ธุรกิจขวดนมเด็ก จริง ๆ แล้วเป็นธุรกิจที่น่าสนใจมาก

เพราะคนที่ใช้ทุกวันไม่ได้เป็นคนซื้อ ขณะที่คนจ่ายเงินซื้อกลับไม่ได้เป็นคนใช้

และที่สำคัญ ลูกค้าของธุรกิจนี้แทบจะเป็น “ลูกค้าใหม่” อยู่ตลอดเวลา เพราะเมื่อเด็กโตขึ้น ก็ไม่ได้มีเหตุผลให้กลับมาซื้อขวดนมอีก ยกเว้นว่าครอบครัวนั้นจะมีลูกคนต่อไป

ยิ่งเมื่อมองสถานการณ์ในประเทศไทย ช่วงหลายปีที่ผ่านมาเรามักได้ยินข่าวว่าจำนวนเด็กเกิดใหม่ลดลงต่อเนื่อง นั่นหมายความว่าฐานลูกค้าของธุรกิจขวดนมก็กำลังเล็กลงทุกปี

แต่ภาพที่เกิดขึ้นกลับสวนทางกัน เพราะจำนวนผู้เล่นในตลาดไม่ได้ลดลงตาม ทั้งแบรนด์ไทยและแบรนด์ต่างประเทศยังเข้ามาแข่งขันกันมากขึ้นเรื่อย ๆ

ท่ามกลางตลาดที่ลูกค้าลดลง แต่คู่แข่งเพิ่มขึ้น ยังมีแบรนด์ไทยรายหนึ่งที่อยู่ในธุรกิจนี้มานานหลายสิบปี และเคยสร้างรายได้ระดับหลายร้อยล้านบาทต่อปี

Marketeer จึงได้สัมภาษณ์พิเศษ ทวี เอกสุวรรณเจริญ และ ชาตรี เอกสุวรรณเจริญ สองพี่น้องผู้ก่อตั้ง “Natur” เพื่อย้อนกลับไปดูว่า จากโรงงานพลาสติกที่เคยรับจ้างผลิตให้คนอื่น พวกเขาสร้างแบรนด์ขวดนมของตัวเองขึ้นมาได้อย่างไร

จากโรงงานรับจ้าง สู่ความคิดว่าต้องมีแบรนด์ของตัวเอง

จุดเริ่มต้นของ Natur ไม่ได้ต่างจากธุรกิจอุตสาหกรรมไทยหลายแห่ง เพราะบริษัทเริ่มต้นจากการเป็นโรงงานพลาสติก

รับจ้างผลิตสินค้า หรือ OEM เมื่อราว 60 ปีก่อน ในช่วงต้นทศวรรษ 2500

ในเวลานั้น ประเทศไทยยังไม่มีนิคมอุตสาหกรรมเหมือนทุกวันนี้ การแข่งขันก็ยังไม่สูง

ทั้งสองคนถึงกับเล่าว่า “ยุคนั้นทำอะไรก็ขายได้ คนทำน้อย คนซื้อเยอะ”

แม้จะเป็นโรงงานพลาสติก แต่สินค้าที่ผลิตในช่วงแรกยังไม่ได้เกี่ยวข้องกับเด็กหรือขวดนม โดยเน้นไปที่บรรจุภัณฑ์และชิ้นส่วนพลาสติกประเภทต่าง ๆ มากกว่า

จนกระทั่งปี พ.ศ. 2530 บริษัทได้รับโอกาสครั้งสำคัญจากแบรนด์ขวดนมสัญชาติอเมริกันรายหนึ่ง

โจทย์ที่ได้รับคือการผลิต “ขวดนมทรงโดนัท” ซึ่งมีรูอยู่ตรงกลางตัวขวด และเป็นสินค้าที่ในเวลานั้นบริษัทเจ้าของแบรนด์พยายามหาโรงงานหลายแห่งทั่วโลกให้ผลิต แต่ยังไม่มีใครทำได้

โรงงานไทยแห่งนี้กลับทำสำเร็จ

บริษัทอาศัยวิศวกรที่รู้จักกันช่วยออกแบบระบบ พร้อมสั่งสร้างเครื่องจักรขึ้นมาเป็นพิเศษเพื่อรองรับการเป่าขวดรูปทรงดังกล่าวโดยเฉพาะ

หลังจากผลิตสำเร็จ ขวดนมทรงโดนัทได้รับความนิยมอย่างมาก จนเครื่องจักรต้องเดินผลิตต่อเนื่องทุกวันเป็นเวลาหลายปี และสร้างกำไรได้มากพอที่จะนำไปลงทุนสร้างโรงงานแห่งใหม่

แต่ความสำเร็จครั้งนั้นกลับนำไปสู่บทเรียนสำคัญของบริษัท

เมื่อคู่ค้าจากอเมริกาสงสัยว่าโรงงานในประเทศไทยสามารถผลิตขวดที่หลายโรงงานทำไม่ได้อย่างไร จึงขอเข้ามาเยี่ยมชมกระบวนการผลิต

ทวีเล่าว่า ด้วย “ความซื่อ” ของบริษัทในเวลานั้น จึงเปิดโรงงานต้อนรับอย่างเต็มที่ ให้ทีมวิศวกรเข้ามาดูทั้งเครื่องจักรและกระบวนการผลิตอย่างละเอียด

ไม่ถึงหนึ่งปีหลังจากนั้น คู่ค้ารายดังกล่าวนำความรู้กลับไปสร้างโรงงานของตัวเอง และยกเลิกออเดอร์กับบริษัททั้งหมดทันที

เหตุการณ์ครั้งนั้นทำให้สองพี่น้องเริ่มเห็นชัดขึ้นว่า หากธุรกิจยังพึ่งพาการรับจ้างผลิตเพียงอย่างเดียว วันหนึ่งลูกค้าก็สามารถเดินจากไปได้

บริษัทจึงเริ่มคิดว่า หากต้องการควบคุมอนาคตของตัวเองมากขึ้น จำเป็นต้องมีทั้ง “แบรนด์” และ “ช่องทางขาย” เป็นของตัวเอง

จากโรงงานผลิต สู่การสร้างช่องทางขาย

ในปี พ.ศ. 2535 บริษัทตัดสินใจเข้าซื้อบริษัทจัดจำหน่ายขนาดเล็กของเพื่อน

เดิมทีเป็นบริษัทจำหน่ายสินค้าประเภทกิฟต์เซ็ต ของกิฟต์ช็อป และกระเป๋ากระดาษที่มีหูพลาสติก

สำหรับบริษัทที่ทำ OEM มาตลอดและแทบไม่เคยต้องมีทีมขายของตัวเอง การเข้าซื้อบริษัทนี้จึงเป็นการได้ทั้งทีมเซลส์ ระบบจัดจำหน่าย และช่องทางการขายมาอยู่ในมือ

สิ่งเหล่านี้กลายเป็นโครงสร้างสำคัญสำหรับการเข้าสู่ตลาดสินค้าเด็กในเวลาต่อมา

อย่างไรก็ตาม แบรนด์แรกที่บริษัททำขึ้นมายังไม่ใช่ Natur แต่ใช้ชื่อว่า “Angel”

หนึ่งในสินค้าที่ได้รับความนิยมคือ “ขวดนมทรง ABC” ซึ่งทำตัวขวดเป็นรูปตัวอักษร A, B และ C จริง ๆ

แนวคิดในเวลานั้นคือ ต้องการให้ขวดนมไม่ได้เป็นเพียงภาชนะใส่นม แต่ยังช่วยส่งเสริมการเรียนรู้ของเด็กไปพร้อมกัน

ในยุคที่ขวดนมทั่วไปส่วนใหญ่มีราคาต่ำกว่า 100 บาท ขวดนม ABC สามารถตั้งราคาขายได้มากกว่า 100 บาท และยังได้รับการตอบรับที่ดีจากร้านค้าปลีก

แต่สินค้าได้รับความนิยมอยู่ได้ไม่นาน

เพราะขวดนมเป็นผลิตภัณฑ์ที่ต้องสามารถทำความสะอาดได้ง่าย เมื่อรูปทรงมีความซับซ้อนมากเกินไปก็กลายเป็นข้อจำกัดในการใช้งาน บริษัทจึงตัดสินใจยกเลิกการผลิต

หลังจากนั้น Angel ก็ยังไม่มีสินค้าใหม่ที่สามารถทำยอดขายได้โดดเด่นเท่าเดิม

ก่อนที่บริษัทจะต้องเผชิญบททดสอบครั้งใหญ่กว่าเดิมในปี พ.ศ. 2540

วิกฤตต้มยำกุ้ง กับบทเรียนว่า “ทำทุกอย่าง” ไม่ได้แปลว่า “ทำได้ดี”

เมื่อวิกฤตต้มยำกุ้งเกิดขึ้น แม้บริษัทจะไม่ได้กู้เงินหนักเท่ากับธุรกิจจำนวนมากในเวลานั้น แต่ก็ยังมีภาระหนี้ระดับหลักร้อยล้านบาท จากการซื้อที่ดินและลงทุนขยายกิจการในช่วงก่อนหน้า

วิกฤตครั้งนั้นทำให้ทวีและชาตรีเริ่มกลับมาทบทวนรูปแบบธุรกิจของตัวเองอย่างจริงจัง

และพบความจริงอยู่สองข้อ

ข้อแรก ธุรกิจ OEM ให้กำไรไม่มากอย่างที่คิด

ยิ่งมีคู่แข่งจำนวนมาก ลูกค้าก็ยิ่งมีอำนาจต่อรองสูง และสามารถกดราคาผู้ผลิตได้ตลอดเวลา

ข้อสอง การผลิตได้ทุกอย่าง ไม่ได้หมายความว่าบริษัทเก่งทุกอย่าง

ในเวลานั้นโรงงานรับผลิตสินค้าพลาสติกหลากหลายประเภทมาก การมีสินค้าจำนวนมากทำให้ต้นทุนสูง ขณะที่มาตรฐานและคุณภาพของสินค้าแต่ละประเภทก็ไม่สม่ำเสมอ

บริษัทต้องใช้เวลาราว 4 ปีในการประคับประคองธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤต

ก่อนตัดสินใจเปลี่ยนทิศทางครั้งสำคัญ

นั่นคือการเลือกว่าจะ “ไม่ทำทุกอย่างอีกต่อไป”

การเลือกที่จะโฟกัส

ท่ามกลางช่วงเวลาที่ธุรกิจกำลังยากลำบาก ทวีและชาตรีเห็นตัวเลขหนึ่งที่น่าสนใจ

773,000

คือจำนวนเด็กเกิดใหม่ในประเทศไทยเมื่อปี พ.ศ. 2543

พูดอีกแบบหนึ่ง ตัวเลขนี้ก็คือฐานลูกค้าใหม่ของตลาดสินค้าเด็กที่เกิดขึ้นทุกปี

ในเวลานั้น คู่แข่งรายใหญ่ของไทยหลายรายให้ความสำคัญกับตลาดส่งออก การแข่งขันในประเทศจึงยังไม่รุนแรงเท่าปัจจุบัน ขณะที่แบรนด์ไทยจำนวนมากก็ยังไม่มีโรงงานเป็นของตัวเอง

สองพี่น้องจึงตัดสินใจทยอยเลิกรับงาน OEM ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าเด็ก และหันมาโฟกัสกับสินค้าแม่และเด็ก ตั้งแต่ขวดนม จุกนม ไปจนถึงอุปกรณ์ต่าง ๆ

พร้อมกับสร้างแบรนด์ใหม่ขึ้นมาในชื่อ “Natur”

ทวีเปรียบการทำธุรกิจในเวลานั้นว่า เหมือนบริษัทต้องเลี้ยงทั้ง “ลูกตัวเอง” และ “ลูกชาวบ้าน”

งาน OEM เปรียบเหมือนลูกชาวบ้านที่คอยเรียกร้องให้บริษัทดูแลอยู่ตลอดเวลา จนสุดท้ายทีมงานไม่มีเวลาเหลือมาพัฒนาลูกของตัวเอง ซึ่งก็คือแบรนด์ Natur

หากยังเป็นแบบนี้ต่อไป ลูกของตัวเองก็ไม่มีวันเติบโต

บริษัทจึงเลือกเลิกดูแล “ลูกชาวบ้าน” เพื่อกลับมาเลี้ยงแบรนด์ของตัวเองอย่างเต็มที่

แน่นอนว่า การตัดสินใจเลิก OEM ไม่ใช่เรื่องง่าย

เพราะในเวลานั้นงานรับจ้างผลิตยังสร้างรายได้จำนวนมากให้บริษัท กรรมการและสมาชิกในครอบครัวหลายคนจึงไม่เห็นด้วย เพราะมองว่าการตัดรายได้ที่ค่อนข้างแน่นอนออกไปอาจทำให้ธุรกิจยิ่งเสี่ยงกว่าเดิม

และความกังวลนั้นก็เกิดขึ้นจริงในช่วงแรก

ปีแรกหลังเริ่มลดงาน OEM ยอดขายของบริษัทลดลงทันทีประมาณ 30% และเข้าสู่ภาวะขาดทุน

แม้ผู้บริหารจะคาดการณ์ไว้แล้ว แต่เมื่อเห็นตัวเลขจริงตรงหน้า ก็อดตั้งคำถามไม่ได้ว่าการตัดสินใจครั้งนี้ผิดหรือไม่

จนกระทั่งบริษัทสามารถเคลียร์งาน OEM ออกไปได้เกือบทั้งหมด และนำเวลา ทรัพยากร และทีมงานกลับมาทุ่มให้กับสินค้าและแบรนด์ของตัวเอง

ปีที่สอง ยอดขายและกำไรก็เริ่มกลับมา

หลังจากนั้นยอดขายของบริษัทเติบโตต่อเนื่องอีกหลายปี

เมื่อมีเวลาให้แบรนด์ ก็เริ่มสร้างสินค้าที่แตกต่างได้จริง

หนึ่งในสินค้าที่สร้างชื่อให้ Natur ในช่วงแรกคือ “ขวดนมคอต่างระดับ”

แนวคิดของสินค้ามาจากปัญหาง่าย ๆ เวลาแม่ป้อนนม จะต้องคอยเอียงขวดให้น้ำนมเต็มจุกอยู่เสมอ หากเอียงไม่มากพอ เด็กอาจดูดอากาศเข้าไปพร้อมกับนม ซึ่งอาจทำให้เกิดอาการท้องอืดได้

Natur จึงออกแบบคอขวดให้มีระดับต่างกัน เพื่อช่วยให้น้ำนมไหลมาอยู่บริเวณจุกได้ง่ายขึ้น โดยผู้ป้อนไม่ต้องเอียงขวดมากเท่าเดิม

บริษัทนำฟังก์ชันนี้ไปสื่อสารอย่างจริงจังผ่านนิตยสารแม่และเด็ก ซึ่งถือเป็นช่องทางหลักในการเข้าถึงคุณแม่ในยุคก่อนโซเชียลมีเดีย

สินค้าดังกล่าวได้รับสิทธิบัตรเป็นเวลาถึง 20 ปี และกลายเป็นหนึ่งใน Hero Product ตัวแรกที่ช่วยสร้างชื่อให้ Natur

ต่อมาในช่วงปี พ.ศ. 2549 ผู้บริหารเริ่มสังเกตเห็นการเคลื่อนไหวของบริษัทไทยรายใหญ่หลายแห่งที่หันมาให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์อย่างจริงจัง

Natur จึงมองว่า หากต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน จะปล่อยให้แบรนด์เติบโตไปตามธรรมชาติโดยไม่ลงทุนไม่ได้อีกแล้ว

บริษัทเริ่มวางทิศทางการตลาดอย่างเป็นระบบมากขึ้น พร้อมจัดสรรงบประมาณสำหรับการสร้างแบรนด์และโฆษณาอย่างชัดเจน

ขณะเดียวกันก็เริ่มขยายสินค้าออกจากขวดนมและจุกนม ไปสู่สินค้าแม่และเด็กประเภทอื่น เช่น เครื่องปั๊มนม หม้อนึ่งขวดนม และรถเข็นเด็ก

ในช่วงที่ภาครัฐและหม่อมศรีรัศมิ์มีการรณรงค์เรื่องการเลี้ยงลูกด้วยนมแม่ เครื่องปั๊มนมแบบมือโยกของ Natur กลายเป็นหนึ่งในสินค้าที่ขายดีที่สุดของบริษัท

จุดแข็งคือมีฟังก์ชันใกล้เคียงกับสินค้าจากต่างประเทศ แต่จำหน่ายในราคาที่ต่ำกว่ามาก

ในช่วงที่ธุรกิจเติบโตสูงสุด รายได้รวมของบริษัททั้งฝั่งผลิตและจัดจำหน่ายเคยขึ้นไปอยู่ในระดับเกือบ 700-800 ล้านบาท

คนใช้เป็นเด็ก แต่คนที่ต้องเข้าใจจริง ๆ คือ “แม่”

สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจเมื่อย้อนกลับไปดูสินค้าของ Natur คือ หลายผลิตภัณฑ์ไม่ได้เริ่มต้นจากคำถามว่า “เด็กอยากได้อะไร”

แต่เริ่มจากการมองว่า คนที่เป็นผู้เลือกซื้อกำลังกังวลเรื่องอะไร

ตั้งแต่ขวดนมรูป ABC ในยุค Angel ที่จับความรู้สึกของแม่ที่อยากให้ลูกได้เรียนรู้แม้กระทั่งระหว่างดื่มนม

ไปจนถึงขวดนมคอต่างระดับที่มาจากความกังวลเรื่องลูกท้องอืด

รวมถึง “จุกนมหลายรู” ซึ่งเกิดจากปัญหาอีกแบบหนึ่ง

จุกนมทั่วไปในตลาดแบ่งขนาดเป็น S, M และ L ตามช่วงวัยของเด็ก ทำให้คุณแม่ต้องคอยตัดสินใจว่าเมื่อไรควรเปลี่ยนไซซ์

หากเปลี่ยนเร็วเกินไป น้ำนมอาจไหลแรงเกินความเหมาะสม แต่ถ้าใช้ไซซ์เดิมนานเกินไป การไหลก็อาจช้าจนไม่เหมาะกับเด็กที่โตขึ้น

Natur จึงออกแบบจุกนมให้มีรูเล็กหลายรู แทนการใช้รูขนาดใหญ่เพียงรูเดียว เพื่อให้น้ำนมค่อย ๆ กระจายออกมา

ทั้งหมดสะท้อนแนวคิดเดียวกัน

แม้ผู้ใช้สินค้าจะเป็นเด็ก แต่คนที่แบรนด์ต้องเข้าใจให้มากที่สุดกลับเป็น “คนซื้อ”

คือแม่ที่อยากให้ลูกได้สิ่งที่ดีที่สุด แม่ที่กังวลว่าลูกจะท้องอืดหรือไม่ และแม่ที่ไม่แน่ใจว่าควรเปลี่ยนจุกนมเมื่อไร

เมื่อจำนวนเด็กเกิดใหม่ลดลงครึ่งหนึ่ง ธุรกิจจะโตต่ออย่างไร

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายใหญ่ที่สุดของ Natur ในวันนี้อาจไม่ใช่การคิดขวดนมรุ่นใหม่ขึ้นมา

แต่คือขนาดของตลาดที่เล็กลงเรื่อย ๆ

จากปี พ.ศ. 2543 ที่ประเทศไทยมีเด็กเกิดใหม่ราว 773,000 คนต่อปี วันนี้ตัวเลขเหลือเพียงประมาณ 410,000 คน

เท่ากับในช่วงกว่า 20 ปี ฐานลูกค้าใหม่ของธุรกิจนี้หายไปเกือบครึ่งหนึ่ง

ขณะเดียวกัน คู่แข่งกลับเพิ่มขึ้น ทั้งจากแบรนด์ไทยและสินค้านำเข้าจากต่างประเทศ

Natur จึงต้องปรับตัวในหลายด้านพร้อมกัน

ตั้งแต่การเพิ่มความสำคัญให้กับ E-commerce ไปจนถึงการเปลี่ยนวิธีทำการตลาดให้ทันพฤติกรรมของคุณแม่ยุคใหม่

เพราะธุรกิจขวดนมมีความพิเศษตรงที่ “ลูกค้าใหม่แทบ 100% ตลอดเวลา”

คนที่เป็นคุณแม่ครั้งแรกในวันนี้ ไม่ใช่คนกลุ่มเดียวกับคุณแม่เมื่อ 5 หรือ 10 ปีก่อน

ความเชื่อ แหล่งข้อมูล และวิธีตัดสินใจซื้อก็เปลี่ยนตามไปด้วย

ทีมการตลาดจึงต้องคอยศึกษาพฤติกรรมของคุณแม่อย่างต่อเนื่อง เพื่อดูว่าในแต่ละช่วงพวกเธอเชื่อใคร รับข้อมูลจากไหน และอะไรคือปัจจัยสำคัญในการเลือกสินค้า

จากยุคที่นิตยสารแม่และเด็กเคยเป็นช่องทางสำคัญ วันนี้การตัดสินใจจำนวนมากถูกขับเคลื่อนด้วยรีวิวจากผู้ใช้จริง คำแนะนำจากแพทย์และพยาบาล

อีกทางหนึ่งคือการหาตลาดใหม่จากต่างประเทศ โดย Natur เริ่มขยายไปยังประเทศที่ยังมีประชากรเด็กจำนวนมาก เช่น ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย และเวียดนาม

และนี่อาจเป็นโจทย์ที่ต่างจากเมื่อกว่า 20 ปีก่อนอย่างสิ้นเชิง

ในวันที่ Natur ตัดสินใจเลิก OEM ปัญหาของบริษัทคือมีสิ่งที่อยากทำมากเกินไป จนไม่มีเวลาให้แบรนด์ของตัวเอง

แต่ในวันนี้ ปัญหาไม่ใช่เรื่องของการ “โฟกัสอะไร”

เพราะตลาดที่เคยเลือกโฟกัสกำลังเล็กลงทุกปี

โจทย์ของ Natur จึงกลายเป็นว่า จะทำอย่างไรให้แบรนด์ที่สร้างขึ้นจากการเข้าใจแม่ ยังเข้าใจ “แม่รุ่นใหม่” ได้ทัน ในวันที่วิธีเลี้ยงลูก วิธีค้นหาข้อมูล และวิธีเลือกซื้อสินค้าเปลี่ยนไปแทบทั้งหมด

เรื่องของ Natur จึงไม่ได้มีแค่บทเรียนเรื่องการเปลี่ยนจากโรงงาน OEM มาเป็นเจ้าของแบรนด์

แต่ยังสะท้อนอีกเรื่องหนึ่งว่า ต่อให้เราเลือกตลาดถูกในวันหนึ่ง ก็ไม่ได้หมายความว่าตลาดนั้นจะเหมือนเดิมตลอดไป

เมื่อจำนวนลูกค้าลดลง และคู่แข่งเพิ่มขึ้น สิ่งที่ทำให้แบรนด์อยู่ต่อได้ อาจไม่ใช่เพียงการมีโรงงาน มีสิทธิบัตร หรืออยู่ในตลาดมานาน

แต่คือความสามารถในการกลับไปตอบคำถามเดิมให้ได้อยู่เสมอว่า

“วันนี้ คนที่เป็นคนจ่ายเงินซื้อสินค้าให้เรา กำลังกังวลเรื่องอะไร”