ทำไม ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ จึงพาไปรษณีย์ไทยกลับมาทำกำไรได้อีกครั้ง
วันนี้ (3/8/2569) ไปรษณีย์ไทยเผยผลประกอบการปี 2568 โดยมีรายได้รวม 22,173 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจาก 20,993 ล้านบาทในปีก่อน พร้อมพลิกกลับมามีกำไรสุทธิ 120 ล้านบาท
ขณะที่ธุรกิจโลจิสติกส์ยังเติบโต และมีสัดส่วนรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 51% ของรายได้รวมทั้งที่ต้องผชิญแรงกดดันจากต้นทุนน้ำมัน
นับเป็นการกลับมาทำกำไรอีกครั้ง หลังจากหลายปีที่ผ่านมาขาดทุนต่อเนื่อง แม้จะเคยมีกำไร 78 ล้านบาทในปี 2566 ก่อนกลับไปขาดทุน 187 ล้านบาทในปี 2567
ในยุครุ่งเรืองคู่แข่งยังน้อยบนโลกใบเดิม ปี 2560 ปณท เคยทำรายได้ 28,293 ล้านบาท และมีกำาไรสูงถึง 4,212 ล้านบาท
แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าตัวเลขในงบการเงิน ไม่ใช่แค่การกลับมามีกำไร หากแต่คือ “วิธีคิด” ของผู้นำที่กำลังพาองค์กรอายุ 144 ปี ปรับตัวเพื่อรับมือกับการแข่งขันของโลกใบใหม่ที่ไม่เหมือนเดิม
ย้อนกลับไปในปี 2564 ปีที่ ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ เข้าดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ช่วงเวลานั้นแทบไม่มีใครอยากเข้ามาเป็นแม่ทัพของไปรษณีย์ไทย เพราะองค์กรกำลังมีรายได้ลดลงต่อเนื่อง การแข่งขันรุนแรงขึ้นทุกวัน สงครามราคาก็กำลังเดือด ขณะที่องค์กรยังต้องแบกรับภารกิจของรัฐวิสาหกิจในการให้บริการประชาชนทั่วประเทศ แม้หลายพื้นที่จะไม่คุ้มทุนก็ตาม
หลายคนเตือน ดร.ดนันท์ ว่า
“อย่ารับเลย เหนื่อยนะ คนก็เยอะ ปัญหาก็มาก”
เขาฟัง ขอบคุณ แต่กลับตอบตกลง ไม่ใช่เพราะคิดว่างานง่าย แต่ เพราะเชื่อว่าไปรษณีย์ไทยยังมีศักยภาพที่จะต่อยอดได้
หลายคนมองไปรษณีย์ไทยเป็นเพียงบริษัทขนส่ง
แต่ด้วยประสบการณ์กว่า 25 ปีในธุรกิจโทรคมนาคม ดร.ดนันท์กลับมองต่างออกไป สำหรับเขา ไปรษณีย์ไทยคือ Network Company
ศูนย์คัดแยกพัสดุไม่ต่างจากชุมสายโทรคมนาคม บุรุษไปรษณีย์ก็ไม่ต่างจากสายไฟเบอร์ออปติกที่เชื่อมต่อบริการไปถึงปลายทาง
สิ่งที่แตกต่างมีเพียงว่า เครือข่ายของไปรษณีย์ไทยไม่ได้ส่งข้อมูล แต่ส่งสินค้า บริการ และความสัมพันธ์ไปถึงผู้คนทั่วประเทศ
ดังนั้น ในวันที่หลายคนเห็นต้นทุน เขากลับเห็น “สินทรัพย์”
เพราะเครือข่ายที่ครอบคลุมทั่วประเทศ และความเชื่อมั่นที่คนไทยมีต่อไปรษณีย์ไทย ถือเป็นจุดแข็งสำคัญขององค์กร
นั่นทำให้เขาเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยน “นิยาม” ขององค์กร จากบริษัทส่งพัสดุ เป็นองค์กรที่มีเครือข่ายระดับประเทศ
เมื่อมองแบบนี้ คำถามก็เปลี่ยนจาก “จะส่งพัสดุให้มากขึ้นอย่างไร” เป็น “จะใช้เครือข่ายที่มีอยู่สร้างคุณค่าใหม่ได้อย่างไร”
แนวคิดนี้จึงกลายเป็นหนึ่งในจุดตั้งต้นของการเปลี่ยนแปลงองค์กร
สิ่งที่ยากที่สุด ไม่ใช่การแข่งขัน แต่คือ “คน”
เมื่อเข้ามาทำงานจริง ดร.ดนันท์พบว่า ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่สงครามราคา หรือจำนวนคู่แข่ง แต่อยู่ที่การขับเคลื่อนองค์กรที่มีพนักงานกว่า 40,000 คน
องค์กรที่อยู่มานาน ย่อมมีวิธีคิดและวัฒนธรรมที่สั่งสมมาหลายสิบปี การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ใช่เรื่องของระบบเพียงอย่างเดียว แต่คือการทำให้คนทั้งองค์กรเชื่อว่า “การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น”
เขาเคยกล่าวกับ Marketeer ว่า
“สายไฟเบอร์ไม่มีชีวิตจิตใจ ทุกเส้นเหมือนกันหมด ควบคุมด้วยระบบได้ แต่ที่นี่คือคน มีชีวิต มีอารมณ์ มีความรู้สึก และมีอยู่ถึงสี่หมื่นคน”
สำหรับเขา ต่อให้กลยุทธ์ดีเพียงใด หากคนในองค์กรไม่เชื่อ การเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีวันเกิดขึ้น
ผู้บริหารที่ไม่มองคู่แข่ง
หากถามผู้บริหารธุรกิจโลจิสติกส์ว่า วันนี้กำลังแข่งกับใคร หลายคนคงตอบชื่อคู่แข่งในตลาด แต่คำตอบของดร.ดนันท์กลับต่างออกไป
“จริง ๆ แล้วเราไม่ได้แข่งกับบริษัทขนส่ง แต่แข่งกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป”
เมื่อเลิกมองว่า “คู่แข่งกำลังทำอะไร” คำถามขององค์กรก็เปลี่ยนเป็น
“ลูกค้าต้องการอะไร” และ “ทำอย่างไรให้ลูกค้าเลือกเรา”
เมื่อเข้าใจความต้องการของตลาดมากขึ้น ไปรษณีย์ไทยจึงเริ่มต่อยอดเครือข่ายเดิมให้สร้างบริการและธุรกิจรูปแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็น First Mile Service, ThailandPostMart หรือบริการดิจิทัลต่าง ๆ เพื่อเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของคนไทยในทุกช่วงวัย
คำถามของผู้นำเปลี่ยน วิธีคิดของคนในองค์กรก็เปลี่ยนตาม จากองค์กรที่เคยถูกมองว่าใหญ่ เทอะทะ และปรับตัวช้า ค่อย ๆ เริ่มเห็นผลของการเปลี่ยนแปลง
กำไร เป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย
ผลประกอบการปี 2568 ที่กลับมาทำกำไรได้อีกครั้ง อาจเป็นเพียงผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ไม่ใช่จุดเริ่มต้น
เพราะตลอดหลายครั้งที่มีโอกาสพูดคุยกับ ดร.ดนันท์ ผู้เขียนแทบไม่เคยได้ยินเขาพูดถึงการโค่นคู่แข่ง หรือการเป็นเบอร์หนึ่งของตลาด
แต่กลับได้ยินคำว่า “ลูกค้า” “ความสัมพันธ์” และ “ความเชื่อมั่น” อยู่ซ้ำแล้วซ้ำอีก
สิ่งที่ดร.ดนันท์พยายามผลักดัน จึงไม่ใช่เพียงผลประกอบการในแต่ละปี แต่คือการทำให้องค์กรอายุเกือบ 150 ปี สามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจ