารายย่อย 

ทีม Agile จะได้รับโจทย์ให้คิดค้นผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆที่แตกต่างไปจากเดิม เพื่อกำจัด Pain Point ของลูกค้าให้ได้ โดยลักษณะการทำงานแบบใหม่ จากเดิมที่ต่างฝ่ายต่างทำแยกหน้าที่กันชัดเจนมาเป็นช่วยกันทำงาน ช่วยแสดงความคิดเห็นในมุมมองของตนเอง เป็นทีมงานเล็กๆไม่มีขั้นตอน ทำเร็ว เรียนรู้ข้อผิดพลาดเร็ว แล้วกลับมาแก้ไขใหม่อย่างรวดเร็ว ไม่ใช่วิธีการทำงานที่ผลิตภัณฑ์ชิ้นหนึ่งใช้เวลาคิดค้นกันเป็นเดือนๆแล้วค่อยปล่อยออกมาซึ่งไม่ทันกับพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงเร็วในทุกวันนี้แน่นอน

นอกจากลักษณะการทำงานแล้ว สภาพสิ่งแวดล้อมการทำงานก็ต่างออกไป บนชั้นนี้ทุกคนไม่มีโต๊ะทำงานประจำมีเพียงล็อกเกอร์ไว้เก็บของ จะนั่งตรงไหนก็ได้ เพื่อกระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจ คิดอะไรใหม่ๆออกมา 

 เป็นการทำงานแบบสตาร์ทอัพ เป็นองค์กรเล็กในองค์ใหญ่ ที่เน้นความเร็วและนวัตกรรมใหม่ๆ ไปสนองตอบลูกค้าอย่างรวดเร็ว

 

แบรนด์ต้อง “เข้มแข็ง” ลูกค้าถึงจะให้ “ใจ”

การที่จะก้าวผ่านยุค Digital Transformation ได้นั้นทีเอ็มบี ต้องให้ความสำคัญในการสร้างแบรนด์อย่างจริงจัง และวางยุทธศาสตร์ของแบรนด์ให้สอดคล้องกับโลกยุคใหม่ด้วย ปิติ อธิบายว่า เพื่อการสร้างแบรนด์ ให้แข็งแกร่งขึ้น ทีเอ็มบีได้กำหนดไว้ใน 5 เรื่องหลัก คือ 

1. ต้องสร้างความยอมรับของแบรนด์ หากทีเอ็มบี ไม่สร้างแบรนด์มาให้เป็นที่ยอมรับ ไม่ได้สร้างประสบการณ์ของแบรนด์ (Brand experience) มาก่อนหน้านี้การที่คนจะยอมรับว่า ทีเอ็มบีเป็นดิจิทัล แบงก์กิ้ง คงเป็นเรื่องยากคนไม่เชื่อ ถึงจะเชื่อก็อาจจะคิดว่าไม่ดีพอ เพราะทุกวันนี้ทุกธนาคารเป็นดิจิทัล แต่ความยากง่ายในการใช้ต่างกัน ขึ้นอยู่กับความมั่นใจต่อแบรนด์ของลูกค้าเป็นสำคัญว่าจะเลือกใช้บริการของใคร

“ผมก็เพิ่งได้รับข่าวดีว่าทางสมาคมผู้พิการทางสายตา เขาให้รางวัล ทีเอ็มบี ทัช โมบายล์ แอป ว่าใช้งานได้ง่ายที่สุด ขนาดลูกค้ามองไม่เห็น และเราก็ไม่ได้มีฟังก์ชั่นพิเศษ สำหรับผู้พิการทางสายตาเลย แสดงว่าสิ่งที่เราทุ่มเทและคิดเพื่อลูกค้านั้น ก่อให้เกิดประโยชน์จริงๆในการใช้งาน” 

2. ปรับโครงสร้างองค์กร ให้ทำงานรวดเร็วขึ้น คล่องตัวขึ้น การเป็นองค์กรใหญ่ ทำให้โครงสร้างองค์กรมีหลายระดับขั้นตอนมาก แต่ตลอดหลายปีที่ผ่านมาได้มีการปรับโครงสร้างให้ลดลงมาอย่างต่อเนื่อง เพื่อลดความซับซ้อนทำให้เป็นองค์กรแบบราบ (Flat Organization) จนปัจจุบัน มีระดับชั้นการบังคับบัญชาสั้นลงเหลือเพียง 5 ชั้น เท่านั้น

3. นำเครื่องมือใหม่ๆทางด้านเทคโนโลยี ดิจิทัลที่มีความสามารถ (digital capability) มาช่วยให้ลูกค้าได้รับความสะดวกรวดเร็วขึ้น 

4. การบริหารจัดการข้อมูล Big Data และนำข้อมูลที่มีอยู่มากมายให้สามารถนำมาใช้อย่างเป็นระบบและสามารถวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) เพื่อให้เข้าใจถึงความต้องการของลูกค้า ซึ่งจะทำให้สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงใจลูกค้าอย่างแท้จริงได้อย่างต่อเนื่องต่อไป

5. การเป็นพันธมิตรกับกลุ่มฟินเทค ซึ่งการที่จะเข้าไปเป็นพันธมิตรกับใครในเรื่องนี้ ปิติ กล่าวว่า 4 ข้อแรกจะต้องแข็งแรงเสียก่อน แล้วค่อยมาคิดถึงสิ่งที่แบงก์ทำไม่ได้ด้วยตัวเอง หรือไม่มีนโยบายที่จะทำเอง ต้องอาศัยความร่วมมือกันเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ 

จากความพร้อมใน 4 เรื่องดังกล่าวทำให้ปัจจุบันทีเอ็มบีได้เป็นพันธมิตรกับบริษัททางด้านเทคโนโลยี เพื่อมาตอบโจทย์ลูกค้าเช่น TMB WOW 

“เริ่มจากเราต้องการทำรอยัลตี้โปรแกรม ที่ดีกว่าเดิม ก็พยายามหาว่าใครทำเก่ง ทำได้ดี เราก็เข้าไปเป็นพาร์ทเนอร์กับเขา แล้วเอาเรื่องนี้มาเป็นส่วนหนึ่งในการบริการของเรา TMB WOW จะเปลี่ยนการทำธุรกรรมที่ธรรมดาๆของคุณให้กลายเป็นเรื่องสนุก สะสมคะแนนจากการทำธุรกรรมได้ง่ายๆ แล้วแลกรับของรางวัลได้จริง”

ส่วนรูปแบบในการเข้าไปสนับสนุนสตาร์ทอัพอย่างที่หลายๆธนาคารทำกันนั้น เขาให้ความเห็นว่า ทีเอ็มอีโฟกัสไปที่การสนับสนุนเอสเอ็มอีมากกว่า เอสเอ็มอีที่อาจจะเป็นสตาร์ทอัพ หรือไม่ใช่สตาร์ทอัพก็ได้ 

สัดส่วนรายได้ของ  ทีเอ็มบี ต้องเปลี่ยนไป

ที่ผ่านมาสินเชื่อของสถาบันการเงินในเมืองไทยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่ รายได้ของธนาคารประมาณ 40-50 %

สำหรับโครงสร้างรายได้ของทีเอ็มบี เป็นของกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่ประมาณ 60% รายย่อย 30% เอสเอ็มอี 15% 

ภายใน 5ปี ปิติต้องการเห็นโครงสร้างรายได้ใหม่ คือกลุ่มแรกรายได้ลดลงเหลือเพียง 1 ใน 3 แล้วเอาสรรพกำลังไปทุ่มเทให้กับกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอีที่ยังเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ไม่ดีพอ และสร้างรายได้เพิ่มเป็น 1 ใน 3 ส่วนอีก1ใน 3 มาจากลูกค้ารายย่อย โดยจะทำในเรื่องประกันและการลงทุนให้ดีกว่านี้เพราะคนไทยมีความเสี่ยงทั้งในเรื่องของความมั่นคงและความมั่งคั่ง

ในเรื่องความมั่นคง ก็ได้แก่ เรื่องของการรักษาพยาบาลที่ปัจจุบันราคาแพงมากในขณะเดียวกันคนไทยก็มีความรู้ในเรื่องประกันน้อย 

“ทำไมเวลาเราขับรถเราซื้อประกันแบบไม่เสียดาย หรือยอมรับได้ เพราะเรารู้ว่าชนทีคุ้มแน่นอน แต่ในเรื่องประกันชีวิต กลับมองว่าเรื่องประกันเป็นเรื่องที่น่าเบื่อ และไม่จำเป็น ซึ่งผมมั่นใจว่าเรามีช่องว่างที่จะพัฒนาในเรื่องนี้อีกมากสามารถ Make THE Difference ในเรื่องนี้ได้อีกเยอะ เริ่มตั้งแต่การเปลี่ยน mindset ของผู้บริโภค จนกระทั่งทำสินค้าที่สามารถตอบโจทย์ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้จริง”

ส่วนในเรื่องความมั่งคั่ง วันนี้เมืองไทยกำลังก้าวสู่สังคมของคนสูงวัย (aging society) ซึ่งต้องมาตั้งคำถามว่าแล้วปัจจุบันธนาคารมีผลิตภัณฑ์อะไรบ้างที่รองรับคนกลุ่มนี้ที่มีอัตราเพิ่มมากขึ้นทุกที 

“ทีเอ็มบี อาจจะมีผลิตภัณฑ์ ที่เอาเงินเกษียณมาออมในรูปแบบหนึ่ง โดยนำไปลงทุน แล้วค่อยๆผ่อนคืน เป็นรายเดือน หรืออาจจะมีประกันสุขภาพ สำหรับคนหลังเกษียณ ผมเชื่อว่าเมืองไทยยังมีโจทย์ของผลิตภัณฑ์ทางการเงินอีกมากที่ธนาคารพาณิชย์อาจจะทำได้ไม่ดีพอ โดยเฉพาะสำหรับคนกลุ่มนี้” 

 

“คน” คือสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของทีเอ็มบี 

ภาระหน้าที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของปิติ หลังขึ้นมารับตำแหน่ง CEO ของ ทีเอ็มบี คือการเดินสายไปพบปะกับพนักงาน 13 รอบ ในสาขาเกือบทั่วประเทศ 

“ผมไปเดินสายเล่าความจริงให้ทุกคนได้รู้จากปากผมเองว่า เราไม่มีแผนลดคนแบบฮวบฮาบแน่นอน แล้วผมต้องการให้ทุกคนเห็นทิศทางการทำงานที่ชัดเจนว่า เราจะไปทางไหน แล้วตัวพนักงานเองต้องทำอย่างไรบ้าง และสุดท้ายไปย้ำให้ทุกคนได้รับรู้ว่าเรามีเป้าหมายที่จะทำให้ลูกค้าร่วมกันคือ การเป็นธนาคารที่ลูกค้าชื่นชอบและบอกต่อมากที่สุดในประเทศให้ได้ในอีก 5 ปีข้างหน้า”

ในเรื่องของคนปิติอธิบายว่า ที่ผ่านมาคนของธนาคารค่อยๆลดลงอยู่แล้ว ปัจจุบันคนทั้งหมดมีประมาณ 8,500 คน ในขณะที่เมื่อ9-10ปีที่แล้วมีคนประมาณหมื่นกว่าคน ทั้งๆที่ตอนนี้ลูกค้าเพิ่มเป็นเท่าตัว ส่วนสาขาลดลงประมาณ 30 % จาก 500สาขาในช่วงเวลาเดียวกัน เหลือเพียง 430 สาขา เช่นเดียวกับตู้เอทีเอ็มที่ลดลง โดยลูกค้าสามารถไปใช้ตู้เอทีเอ็มของธนาคารอื่นได้โดยไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียม

“เหมือนกับร่างกายเราที่เมื่อเราตื่นเช้าขึ้นในวันหนึ่ง เมื่อ 9 ปีที่แล้ว รู้สึกว่าน้ำหนักเกิน เราเลยค่อยๆออกกำลังกายคุมอาหาร ใช้ชีวิตอย่างถูกต้อง ผมมั่นใจว่า 9-10 ปี ที่ผ่านมา เราใช้ชีวิตแบบนั้น ทำให้น้ำหนักลดลง และเพิ่มความแข็งแรง ด้วยน้ำหนักที่น้อยลง แต่เราแบกลูกค้าได้เยอะขึ้น” 

เขายอมรับว่าวิสัยทัศน์ของทีเอ็มบีตอนนั้นยาวไกลมาก ที่มองว่าในอนาคตเทคโนโลยีมาแน่นอน และสาขาที่เคยเป็นสินทรัพย์สำคัญนั้นใน 10 ปีต่อมาจะกลายเป็นภาระและหนี้สิน การขยายสาขาของทีเอ็มบีในหลายปีที่ผ่านมาเลยเป็นไปอย่างรอบคอบตามแผนกลยุทธ์ของธนาคาร 

“จำนวนของสาขาที่มีอยู่ประมาณ 400 กว่าสาขาผมว่ากำลังดี อาจจะมีปิดบางสาขา แต่ก็ไปเปิดสาขาใหม่ ตามพฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไปเพราะบางย่านของเมืองคนเคยมาเดินเยอะก็ลดน้อยลง บางทำเลเปิดใหม่คนก็คึกคัก เราจึงจำเป็นต้องย้ายโลเกชั่นตาม ” 

อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญในการเดินสายของผู้บริหารสูงสุดของแบงก์คนนี้คือ ต้องการชี้แจงให้พนักงานทุกคนทราบว่าเรื่องคนไม่ลดอย่างรุนแรง แต่คนที่เหลืออยู่ต้องปรับตัว “

คุณต้องเพิ่มศักยภาพของคุณ เพราะงานง่ายๆโดนเทคโนโลยีทำแทนไปเกือบหมดแล้ว เช่นเราลดTeller หรือพนักงานหน้าเคาน์เตอร์ ฝาก ถอน โอนเงินลง แล้วเทรนคนกลุ่มนี้ให้แนะนำลูกค้าได้ในเรื่องการลงทุน และสามารถนัดลูกค้าให้เจอกับพี่ที่เป็นที่ปรึกษาจากสำนักงานใหญ่ผ่านทางจอคอมพิวเตอร์กับผลิตภัณฑ์ หรือบริการใหม่ๆ ที่มีความซับซ้อน แล้วเรียนรู้ไปพร้อมๆกับลูกค้า เป็นการยกระดับความรู้ หรือทักษะของตัวเองไปด้วย”

หรือหมุนคนเก่งๆ จากเคาน์เตอร์มาเป็น Relationship Manager ไปดูแลลูกค้ารายย่อย เพื่อให้แต่ละคนสามารถทำงานที่มีคุณค่าขึ้น แต่ยอมรับว่ามีบางส่วนจริงๆที่ปรับตัวไม่ได้ รู้สึกว่าพอแล้ว ทำงานมานานแล้ว ต้องการลาออก ก็เปิดให้มีการเออลี่ รีไทร์ แต่เป็นแค่ส่วนน้อยเท่านั้น 

แต่ละปีทีเอ็มบี ยังรับพนักงานใหม่ เพราะโดยธรรมชาติมีการลาออกปีละประมาณ 5-15% โดยใช้ประโยชน์จากตรงนี้ รับประเภทของคนที่ทางธนาคารจำเป็นต้องมีเพิ่มขึ้นเข้ามาเช่นนักวิเคราะห์ข้อมูล รวมทั้งคนที่อาจจะไม่ได้มาจากสายการเงินโดยตรง“

เราต้องอัพเกรดทักษะคนเก่า และก็ดึงทักษะใหม่ๆจากคนใหม่เข้ามาหลอมรวม ถึงจะเกิดการเปลี่ยนแปลงได้ และตอนนี้อายุเฉลี่ยของพนักงานทีเอ็มบี คือ 37 ปี เป็นเจน X 30% เจน Y 64 % ที่เหลือ อีก 6% คือ BB เราเป็นบริษัทที่ยังหนุ่มมากนะครับ ยังแข็งแรงพร้อมที่จะรับมือกับเรื่องต่างๆ ที่ท้าทายได้แน่นอน ”

 

“สังคม” คือพันธกิจสำคัญ ที่ทีเอ็มบีไม่เคยทิ้ง 

สุดท้ายปิติย้ำว่า Make THE Difference เป็นเรื่องที่พูดง่ายแต่ทำยาก แต่ด้วย Brand DNAs ที่เข้มแข็ง ทั้งในการท้าทายสิ่งที่เป็นอยู่ (Challenge Status Quo) ใส่ใจทุกรายละเอียด (Committed to Quality) จริงใจ (Genuine) และ ง่ายใช้งานได้จริง (Simple & Easy) และการยึดมั่นในปรัชญา Make THE Difference เป็นหลักในการทำงานของทุกคนในทีเอ็มบี “

 

---

ติดตาม Marketeer ได้หลากหลายรูปแบบ