ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม คุยกับซีอีโอคนใหม่ ในโลกที่ไม่เหมือนเดิมของ เอสซีจี
นาทีนี้แสงกำลังลงตรง “พี่โป้ง” ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม CEO คนที่ 12 ของเอสซีจี ต่อจากพี่รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส
เมื่อผู้เขียนถามว่ารู้มานานแค่ไหนแล้วว่าจะต้องขึ้นมารับตำแหน่งต่อจากพี่รุ่งโรจน์
พี่โป้งไม่ได้ตอบคำถามนี้ แต่อธิบายด้วยใบหน้ายิ้ม ๆ ว่า
“จนถึงวันนี้ (ปลายเดือนพฤษภาคม 2566 ) ยังไม่ได้มีการประกาศออกมาเลย แต่โดยระบบผู้นำของเอสซีจีจะรู้ล่วงหน้าเสมอ อย่างปีนี้เรามีการประชุมงานบุคคลใหญ่ที่กัมพูชา และได้มีการพูดถึง CEO ของเอสซีจีหลังจากผมเกษียณแล้วด้วยซ้ำว่าจะเป็นใคร ทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้ประกาศเรื่องของผม”
ความหมายคือเอสซีจีให้เวลากับการเฝ้าดูคนที่จะมารับตำแหน่งตาม Succession plan กันนานพอสมควร คนที่จะอยู่ในกลุ่มคนมีศักยภาพก็จะค่อย ๆ ถูกมอบหมายงานสำคัญให้ทำ
เล่าถึงตอนนี้ พี่โป้งบอกว่าต้องมองภาพตัวเองย้อนหลังกลับไปประมาณ 20 ปีว่าทำอะไรมาบ้าง
ในสมัยนั้นประมาณปี 2543-2547 พี่โป้งเป็นผู้จัดการ e-Commerce and e-Business ของธุรกิจเคมิคอลส์
หลังจากนั้นปี 2547-2553 ก็ไปเป็นผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจและวางแผนองค์กร ธุรกิจเคมิคอลส์
“จากฝ่ายไอทีมาเป็นฝ่ายวางแผนของเคมิคอลส์ ไม่ง่ายนะครับ ปกติไอทีคือ Back Office การก้าวมาเป็น Business Planning ต้องถือว่าเป็นเรื่องไม่ธรรมดาแล้วนะครับ เพราะต้องมานั่งเรียนงานกันใหม่
ปี 2555-2561 ยังถูกมอบหมายให้รับผิดชอบอภิมหาโครงการ Long Son Petrochemicals Company Limited (LSP) โครงการปิโตรเคมีครบวงจรขนาดใหญ่แห่งแรกที่ประเทศเวียดนาม
พี่โป้งเข้าไปบุกเบิกโครงการนี้ตั้งแต่ยังอยู่ในตำแหน่งหัวหน้าวางแผนของเคมิคอลส์ โดยก่อนหน้านั้นเข้าไปสำรวจพื้นที่ในหลายประเทศ เช่น อินโดนีเซีย เวียดนาม ฟิลิปปินส์ พม่า กัมพูชา
“ถ้าจำไม่ผิด ตอนนั้นผมคือเพิ่งปรับเป็น จ.2 หน้าตายังสดใสอยู่เลย เขาเรียกพวกหมูไม่กลัวน้ำร้อน เวียดนามนี่ผมขึ้นเหนือล่องใต้เลย ดูตั้งแต่เหนือยันใต้ จะเอาตรงไหนดีสุด พอได้ทำเลที่มั่นก็ฟอร์มทีมลุยเลย โอ้โห! ยิ่งทำยิ่งติด ยิ่งทำยิ่งมีปัญหาเพราะ Key Assumption แต่ละเรื่องมันท้าทายหมดเลย นี่ก็ติด นั่นก็ติด หลายคนเลิกทำไป”
แต่พี่โป้งก็ยังสู้ ทำไป แก้ไป จนกระทั่งช่วงปี 2561 โปรเจกต์ LSP ใกล้จะเป็นรูปเป็นร่าง
“ผมก็รู้สึกว่าเอาล่ะวะ เราจะได้เข้าสู่โหมดมีความสุขที่มั่นคงแล้ว ผมก็จะได้คุมโปรเจกต์แล้ว รู้สึกสบายละ มือขวามือซ้ายลูกพี่ลูกน้อง เรียกว่าเข้าขากันหมด”
แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ
วันหนึ่งพี่รุ่งโรจน์มาเยี่ยมโครงการ ก็พาไปดูไซต์งาน ดูโน่นดูนี่เยอะแยะไปหมด ตกเย็นพอเดินกลับมาโรงแรมพี่เขาก็บอกว่า
“เออ โป้งเดี๋ยวนั่งคุยกันตรงล็อบบี้ต่ออีกนิดหนึ่งนะ ผมก็ครับพี่ นึกว่าแกจะถามอะไรเพิ่ม เตรียมจดแล้ว ผมจะย้ายคุณกลับไปนะ ไปแทนพี่เชาว์ เราก็ฟัง นึกในใจ เอ๊ะ! พี่เชาว์ไหน แต่ก็ไม่กล้าถามนะ ผมก็ทำหน้าตาแบบกำลังประมวลผล พี่เขาคงรู้ว่าผมงง ๆ เลยบอก พี่เชาวลิต (เอกบุตร) ที่เป็น CFO ไง ผมก็มองหน้าแกสักพักหนึ่ง เอาจริงเหรอพี่ แกก็บอกว่าใช่ กังวลอะไรมั้ย เราก็บอกไป CFO ท่าทางจะเอาเรื่องเหมือนกันนะครับ พี่เขาบอกว่า สบาย คุณสบายอยู่แล้ว เราก็ตอบไปแบบมึน ๆ ว่าเอาก็เอาครับ ”
หลังจากนั้นผมก็มาเจอพี่เชาว์ แกก็ช่วยนั่งเทรนผม จะมีแฟ้มลับ แฟ้มนู่น แฟ้มนี่ เยอะแยะไปหมด แกเล่าให้ฟังหมดเลย ผมก็จด ๆ ๆ จดแล้วก็ถาม ๆ ๆ
จากคนทำไอทีมาเป็นคนทำ Planning แล้วมาเป็นคนทำโปรเจกต์ขนาดใหญ่ ต่อด้วยภารกิจที่ขยับเข้ามายังใจกลางของเอสซีจีในฐานะ CFO
“ถึงตอนนั้นแล้วก็ยังไม่รู้ตัวหรอกครับว่าจะมีโอกาสขึ้นเป็น CEO แต่จะเริ่มแปลก ๆ ตรงที่ปกติพี่รุ่งโรจน์จะเป็นคนที่ต้องมีน้องนักเรียนทุนมาเป็นผู้ช่วยส่วนตัว ทีนี้แกบอกไม่เอาละ ผมจะเทรน CFO ผมก็โอ้โห สงสัยงานเข้า แต่แค่คิดว่าแกคงยังหวาดเสียวอยู่ว่า เอ๊ะ เราจะทำได้หรือเปล่า ผมเลยยิ่งต้องใส่ความพยายามมาก ๆ เข้าไปอีก ยังไม่พอ พอเข้าไปนั่งประชุมบอร์ด พี่เขาก็เริ่มจับผมนั่งติดกับคุณชุมพล ณ ลำเลียง (CEO คนก่อนพี่กานต์) ที่เป็นคนที่เก่งด้านไฟแนนซ์มากๆ
“ก็นั่งไม่เป็นสุขเลยนะครับ คุณชุมพลก็จะหันมาถามความเห็นเราอยู่บ่อย ๆ ไล่ถามปั๊บ ปั๊บ หัวคิดเราก็ต้องปุ๊บ ปุ๊บ พอเราตอบไม่ได้แล้วก็ถามว่าสมัยก่อนคุณชุมพลทำยังไงครับ? คราวนี้แกก็จะสอนตรงนั้นเป็นอย่างนี้ ตรงนี้เป็นอย่างนั้น ตอนนั้นคิดอะไรยังไง ผมก็เลยรู้ว่านี่แกกำลังสอนเราอยู่ นี่เราโชคดีนะเว้ย ได้ CFO ระดับปรมาจารย์มาสอน พี่เชาว์ พี่รุ่งโรจน์ก็ช่วยกันสอน สอนทีละสเต็ป ๆ”
คือวิธีการสอนคนของเอสซีจี มีพี่ ๆ คอยแนะนำใกล้ชิด
“งานด่วนของผมคือ ต้องรีบฝึกคนขึ้นมาให้มากพอ”
“พี่โป้ง” ย้ำถึงเรื่องที่ต้องรีบบริหารจัดการทันทีที่ขึ้นรับตำแหน่ง แผนธุรกิจถูกวางไว้ สวยหรู ดูดี แต่ถามคำเดียว “ใครทำ”
“ผมเชื่อว่าถ้าเรามี Key Talent พอ เราจะโตไปได้เรื่อย ๆ เพราะปัญหาเราไม่ได้อยู่ที่ Business Plan ไม่ได้อยู่ที่เงิน ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี ปัญหาเราคือ มี Key Talent พอหรือเปล่า”
ช่วงที่ดูเรื่องการเงิน พี่โป้งถามกลับทีมที่เขียน Business Plan มาสวยหรูว่า ต้องโต กำไรต้องได้ อีกสิบปีต้องยิ่งใหญ่ว่า “แล้วใครเป็นคนทำ?”
“ผมจะให้น้ำหนักแผนเรื่องคนทำมากกว่าแผนธุรกิจเพราะ Key Talent เป็นข้อจำกัดในการเติบโต เพราะฉะนั้นคุณเอา Business Plan มา ผมจะถามว่าใครเป็นคนทำ ใครจะเป็นคนรับผิดชอบโดยตรง ใครที่จะ Do or Die ทำอย่างเต็มที่กับเรื่องนี้ให้มันสำเร็จ ถ้าไม่มีไม่ต้องทำ”
สไตล์สร้างคนของพี่โป้ง ยังยึดมั่นในการสร้างคน ด้วยรากฐานทางจริยธรรม และ “ถือมั่นในความรับผิดชอบของสังคม”
“คือพวกคุณจะทำอะไรก็ตามอย่าไปสร้างความเดือดร้อนให้ชาวบ้าน นี่คือพื้นฐานที่เราปลูกฝังกันมา เก่งแค่ไหน ถ้ามาโกง ไม่ซื่อสัตย์ ยังไงก็ไม่เอานะครับ เอสซีจี เราจะไม่ประนีประนอมในเรื่องแบบนี้”
เมื่อได้คนที่มีมาตรฐานทางจริยธรรมมาแล้ว คุณสมบัติต่อไปคือต้องเก่งงาน พื้นฐานต้องแน่นทุกคนต้องรู้ลึกรู้จริงในงานนั้น ๆ สุดท้ายก็จะได้รับความไว้วางใจในการมอบหมายงานที่ยากขึ้น สำเร็จแล้วก็จะได้โปรโมตเป็นระดับ Manager
คราวนี้นอกจากเก่งงานแล้ว ต้องเก่งคนด้วย สามารถคุมทีมได้ สร้างแรงกระตุ้น แรงบันดาลใจให้กับทีมได้ นี่คือกระบวนการของเรา
แล้วต่อไปเราจะฝึกคนอย่างไร ถ้าเป็นการฝึกคนแบบเดิม แบบที่ผ่านมา 30 กว่าปี ยังจะใช้ได้หรือเปล่า
“คนรุ่นผมเข้างานมาได้ก็ดีใจมาก ต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างสู้ คนรุ่นใหม่ผมก็ไม่แน่ใจว่าวิธีแบบเก่า ๆ ที่เราใช้มันจะเวิร์กหรือเปล่า แต่ผมก็เชื่อว่ากระบวนการในการเทรนแล้วโค้ช ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ผมว่าเราจะสร้างคนได้”
แต่น้องรุ่นใหม่จะมีความอดทนอย่างรุ่นพี่ ๆ ได้หรือไม่ เป็นคำถามที่พี่โป้งต้องเร่งหาคำตอบ
“น้อง ๆ ที่มีความคิดสร้างสรรค์นอกกรอบมากมาย และอยากได้ Quick Win เราจะทำอย่างไรถึงจะเจียระไนคนเหล่านี้ ผมบอกได้เลยนะครับ ในร้อยคนจะมีหัวกะทิไม่กี่คนที่ผุดออกมาเป็น Shining จริง ๆ ซึ่งคนกลุ่มนี้จะสามารถส่งพลังบวกได้ เพียงแต่เราจะทำยังไงถึงจะจุดเครื่องติดได้”
สิ่งที่พี่โป้งทำก็คือ เข้าไปทดลองในสายงานพวก Startup ทั้งหลาย NocNoc คิวช่าง ด้วยหลักความเชื่อเดิม ๆ คือ “สำเร็จหรือไม่สำเร็จมันอยู่ที่คน”
“แน่นอน น้องที่ขึ้นมาเป็นผู้นำของ Startup เนี่ย เขาอาจขึ้นมาเป็นคนคุมคนเลย ไม่ได้ผ่านเรื่องการเก่งงาน เก่งคน แล้วค่อยขึ้นมาเป็น MD แต่จะก้าวข้ามระหว่างเก่ง เข้าใจงานบางส่วน และกระโดดมาเป็น MD ของบริษัทเลย เพราะฉะนั้นจะขาดอะไรเต็มไปหมดเลย”
หน้าที่เราคือหาทีมในการเติมเต็มให้เขา ถ้าทำได้เขาก็จะกลายเป็นผู้นำที่ “โบยบิน” แต่ถ้าทำไม่ได้ก็คือ “ปีกหัก” น้องบางคนจะเริ่มเข้าใจว่าทำไมต้องมีการเรียนรู้เพิ่มเติม
“ผมเรียกว่านี่คือการ “เจียระไน” ไม่รู้เรื่องไฟแนนซ์ ก็ต้องเรียนรู้เรื่องไฟแนนซ์ ต้องรู้เรื่องดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง และต้องคิดว่าทำยังไงฉันถึงจะจูงใจ ทีมงานเราได้”
ตอนนี้เราก้าวเข้าสู่ธุรกิจใหม่อย่างเรื่องพลังงานสะอาด Clean Energy ซึ่งธุรกิจนี้สามารถเติบโตทำเงินได้เป็นแสนล้านบาทได้แน่นอน ไม่ช้าก็เร็วต้องเกิด เพราะฉะนั้นต้องเอาคนที่เรามั่นใจไปทำให้มันใหญ่ขึ้น แต่ยังไงก็ตามคนของเอสซีจี พื้นฐานยังอยู่ในกรอบของอุดมการณ์ 4 คือตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม แต่ How to อาจจะเปลี่ยนไป ในใจผมคิดแบบนี้ ผมจะเรียงลำดับใหม่ ยอดของผมคือ “มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ” ต้องทำให้ดีกว่าคนอื่นในแง่ Performance และต้องมีความเป็นธรรม ความรับผิดชอบต่อสังคม ที่มีศูนย์กลางสำคัญคือเชื่อมั่นในคุณค่าของคน ที่จะขับเคลื่อนให้ทุกอย่างเป็นไปได้
สิ่งที่เป็นห่วง และต้องเร่งที่สุดในการทำงานพี่โป้งยังย้ำเรื่องคน
“เพราะฉะนั้นหน้าที่ผมต้องเน้นที่คน เรื่องอื่นมีคนจัดการ แต่เรื่องคนผมต้องจัดการเองเพราะ Key Talent เป็น Asset ของเครือ ไม่ใช่ Asset ของกิจการ ผมสามารถโยก Key Talent ข้ามหน่วยงานได้หมด นี่คือสิ่งที่จะเป็นจุดแข็งของเรา”
ระวัง! คน 3 ประเภทที่พี่โป้งไม่ชอบทำงานด้วย
1. ประเภทหมกเม็ด มีปัญหาแล้วกลบจะยอมให้ได้แค่ครั้งเดียว ทำงานแล้วมีปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา แต่ถ้าเอาปัญหานั้นมาวางบนโต๊ะ แล้วแก้ ปัญหาใหญ่ก็กลายเป็นปัญหาเล็กทันที
“แต่ถ้าพลาดปุ๊บหมก กลบ พี่โป้งไม่รู้หรอก เอาแต่ความสวยหรูดูดีมาวางข้างหน้า พอมันมีปัญหาขึ้นมา โอ้โห! ทำไมคุณไม่บอกผมตั้งแต่เมื่อ 3 ปีที่แล้ว แบบนี้ผมรับไม่ได้”
2. ไม่ได้ลงไปดูสภาพความเป็นจริงหน้างานของลูกค้าเลยอ่านแต่รายงานอย่างเดียว
“ก็ไม่ได้หมายความว่าต้องลงไปดูทุกงานนะ แต่ถ้าไม่ดูเลยระวังจะหลงทาง ตอนนี้การแข่งขันสูงมาก ตลาดเปลี่ยนเร็วมาก ถ้าคุณไม่เข้าไปสัมผัส ไม่เข้าไปตรวจสอบ ไม่ไปคุยกับลูกค้า ไม่ไปเจอพาร์ตเนอร์ คุณจะไม่ได้ประสบการณ์ตรงในเรื่องที่สำคัญ คุณอาจจะตัดสินใจผิดหมด”
3. ประเภท ข้ามาคนเดียว
“คนทำงานใหญ่ต้องทำงานเป็น เป็นทีมเวิร์ก ไม่ใช่ข้ามาคนเดียว พวกนี้คือโตไม่ได้”
พี่โป้งย้ำว่า
“มีปัญหาเถียงกับผมได้นะถ้ามี fact กับ data มายืนยัน ถ้าผมผิดผมยอมนะ มีหลายคนเถียงกับผม เถียงจนเจริญก็มีเยอะ (หัวเราะ) ถ้าเรามองว่าสิ่งที่ผมพูดถูกหมด อันนี้อันตราย คนที่กล้ามาบอก เฮ้ย พี่โป้งไม่น่าใช่มั้ง เพราะอย่างนั้น อย่างนี้ เออ อันนี้ได้ เพราะคนที่จะมาค้านกับผมเนี่ย เขาต้องมั่นใจต้องแม่นระดับหนึ่งอยู่แล้ว”
พี่โป้งเปิดโอกาสไว้แล้วรอคนจริงเข้ามาเท่านั้น
ประกาศชัดวิสัยทัศน์ของ CEO คนใหม่คือ “Decarbonization”
Strategic Transformation เป็นหน้าที่ของผู้นำที่สำคัญที่สุด และพี่โป้งตัดสินใจใช้ “Decarbonization” เป็นวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรคนล่าสุด
“Decarbonization” คือการเปลี่ยนผ่านไปสู่ Net Zero ไปพร้อม ๆ กับธุรกิจที่โตขึ้น ในขณะที่คาร์บอนต้องลดลง
“นี่คือประกาศิต ถ้าผมไม่ทำอันนี้นะ รุ่นต่อไปตาย แต่กว่าจะทำสำเร็จคือปี 2050 แต่ถ้าผมทำเป้า 2030 ไม่สำเร็จ เราจะต้องออกจากตลาด เพราะฉะนั้นจะเห็นผมขยายธุรกิจ Green Energy และดันให้ธุรกิจปูนซีเมนต์ ธุรกิจแพ็คเกจจิ้งให้เป็น Low Carbon จะปรับเคมีคอลให้เป็น Green Polymer”
“พี่โป้ง” จบประโยคนี้ด้วยน้ำเสียงที่แสดงถึงความมุ่งมั่น
——————————
ที่มา: จากหนังสือ Decoding the Next Chapter เขียนโดย อรวรรณ บัณฑิตกุล
คลิกไปอ่านเรื่องราวทั้งหมดได้ที่ https://www.scg.com/ebook-decoding-thenextchapter
FYI
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /