เมื่อปี 2559 บริษัท ซี.เจ. เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป จำกัด หรือ CJ MORE มีรายได้ 7,887 ล้านบาท และมีกำไร 165 ล้านบาท

ผ่านไป 10 ปี

ปี 2568 มีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 79,765 ล้านบาท และมีกำไร 4,954 ล้านบาท

จาก 230 สาขา ในวันที่ 26 เมษายน 2569 บริษัทประกาศเปิดครบ 2,000 สาขา และมีการเปิดสาขาใหม่อย่างต่อเนื่องรัว ๆ

เพียงแค่ครึ่งเดือนมิถุนายน 2569 CJ MORE ก็ประกาศเปิดสาขาใหม่ไปแล้ว 14 สาขา กระจายตัวในหลายจังหวัดทั่วประเทศ เช่น ตราด นครศรีธรรมราช ปทุมธานี หนองบัวลำภู อุดรธานี ชลบุรี ตาก และกรุงเทพมหานคร ฯลฯ

ทุกสาขาทั่วประเทศ เปิดบริการทุกวัน เวลา 06.00 – 23.00 น.

ก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งในผู้เล่นสำคัญของตลาดค้าปลีกไทย ท่ามกลางการแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ ทั้ง 7-Eleven, โลตัส, บิ๊กซี และท็อปส์

ย้อนกลับไปในปี 2548 CJ ยังเป็นเพียงร้านค้าเล็ก ๆ ขนาด 2 คูหา ในจังหวัดราชบุรี ภายใต้ชื่อบริษัท พี เอส ดี รักษ์ไทย จำกัด

จากนั้นค่อยขยายสาขาไปยังจังหวัดต่าง ๆ โดยเฉพาะในภาคตะวันตกและภาคกลาง

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในปี 2556 เมื่อ เสถียร เสถียรธรรมะ แห่งอาณาจักรคาราบาวกรุ๊ป เข้าซื้อหุ้น และเข้ามาวางทิศทางธุรกิจอย่างจริงจัง

การเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกในเวลานั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะคู่แข่งล้วนเป็นกลุ่มทุนขนาดใหญ่ที่มีทั้งเงินทุน อำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์ ต้นทุนสินค้าที่ต่ำกว่า รวมถึงความสามารถในการดึงดูดบุคลากรคุณภาพเข้ามาร่วมงาน

พูดง่าย ๆ คือ หากเลือกเล่นเกมเดียวกับรายใหญ่ CJ แทบไม่มีโอกาสชนะ

ดังนั้น แทนที่จะเผชิญหน้ากับคู่แข่งโดยตรง เสถียรยังใช้โมเดลของเจ้าของเดิม นั่นคือการสร้างฐานที่มั่นในต่างจังหวัด แล้วค่อยขยายออกไปทีละเมือง

ในเวลานั้น ผู้เล่นรายใหญ่จำนวนมากมุ่งขยายสาขาในเมืองใหญ่และหัวเมืองหลัก ขณะที่หลายอำเภอและชุมชนต่างจังหวัดยังไม่มี Modern Trade ที่ตอบโจทย์คนในพื้นที่อย่างครบถ้วน CJ จึงเลือกเข้าไปในพื้นที่นี้ ใช้ต้นทุนค่าเช่าและค่าที่ดินต่ำกว่า บุกสร้างฐานลูกค้าในชุมชน

เสถียรเรียกกลยุทธ์นี้ว่า “กินทีละคำ ทำทีละเมือง” คือทำช้า ๆ ไม่บุ่มบ่าม เพื่อรอจังหวะที่เหมาะสม

เป็นวิธีคิดเดียวกับการที่เขาเคยสร้างคาราบาวแดงให้เติบโตท่ามกลางการแข่งขันกับแบรนด์ยักษ์ใหญ่ในตลาด จนสามารถครองส่วนแบ่งตลาดเครื่องดื่มชูกำลังเป็นอันดับ 2 ของประเทศมาอย่างต่อเนื่องหลายปี

แม้ CJ จะเติบโตต่อเนื่อง แต่เมื่อเทียบกับยักษ์ใหญ่ของวงการค้าปลีกแล้ว บริษัทยังคงเป็นผู้เล่นรายเล็ก

แล้วจะเติบโตอย่างยั่งยืนท่ามกลางคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่าได้อย่างไร คือคำถามที่เกิดขึ้น

การรื้อ Business Model ครั้งใหญ่ นี่คือจุดพลิกสำคัญของ CJ MORE เมื่อประมาณปี 2563

จาก CJ Express ค่อย ๆ พัฒนาเป็น CJ Supermarket และต่อยอดสู่ CJ MORE ในปัจจุบัน แนวคิดสำคัญคือ การเป็น “มากกว่าร้านสะดวกซื้อ”

รวมทั้งเริ่มสร้าง Ecosystem ในแบบของตัวเองขึ้นมาเช่นกัน เช่น มีร้าน BAO CAFE = ร้านกาแฟ, NINE BEAUTY = สินค้าความงามและเครื่องสำอาง, A-HOME = สินค้าของใช้ในบ้าน, UNO = สินค้าแฟชั่นและไลฟ์สไตล์, Pet Hub = สินค้าสัตว์เลี้ยง, Kids Club = สินค้าเด็กและของเล่น

เป้าหมายไม่ใช่แค่ขายสินค้าเพิ่ม แต่เพื่อทำให้ร้านกลายเป็นจุดหมายปลายทางของคนในชุมชน

จากเดิมที่ลูกค้าเข้ามาซื้อของใช้ประจำวัน ก็อาจแวะซื้อกาแฟ ซื้อเครื่องสำอาง ซื้อของใช้ในบ้าน หรือสินค้าเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยงได้ในที่เดียว

ดังนั้น Ecosystem ของ CJ จึงเป็นเครื่องมือในการเพิ่มความถี่ในการเข้าร้าน เพิ่มยอดใช้จ่ายต่อบิล เพิ่มกำไรจากสินค้าที่ Margin สูงกว่า FMCG ทั่วไป สร้างความแตกต่างจากร้านสะดวกซื้อที่เน้นขายสินค้าอุปโภคบริโภคเป็นหลัก

ยิ่งลูกค้ามีเหตุผลในการเข้าร้านมากขึ้นเท่าไร ความแข็งแรงของธุรกิจก็ยิ่งเพิ่มขึ้นเท่านั้น

CJ MORE ยังใช้กลยุทธ์ Experiential Marketing ผ่านคอนเสิร์ตฟรีและงาน “ซูเปอร์แฟร์” นำศิลปินดังไปจัดกิจกรรมถึงชุมชนต่างจังหวัด ผสานโปรโมชันสินค้าและกิจกรรมสำหรับครอบครัวให้กลายเป็นเทศกาลประจำท้องถิ่น  รวมทั้งจัดประกวดร้องเพลง “ซีเจ มอร์ ไมค์ทองคำออนทัวร์”

แนวทางนี้ช่วยสร้างความผูกพันกับคนในพื้นที่ เปิดโอกาสให้เยาวชนท้องถิ่นมีส่วนร่วมบนเวที และยกระดับบทบาทของแบรนด์จากร้านค้าปลีกสู่ “พันธมิตรของชุมชน” ที่มอบทั้งความคุ้มค่าและความสุขให้ผู้บริโภค.

อย่างไรก็ตาม ในธุรกิจค้าปลีก การเปิดสาขาเพิ่มอาจเป็นเพียงจุดเริ่มต้น ไม่ใช่เส้นชัย

โจทย์สำคัญของ CJ MORE จากนี้ คือการพิสูจน์ว่า โมเดล “มากกว่าร้านค้าปลีก” และ Ecosystem ที่สร้างขึ้น จะสามารถสร้างความแตกต่างและผลกำไรได้อย่างยั่งยืน ท่ามกลางการแข่งขันกับผู้เล่นรายใหญ่ที่ยังเดินหน้าลงทุนอย่างต่อเนื่อง

เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่ยากกว่าการเติบโต คือการรักษาการเติบโตเอาไว้ให้ได้ในระยะยาว