การประเมินผลงาน ในองค์กร How to Measure Performances โดย รวิศ หาญอุตสาหะ

สิ้นปีแล้วผมเชื่อว่าหลายคนคงเริ่มเข้าสู่กระบวนการ performance review

ผมอยากเอาวิธีการวัดผลของ Google มาเล่าให้ฟัง บวกกับบริบทแบบไทยๆ ว่าพอเราเอาทั้งสองอย่างมาผสานกันแล้ว บริษัทอย่างศรีจันทร์แปลเรื่องนี้ออกมาเป็นอย่างไร

อันดับแรกต้องบอกก่อนว่า Google นั้นเป็นที่รู้กันในและนอกวงการว่าสามารถบริหารจัดการเรื่องคนได้อย่างยอดเยี่ยมจนเป็นต้นแบบเรื่องนี้ ซึ่งการบริหารคนของ Google นั้นเหมาะกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงของโลก และทัศนคติของคนยุคใหม่ซึ่งเป็นกำลังหลักของโลกตอนนี้…นี่คงเป็นสาเหตุที่ทำไม Google ถึงได้ครองตำแหน่งองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุดในโลก

แล้วเรามองว่าการประเมินผลแบบไหนจะเหมาะสมที่สุด

ทันทีที่ผมเขียนถึง Google ผมเชื่อว่าหลายคนคงคิดในใจ (หรือถ้าเป็นทีมงานผมก็จะพูดกับผมตรงๆ) เลยว่า “เอาเราไปเทียบกับ Google ได้ยังไง บริษัทเราก็ไม่ใช่ คนของเราก็ไม่ใช่ ทรัพยากรของเราก็ไม่ได้มีเหมือน Google เลย”

แน่นอนประโยคข้างบนนี้ไม่มีอะไรผิดเลยครับ

แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ถูกทั้งหมดซะทีเดียว

เคยได้ยินคำว่า “don’t reinvent the wheelsl” คืออะไรที่มันดีอยู่แล้วก็ใช้มันต่อยอดไปได้ ไม่ต้องไปทำใหม่หมดหรอก

ในเมื่อเราต้องมีระบบอะไรสักอย่างใน การประเมินผล อยู่แล้ว ทำไมเราถึงไม่เรียนรู้จากคนที่ทำเรื่องนี้เก่งที่สุดแล้วเอามาปรับใช้ให้เหมาะกับองค์กรของเราล่ะ

จริงๆ ก่อนจะประเมินเราอาจจะต้องพิจารณาเรื่องเป้าหมายก่อน

ระบบการประเมินผลแบบ Google ที่สามารถนำมาปรับใช้มีด้วยกัน 3 แบบ (ซึ่งอันนี้เป็นของเก่าแล้ว ปัจจุบันอาจจะมีการ update ระบบใหม่)

ก่อนจะเขียนต่อต้องบอกว่า OKRs ไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรกับ performance evaluation หรืออย่างน้อยที่สุดต้องบอกว่าไม่ได้เกี่ยวข้องตรงๆ ครับ

ผมเอาส่วนหนึ่งของบทความนี้มาจากเคสชื่อ How Google Does Performance Reviews โดย Francisco S. Homem de Mello

Manager ที่เป็นผู้รีวิวนั้นจะดูเรื่อง performance rating มาจาก 2 ส่วนด้วยกัน ได้แก่

1. Results attained คือผลงานของพนักงานคนนั้น (what)

2. Behavior คือวิธีการ (how) ที่พนักงานคนนั้นทำเพื่อให้ได้ผลงานออกมา

Criteria ของ Google จะประกอบไปด้วย 6 อย่างด้วยกัน

Googleyness: การยึดมั่นกับ Value ของ Google ซึ่งจะดูได้จากวิธีการ (how) ของการทำงาน
Problem solving: ทักษะในการแก้ปัญหา
Execution: การสามารถส่งมอบงานชั้นเลิศได้ โดยมีการแนะแนวทางหรือช่วยทำไม่มาก พูดง่ายๆ คือทำงานได้ดีโดยไม่ต้องจับมือทำกันไปทุกขั้นตอน บอกว่าจะเอาอะไรพอ
Thought leadership: มีความเก่งเฉพาะทางที่คนอื่นถ้าอยากได้เรื่องนี้จะต้องนึกถึงคนนี้ ยกตัวอย่างเช่น ที่ทำงานผมจะมีคนที่เขียนพวก copy ต่างๆ เก่งมาก เวลาใครอยากได้ภาษาที่สละสลวยมากๆ ต้องไปหาคนนี้ เป็นต้น
Leadership หรือ Emerging Leadership: อันนี้คือการแสดงคุณสมบัติการเป็นผู้นำ อาทิ เสนอตัวในการนำโปรเจกต์ต่างๆ, มีความสามารถในการมองเห็นเรื่องต่างๆ ล่วงหน้า และสามารถวางแผนแก้ไขไว้ได้, มีความเป็นเจ้าของ รับผิดชอบงานที่เป็นงานของตัวเองได้, สามารถรวมพลังของคนหลายๆ คนให้มาร่วมทำในจุดหมายเดียวกันได้ ฯลฯ
Presence: ในองค์กรขนาดใหญ่อย่าง Google นั้นความสามารถของพนักงานที่จะทำให้เสียงของตัวเองได้รับการได้ยินนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งอาจจะหมายรวมถึงตัวผลงานเอง และวิธีการนำเสนอผลงานด้วย

ผมลองปรับมาเป็นแบบไทยๆ ที่ดูจะเข้ากับบริบทใกล้ตัวมากขึ้น อย่างเช่น

Criteria ที่ถูกปรับแล้วจะประกอบไปด้วย

Achieve Result: ความสามารถในการทำงานให้สำเร็จ โดยเน้นไปที่ Output ของงาน
Commmunications: ความถูกต้อง, ความเร็ว และความยากง่ายในการสื่อสารกับและของบุคคลนี้ ทั้ง in และ out
Ownership: ความเป็นเจ้าของและรับผิดชอบกับงานของตัวเอง
Dependable: ความเชื่อใจเวลามอบหมายงานให้ว่า งานจะเสร็จด้วยคุณภาพและเวลาที่ตกลงกันไว้แค่ไหน
Team Work: ความสามารถทำการทำงานร่วมกับผู้อื่น สามารถดึงเอาศักยภาพของผู้ร่วมทีมออกมาโดยคงบรรยากาศการทำงานที่ดีไว้
Leadership: คุณสมบัติการเป็นผู้นำ อันได้แก่ มีความคิดริเริ่ม, กล้าตัดสินใจ, วางแผนดี, มีวิสัยทัศน์ รักษาคำพูด

กระบวนการ Evaluation

พอเราเข้าใจ criteria แล้วต่อไปก็จะเป็นกระบวนการ evaluation ซึ่งจะประกอบไปด้วย 3 ส่วนคือ Self Evaluation, 360 Degree Feedback และ Calibration

A. Self Evaluation: Self Evaluation เป็นขั้นตอนแรกของการทำ performance review อันนี้ให้แต่ละคนประเมินตัวเองจาก criteria ต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว โดยให้คะแนนเป็น 5 ขั้นได้ตั้งแต่ “ไม่เคยแสดงให้เห็น (1) ไปจนถึง “แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องเป็นประจำ” (5) ที่สำคัญต้องยกตัวอย่างเพื่อสนับสนุนเกรดที่ให้ตัวเอง

ต่อมาเขียนบรรยายด้วยว่าอะไรเป็นสิ่งที่เราทำสำเร็จและรู้สึกภูมิใจในรอบการประเมินที่ผ่านมา และอะไรคือสิ่งที่ได้เรียนรู้

ซึ่งข้อมูลตรงนี้จะปรากฏให้คนที่ได้ทำ peer review ในขั้นต่อไปได้เห็นด้วย

ผมขออนุญาตเพิ่มไอเดียนิดหนึ่งสำหรับบริบทแบบไทยหรือถ้าองค์กรไม่ได้มีการทำเรื่องนี้มาก่อนว่า ควรให้ตัวอย่างของงานในหลายๆ ฟังก์ชันแล้วเขียนให้ดูว่าแบบนี้ควรได้กี่คะแนนเพราะอะไร

B. 360 Degree Feedback: เป้าหมายของการรีวิวนี้คือให้ Manager สามารถมองเห็นภาพรวมของผู้ที่ถูกรีวิวได้จากหลายๆ แง่มุม เพื่อลดความลำเอียงหรือมุมมองที่เป็น tunnel vision กับตัวผู้ถูกประเมิน

กระบวนการนี้จะเริ่มโดยการคุยกันระหว่าง manager กับตัวผู้ถูกประเมิน เพื่อหาตัวแทนของเพื่อนร่วมงานที่เหมาะสม คำว่าเหมาะสมคงต้องดูเป็นเคสๆ ไป เช่น ดูว่าเพื่อนร่วมงานนั้นเคยร่วมงานกับผู้ถูกประเมินมาในโปรเจกต์ต่างๆ พอที่จะประเมินได้ไหม และไม่ได้ถูกเลือกมาเพียงเพราะ “สนิท” กับผู้ถูกประเมินเท่านั้น เป็นต้น

หลังจากเจรจากันแล้วผู้ถูกประเมินจะได้ “shortlist” ของเพื่อนร่วมงานมา

เพื่อนร่วมงานจะได้รับความคาดหวังให้ประเมินใน 3 เรื่องด้วยกัน อันได้แก่

Strength: จุดแข็ง และสิ่งต่างๆ ที่ผู้ถูกประเมินทำได้ดีและควรจะต้องทำต่อไป

Weaknesses: สิ่งที่ควรพัฒนา

โดยทั้งสองนี้จะใช้ criteria ที่กล่าวมาแล้วในการให้คะแนน

Specific project: เพื่อนร่วมงานจะขอให้ประเมินผู้ถูกประเมินจากโปรเจกต์ต่างๆ ที่เคยได้ทำร่วมกัน

หลักการ 360 Degree Feedback ของ Google คือ ผู้ถูกประเมินจะไม่รู้ว่าใครเขียน คนที่เห็นชื่อคนเขียนคือ manager เท่านั้น แต่ผู้ถูกประเมินจะสามารถเข้ามาดูรายละเอียดได้ เพียงแต่จะไม่รู้ชื่อคนเขียนเท่านั้นเอง

C : Calibration: ขั้นตอนนี้จะเป็นการทำให้การประเมินอยู่บนมาตรฐานเดียวกันมากที่สุด หลังจากที่ manager ได้นำ self assessment กับ peer review มารวมกันแล้ว manager จะให้คะแนนบนสเกลดังนี้

Needs improvement
Consistently meets expectations
Exceeds expectations
Strongly exceeds expectations
Superb

Google เรียกส่วนนี่ว่า draft rating

สมมุติว่าผู้ถูกประเมินได้ “Strongly exceeds expectations” ตัว Manager เองจะต้องเข้าประชุมร่วมกับ Manager ท่านอื่น เพื่อ “Calibrate” เกรดนี้ โดยกระบวนการจะทำรายบุคคลเพื่อดูว่าเกรดที่ทุกคนได้นั้นแฟร์จริงๆ และเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร และยังทำให้ผลในขั้นตอนสุดท้ายนั้นสะท้อนถึงความคาดหวังที่ตรงกัน

กระบวนการ calibration จึงเป็นตัวลดความลำเอียงและช่วยให้ผลที่ออกมาแฟร์มากขึ้นสำหรับพนักงานทุกคนด้วย

นอกจากนี้สิ่งที่จะทำหลังจากให้เกรดแล้วก็ต้องตกลงกันด้วย เช่น ถ้าคนนี้ได้ calibrate แล้วได้ Strongly exceeds expectations แปลว่าคนนี้ต้องได้รับผลตอบแทนมากกว่าคนอื่นอย่างมีนัยสำคัญ หรือการเลื่อนตำแหน่ง ไม่เช่นนั้นแล้วคำว่า Strongly exceeds expectaions ก็จะไม่มีความหมายอะไร

หลักเกณฑ์ในการให้คะแนน

อันนี้จะเอาของ Google มาใช้เลยก็ได้ หรือจะเขียนแบบขยายความให้เหมาะกับบริบทของบริษัทของเราก็ได้ อย่างเช่น

ไม่เป็นที่น่าพอใจ (1 คะแนน): ไม่สามารถส่งมอบงานตามคาดหมายได้เป็นส่วนใหญ่ การทำงานของบุคคลนี้ไม่สามารถยอมรับในบริษัท

ต้องปรับปรุง (2 คะแนน): ไม่สามารถส่งมอบงานตามความคาดหมาย “อย่างต่อเนื่อง” ได้ และมักจะไม่สามารถดูแลงานที่รับผิดชอบได้อย่างครบถ้วน ต้องได้รับการพัฒนาอย่างมากเพื่อที่จะสามารถทำงานได้ตามมาตรฐานของบริษัท

ตรงตามความคาดหวัง (3 คะแนน): สามารถส่งมอบงานตามความคาดหมายได้อย่างสม่ำเสมอ มีความสำคัญต่อองค์กรหรือโครงการในระดับปานกลาง สามารถทำงานได้สม่ำเสมอและสามารถมอบความไว้เนื้อเชื่อใจได้ และมีความสามารถในการทำงานเป็นทีมหรือเป็น team player ที่ดีได้

ดีกว่าความคาดหวัง (4 คะแนน): สามารถส่งมอบงานได้เกินความคาดหมายบ่อยครั้ง มีความสำค้ญต่อองค์กรหรือโครงการอย่างสูงเพราะเป็นองค์ประกอบสำค้ญต่อความสำเร็จขององค์กรหรืองานนั้น อีกทั้งยังมีความรู้เชิงเทคนิคที่จำเป็น มีความคิดริเริ่ม และมีความสามารถขั้นสูงในการสื่อสารและประสานงานกับบุคคลอื่นทั้งภายในและภายนอก

อัศจรรย์ (5 คะแนน): ทำงานออกมาได้อย่างเกินความคาดหมายตลอดเวลา มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อความสำเร็จของบริษัทและส่งมอบงานที่มีคุณภาพสูงสุดอย่างสม่ำเสมอ มีคุณลักษณะของผู้นำ ผู้คิดค้น และผู้ที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเสมอ การทำงานเต็มไปด้วยความมุ่งมั่นสูงสุดที่จะส่งมอบงานที่ดีที่สุด โดยที่มีความรู้และความสามารถเฉพาะทางในงานเป็นอย่างมาก เป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กรในอนาคต

อันนี้เขียนเป็น guideline คร่าวๆ นะครับ ลองพิจารณาปรับได้ตามความเหมาะสมครับ

ปิดท้ายนิดหนึ่งครับ Google บอกว่าเคยให้คะแนนเป็น scale คือมี 0.1 ได้แล้วปรากฏว่าไม่ work เลยกลับมาใช้เฉพาะตัวเลขเต็ม 1, 2, 3, 4, 5 เท่านั้น

การชี้แจงผลลัพธ์

เป็นอีกขั้นตอนที่สำคัญมากๆ ซึ่งอันนี้ผมคิดว่า Google ทำได้ยอดเยี่ยมมาก

ผมขอยกเอาคำพูดของ Prasad Setty ซึ่งอยู่ในหน่วยงานที่ชื่อว่า Google’s People and Innovation Lab ซึ่งได้กล่าวเกี่ยวกับการส่งมอบผลลัพธ์จากการประเมินไว้ได้อย่างโดนใจมากๆ ว่า

“Traditional performance management systems make a big mistake. They combine two things that should be completely separate: performance evaluation and people development. Evaluation is necessary to distribute finite resources, like salary increases or bônus dollars. Development is just as necessary for so people grow and improve.”

พูดง่ายๆ คือควรแยกกันระหว่าง feedback ซึ่งมีความตั้งใจให้คนของเราเติบโตและมีพัฒนาการ กับการแจ้งเรื่องผลประโยชน์ เช่น โบนัส, เงินเดือน และตำแหน่ง เพราะถ้าทำพร้อมกันธรรมชาติของมนุษย์จะไปโฟกัสเรื่องเงินเดือนกับโบนัส โดยอาจจะ “ไม่ได้ยิน” เรื่อง feedback ที่พวกเขาควรจะนำไปปรับปรุงต่อไป

ดังนั้นที่ Google หลังจากผลการประเมินออกแล้วจะมี output session เกิดขึ้นสองอันคือ

Feedback session: อันนี้มุ่งเน้นเรื่องของผลจากการประเมินที่จะสามารถให้ผู้ถูกประเมินนำไปปรับปรุงต่อได้
Compensation & Promotions session: อันนี้จะพูดเรื่องการโปรโมต เงินเดือน

ซึ่งทั้งสอง session นี้อาจจะเกิดขึ้นห่างกันได้ถึงหนึ่งเดือนเลยทีเดียว

ผมคิดว่าสิ่งที่เราได้เรียนรู้จาก Google ก็คือว่า การคิดที่มีระบบระเบียบ ความชัดเจน ยุติธรรม และการนำเอาข้อมูลจำนวนมากประกอบกันนั้นทำให้การประเมินซึ่งปกติเป็นเรื่องที่ไม่มีใครอยากทำ เป็นเรื่องที่น่าสนใจและสนุกที่จะทำได้ครับ