เศรษฐา ทวีสิน บอสใหญ่ แสนสิริ ย้ำ วันนี้หมดเวลาสร้างภาพ ต้องทำทุกอย่างเพื่อเงินสด (สัมภาษณ์พิเศษ)

ตลอดระยะเวลา 30 กว่าปี เศรษฐา ทวีสิน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) เจอวิกฤตหนัก ๆ มาแล้วหลายครั้ง  

หนักที่สุดคือช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง เมื่อปี 2540 เขาเล่าว่า ขนาดขับรถเบนซ์อยู่ดี ๆ ก็โดนเจ้าหนี้ยึดไปเลย เพราะติดหนี้ค่าเสาเข็มอยู่ 3 ล้านกว่าบาท

ในภาพรวม วิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้อาจจะหนักที่สุด เพราะกระทบเป็นวงกว้างมาก และยังไม่รู้ว่าสิ้นสุดเมื่อไหร่

แต่สำหรับแสนสิริ บทเรียนจากทุกวิกฤตที่ผ่านมาทำให้บริษัทได้เรียนรู้ที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองและทำธุรกิจด้วยความระมัดระวังมากขึ้น  

Speed to Market Strategy

ครั้งนี้ก็เช่นกัน เศรษฐารับมือโดยใช้กลยุทธ์ในการสร้างความรวดเร็วและว่องไว (Speed to Market Strategy) โดยทันที

เช่นเป็นเจ้าแรก ๆ ในวงการอสังหาฯ ที่กล้าตัดสินใจยอมขายบ้านในราคาเท่าทุน หรือยอมขาดทุน

“สมมุติ ผมเคยขายบ้านหลังหนึ่งราคา 10 ล้านบาท ต้นทุนจริง 9 ล้าน กำไรประมาณ 1 ล้าน แต่ถ้าลูกค้าบอกมีเงิน 9 ล้าน ผมก็ยอมขายแล้วครับ แล้วถ้าบ้านหลังนั้นอยู่ปลายซอย ซึ่งอาจจะขายยากเข้าไปอีก ได้ราคา 8.2 ล้าน บางทีผมก็ขายนะครับ ยอมขาดทุน 8 แสน กำไรไม่มีไม่เป็นไร เอาเงินสดมาก่อนดีกว่า”

บวกกับการอัดแคมเปญแรง ๆ เช่น “แสนสิริผ่อนให้” ที่แสนสิริผ่อนให้ทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยสูงสุดถึง 24 เดือน

หมายถึงหากต้องผ่อนเดือนละ 3 หมื่นบาท แสนสิริผ่อนให้ก่อนเลย ลดต้นลดดอกไป 24 เดือน

เป็นการกระตุ้นลูกค้าให้กล้าตัดสินใจ เปลี่ยนความกลัวของลูกค้าให้เป็นโอกาส

โดยเฉพาะลูกค้าที่มีอาชีพสุ่มเสี่ยงกับเรื่องรายได้ในช่วงโควิด-19 เช่น ธุรกิจสายการบิน โรงแรม ที่อาจจะมีเงินเก็บพอที่จะดาวน์ แต่พอจะผ่อนต่อเดือนต้องคิดหนัก เพราะไม่รู้จะเปิดบริการเมื่อไหร่ ต้องลดเงินเดือนมากแค่ไหน

“แคมเปญนี้ทำให้ลูกค้าไม่ต้องพะวงในเรื่องผ่อนบ้านถ้าใน 2 ปีนี้ โรงแรมไม่กลับมาเปิด สายการบินไม่กลับมาบิน ก็คงตัวใครตัวมันแล้วครับ แต่ผมก็เชื่อว่าภายในระยะเวลา 24 เดือนนี้ สถานการณ์ก็น่าจะกลับมาเหมือนเดิม หรือใกล้เคียงเดิม ลูกค้าก็กลับมารับภาระการผ่อนได้”

เข้าหาคู่ค้า-ซัปพลายเออร์ ร่วมด้วยช่วยกัน  

ในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา ยอดขายโครงการแสนสิริรวมกันเป็นแสนล้าน สร้างรายได้ให้คู่ค้าและซัปพลายเออร์บางราย ที่เป็นพันธมิตรทำงานร่วมกันมานานหลายพันล้านบาท

เป็นลูกค้าเป้าหมายอีกกลุ่มหนึ่งที่เขาไม่มองข้ามในช่วงสถานการณ์เช่นนี้

“ผมถามว่าถ้าคุณได้เงินผมไปเยอะขนาดนี้ จะเป็นการขอที่มากไปมั้ย ถ้าจะให้คุณช่วยมาซื้อคอนโดผมสักยูนิต แหมรู้จักกันทำธุรกิจกันมา 10 กว่าปี ขอแค่นี้สบายมาก เขาซื้อเลย ผมทำอย่างนี้ได้เงินมาทั้งหมดเท่าไรรู้มั้ยครับ ประมาณ 2 พันล้านบาทครับ”

ผลก็คือ ช่วงครึ่งแรกของปี 63 แสนสิริสามารถปิดการขายโครงการที่อยู่อาศัยไปถึง 21 โครงการ มูลค่ารวม 34,500 ล้านบาท มียอดโอนโครงการที่อยู่อาศัยทุกประเภทที่สร้างเสร็จและส่งมอบให้กับลูกค้าไปแล้วถึง 25,220 ล้านบาทเติบโตจากปีก่อนหน้า 152%

นับว่าเป็นยอดการโอนที่สูงสุดของแสนสิรินับตั้งแต่ตั้งบริษัทมา 36 ปี ทุบทุกสถิติการโอนที่เคยทำได้สูงสุด ทั้งในรอบครึ่งปีและรายไตรมาส  

“แน่นอนกำไรก็ต้องลดลงไป และใครจะหาว่าเป็นเพราะผมขายของขาดทุน ผมไม่สนใจครับ แสนสิริมีโครงการเป็นแสนล้าน สต๊อกเรามีเป็นหมื่นล้าน ขาดทุนนิดหน่อยไม่เป็นไรหรอก เราต้องเน้นเรื่องการอยู่รอดก่อน ”

วิธีคิดแบบนี้ผู้ถือหุ้นอาจจะไม่พอใจ แต่เขาก็คือผู้ถือหุ้นใหญ่ในบริษัทแสนสิริคนหนึ่ง

“ผมบอกแล้วว่าผมยอมที่จะได้กำไรน้อยลง พูดอย่างนี้อันตรายนะครับ ราคาหุ้นแสนสิริอาจจะไม่ขึ้นก็ได้ แต่ผมไม่เป็นไร ผมไม่ได้กู้เงินมาซื้อหุ้น ผมไม่สน เอาเรื่องความจริงดีกว่า เป็นเรื่องของความอยู่รอด”

เขาเชื่อว่าแคมเปญดังกล่าว รวมทั้งการลดแลกแจกแถม อาจจะลากยาวไปประมาณ 12-18 เดือนแน่นอน ดังนั้น รายได้และกำไรของแสนสิริก็อาจจะลดลงตามไปด้วยแน่นอน

“หมดเวลาสร้างภาพแล้วล่ะครับ ทุกคนต้องยอมรับความจริง ต้องทำทุกอย่างเพื่อให้มีเงินสดในมือ ภาพของคุณที่สร้างได้ตอนนี้คือการดูแลลูกค้าหลังการขาย”

ในขณะเดียวกันโครงสร้างรายได้ของบริษัทแสนสิริก็จำเป็นต้องเปลี่ยนไปครั้งใหญ่ เช่น โครงการคอนโดมิเนียมกับบ้าน สัดส่วนเดิมอยู่ที่ 50-50 แต่ในปี 2564 เป็นต้นไป สัดส่วนจะเปลี่ยนเป็นบ้านเดี่ยว ทาวน์เฮาส์ จะอยู่ที่ 75-80% ที่เหลือเป็นคอนโดมิเนียม และน่าจะอยู่ที่สัดส่วนนี้ไปอีกประมาณ 2-3 ปี

พนักงานเป็นทรัพยากรที่ “สำคัญ” ไม่ใช่แค่พูด แต่ทำให้เห็น

แสนสิริมีพนักงานทั้งหมด รวมบริษัทในเครือประมาณ 4 พันคน วิธีคิดของผู้นำองค์กรทุกครั้งที่เจอวิกฤตคือ

ต้องทำให้พนักงานมั่นใจก่อนว่าเขาจะไม่ถูกเลิกจ้าง กำลังใจก็ยังเต็มร้อย เพราะไม่อย่างนั้นแล้ว กลยุทธ์ต่าง ๆ ที่วางไว้ว่าจะฝ่าวิกฤตด้วยกันก็ไม่มีความหมาย

 “ถ้าเราสามารถให้ความมั่นใจเขาได้ว่า ในวิกฤตที่หนักขนาดนี้ บริษัทไม่มีการเลิกจ้าง ไม่มีการลดเงินเดือน เขาก็พร้อมจะฝ่าวิกฤตไปกับเราทันที ผมเลยประกาศเรื่องนี้ไปอย่างชัดเจนตั้งแต่ต้นเดือนกุมภาพันธ์”

เขาย้ำว่า

“คือเศรษฐกิจไทยก็ไม่ได้แย่มาตลอด 10 ปีที่ผ่านมา บริษัทขนาดใหญ่ ขนาดกลางก็มีกำไรสะสม เรียกว่ามีบุญเก่าเยอะ ถึงเวลาแล้วที่ต้องช่วยเหลือ พยุงคนที่ทำงานกับเรามา ถ้าทุกคนช่วยกัน และเสียสละบ้างในการที่จะยอมมีกำไรน้อยลง หรือขาดทุนบ้าง แต่อุ้มพนักงาน ซึ่งต่อเนื่องไปยังครอบครัวของเขาอีกหลายคน ให้มันผ่านช่วงนี้ไปได้ 12-18 เดือน ผมเชื่อว่าเศรษฐกิจจะกลับมาได้รวดเร็วขึ้น”  

Speed Up X2 ในสไตล์ของ เศรษฐา ทวีสิน

เป็นวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของเศรษฐา ที่ชี้นำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน โดยต้องปรับปรุงตัวเองในแง่วิธีการทำงาน เน้นความเร็ว (Speed) ให้มากขึ้น เน้นผลลัพธ์ในระยะเวลาที่สั้นขึ้นจากเดิม (ทุกอย่างหาร 2)

“Speed หาร 2 เป็นวลีที่สวย จำง่าย ทุกคนชอบ เห็นด้วย แต่พอมาที่ตัวเองกลับติดขัด ต้องเป็น 8 อาทิตย์เหมือนเดิม เหลือแค่ 4 ทำไม่ได้ ทำยาก นี่คือปัญหาใหญ่ มักจะมีข้ออ้างที่หาร 2 ไม่ได้กัน ผมเลยสั่งในระดับหัวหน้างานไปว่าต้องทำเป็นตัวอย่างให้ลูกน้อง ง่าย ๆ เลยเอกสารคุณเต็มโต๊ะ เคยใช้เวลาเซ็น 12 ชั่วโมงก็ต้องเหลือ 6 ชั่วโมง”

แต่ถ้าทำไม่ได้ในยุควิกฤตอย่างนี้ ทุกอย่างยังทำในความเร็วเท่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ก่อสร้าง การขาย การโอน มีปัญหาแน่นอน

จะ Speed ได้ Culture ต้องเปลี่ยน

ภาพของ สิริ แคมปัส (Siri Campus) ออฟฟิศใหม่ของชาวแสนสิริ ที่ตั้งอยู่ในบริเวณเดียวกันกับโครงการ T77 บนถนนสุขุมวิท 77 เรียกได้ว่า เป็นออฟฟิศในฝันของหลาย ๆ คน

โดยเฉพาะประชากรแสนสิริที่เป็น Gen Z และ Gen Y มากถึง 70%

อาคารที่โปร่งโล่ง ไร้พาร์ทิชันกั้น มุมทำงานที่ไม่ใช่โต๊ะทำงานแบบเดิม ๆ แต่ดูสวยงามทันสมัย และ Work Anywhere Anytime เลือกที่นั่งทำงานได้อย่างอิสระ ที่สำคัญ คิดงานไม่ออกเข้าฟิตเนสวิ่งสักรอบ เต้นซุมบ้าหรือต่อยมวยสักคลาสก็ยังได้ เพราะที่ Siri Campus ปรับการทำงานเป็นแบบ Flexible Working Time เลือกเวลาทำงานได้แบบตามใจชอบ

เศรษฐาบอกว่า ออฟฟิศใหม่ถือว่าเป็น 1 ใน Speed to Market เป็นวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ ที่จะเอื้อต่อเรื่องความคิดสร้างสรรค์ และการทำงานร่วมกัน

สถานที่เป็นเพียงสิ่งประกอบส่วนหนึ่ง แต่สิ่งสำคัญคือ ผู้บริหารต้องเปิดใจ และเปลี่ยนแปลงตัวเอง เพื่อให้ลูกน้องกล้าพูด กล้าถาม กล้าแสดงความคิดเห็น โดยไม่มองว่าความกล้า คือความก้าวร้าว

เศรษฐากำลังสะท้อนให้เห็นว่าผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีคิด เริ่มจากเขามีห้องทำงานสวยหรูอยู่บนชั้น 6 แต่กลับลงมาใช้เวลาทำงานส่วนใหญ่อยู่ที่ WAC cafe ซึ่งเป็น co working space ของบริษัทในบริเวณชั้นล่างร่วมกับพนักงานคนอื่น ๆ ใครเดินเข้าออกผ่านไปผ่านมาเขาเห็นหมด และทุกคนสามารถเข้าหาเขาได้ทันที

“ผมไม่ได้นั่งอยู่บนหอคอย ไม่มีเลขา 3 ชั้น ผมอยากเห็นพนักงานทำงานร่วมกันตามโคเวิร์กกิ้งสเปซต่าง ๆ ให้พวกผู้บริหารระดับสูงออกมาเดินพบปะกับพนักงาน โดยไม่จำเป็นต้องเจอกันตอนประชุม คือต้องให้ชัดเจนว่าเราอยู่ในโลกสมัยใหม่แล้ว”

เขาบอกว่ามีหลายบริษัทใหญ่ ๆ มาขอดู สิริ แคมปัส

“ผมก็ยินดีนะ แต่ก็บอกไปว่าพฤติกรรมผู้บริหารต้องเปลี่ยนเป็นเรื่องจำเป็นมากกว่าออฟฟิศสวย ๆ นะครับ คุณไม่เปลี่ยนคุณก็ Speed to Market ไม่ได้”   

ในขณะเดียวเขายอมรับว่าช่วงเวลาแบบนี้ผู้บริหารต้องทำงานหนักขึ้น เพื่อให้ก้าวผ่านช่วงนี้ให้ได้ เศรษฐา ทวีสิน ย้ำว่า “ผมเป็นคนกลัวการแพ้อย่างที่สุด ดังนั้นผมต้องไม่แพ้ ผมยอมเหนื่อย”

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer