สยามพิวรรธน์ มาไกลเพราะกล้าที่จะแตกต่าง กรณีศึกษา สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต กรุงเทพฯ

ทำไมสยามพิวรรธน์ถึงได้กล้าเปิด “สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต แบงค์คอก” เดสทิเนชั่นใหม่ล่าสุดของนักช้อป เมื่อวันที่ 19 มิถุนายนที่ผ่านมา

ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ยังคงชะลอตัว นักท่องเที่ยวยังไม่กลับมา และความกลัวของผู้คนในเรื่องโควิด-19 ก็ยังไม่จางหาย และไม่รู้ว่าจะสิ้นสุดเมื่อไหร่

แทบจะกล่าวได้ว่าเป็นเอาท์เล็ตแห่งเดียวของโลกที่กล้าเปิดในช่วงเวลานี้

ตามไปอ่านเรื่องราวและวิธีคิดในการทำธุรกิจ และการสร้างแบรนด์สยามพิวรรธน์ของผู้บริหาร ทั้ง 3 คน มยุรี ชัยพรหมประสิทธิ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส สายงานส่งเสริมการตลาด, แคโรไลน์ เมอร์ฟีย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส สายงานขายและธุรกิจสัมพันธ์, และ ชลชาติ เมฆสุภะ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กันได้เลย

ใครไม่กล้า สยามพิวรรธน์ กล้า

เมื่อย้อนกลับไปดูปรัชญาการดำเนินธุรกิจ (Philosophy) ของสยามพิวรรธน์ที่วางไว้ว่า “เมื่อเกิดวิกฤต ต้องลงทุน”

ปรัชญานี้ถูกตอกย้ำด้วยภาพของสยามพิวรรธน์ที่ลุกขึ้นมาสร้างปรากฏการณ์ใหม่ ๆ หลังการเกิดวิกฤตอยู่หลายครั้ง

เช่น ปี 2545 ประกาศสร้าง “สยามพารากอน” ด้วยมูลค่าการลงทุน 8,000 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นเงินลงทุนที่สูงที่สุดในประเทศไทย ณ เวลานั้น และยังเป็นโครงการแรกที่กล้าลงทุนหลังวิกฤตทางการเงินปี 2540

ปี 2549-2553 เมืองไทยเกิดความขัดแย้งระหว่างกลุ่มการเมืองอย่างต่อเนื่อง กระหน่ำซ้ำด้วยวิกฤตเศรษฐกิจแฮมเบอร์เกอร์ในประเทศสหรัฐอเมริกา 

แต่ปี 2555 สยามพิวรรธน์กล้าประกาศ สร้าง “ไอคอนสยาม” แลนด์มาร์กใหม่ของประเทศไทยด้วยเงินลงทุนกว่า 55,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นเงินลงทุนที่สูงสุดในประวัติศาสตร์ของประเทศไทย  

เป็นการดึงพรีเมียมแบรนด์ระดับโลกไปเปิดในโครงการที่อยู่ในโลเคชั่นอีกฝั่งหนึ่งของแม่น้ำเจ้าพระยา ที่ไม่เคยมีใครกล้าไปลงทุนมาก่อน และไม่มีใครคาดคิดว่าจะประสบความสำเร็จ

ล่าสุด เปิดตัว “สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต กรุงเทพฯ” ท่ามกลางวิกฤตโควิด-19 ที่ส่งผลกระทบอย่างหนักต่อเศรษฐกิจทั่วโลกแบบที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน

จะว่าไปแผนการเปิดไอคอนสยามเฟสที่ 2 ในปีหน้า ก็น่าจะเป็นการเปิดรีเทลใหม่อีกแห่งในช่วงที่ประเทศไทยเพิ่งผ่านพ้นวิกฤตโควิด-19 เหมือนกัน (หากโควิด-19 ไม่ turn around)

เช่นเดียวกับแผนเปิด “สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต” ในเฟสที่ 2 ที่มีพื้นที่เหลืออยู่อีกประมาณ 70 ไร่ (ทั้งหมด 180 ไร่) เพื่อขยายความครบของแบรนด์ พร้อม ๆ กับการหาโลเคชั่นใหม่สำหรับสาขาที่ 2

อ่านรายละเอียดลำดับเหตุการณ์สำคัญของสยามพิวรรธน์ในช่วงวิกฤตต่าง ๆ ในตาราง

ท้าทายวิกฤตด้วยการสร้างปรากฏการณ์ใหม่กระตุ้นกำลังซื้อ 

มยุรี ชัยพรหมประสิทธิ์ กล่าวว่าทันทีที่ประกาศออกไปว่า “สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต” จะเปิดก็เกิดคำถามมากมายว่า ทำไมกล้า เพราะช่วงเวลานี้กำลังซื้อของลูกค้าอาจจะหายไป หรือยังไม่มีอารมณ์ที่จะออกมาจับจ่ายใช้สอย ถึงแม้จะมีมาตรการป้องกันอย่างเคร่งครัด ในขณะเดียวกันนักท่องเที่ยวก็ยังไม่กลับมา

แต่กลายเป็นว่ามีลูกค้าเข้ามามากกว่าที่คาดหวังไว้

“ยอมรับวันแรกความมั่นใจอาจจะยังไม่เต็มร้อย ลูกค้าที่คาดไว้เพียง 10,000 คนต่อวัน  กลายเป็นเปิดมาประมาณ 2 อาทิตย์ ลูกค้ายังเฉลี่ยที่ 30,000-40,000 คนต่อวัน ซึ่งมากเกินความคาดหมาย”

และจากการเก็บข้อมูลพบว่าส่วนใหญ่จะใช้เวลาอยู่ในเอาท์เล็ต ประมาณ 3-4 ชั่วโมงต่อคน และเกือบ 100 เปอร์เซ็นต์มีการซื้อ

“วันนี้ทางโครงการเปิดไปเพียง 70% ยังมีลักชัวรีแบรนด์ใหม่ ๆ ที่น่าสนใจอีกประมาณ 30% ที่จะทยอยเข้ามาเปิดในแต่ละเดือนจนถึงสิ้นปี ทำให้พวกเรามั่นใจมากขึ้นว่าในระยะยาวก็น่าจะไปได้ดี ไม่ใช่คนเยอะเพราะช่วงฮันนีมูนพีเรียดเท่านั้น”

 Key Success ของความสำเร็จ

จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารทั้ง 3 ท่าน Marketeer ได้สรุป key Success ไว้ 6 ข้อ คือ

1. หลังจากศูนย์การค้าในเมืองไทยถูกปิดเพราะโควิด-19 อารมณ์ที่อยากช้อปปิ้งของลูกค้าที่ถูกอัดอั้นมานาน น่าจะได้โอกาสมาระเบิดที่สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต ด้วยราคาและสินค้าที่จูงใจ 

2. พื้นที่ของเอาท์เล็ตเป็น Outdoor บวกกับมาตรการต่าง ๆ ในการรักษาความปลอดภัยที่จัดไว้ เช่น การเข้าคิวเป็นรอบ ๆ จำกัดคนเข้าไปเดิน ทำให้ลูกค้าเกิดความมั่นใจมากขึ้น

3. ถึงแม้กลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวจากต่างประเทศ เช่น จีน ที่เคยเป็นเป้าหมายหลักยังไม่มี แต่ทำให้ สยามพิวรรธน์เห็นกลุ่มเป้าหมายใหม่ชัดเจนขึ้นคือ นอกจากคนในกรุงเทพฯ หรือจังหวัดใกล้เคียงแล้ว ยังมีคนในต่างจังหวัดที่เดินทางเข้ามาในกรุงเทพฯ อีกจำนวนมาก

4. ในย่านทำเลที่ตั้งไม่มีศูนย์การค้า จึงได้รับความสนใจจากประชาชนย่านใกล้เคียงที่เข้ามาใช้บริการในร้านขายเครื่องดื่มและร้านอาหารต่าง ๆ ด้วย อารมณ์คล้าย ๆ มาเดินในคอมมูนิตี้มอลล์กันทั้งครอบครัว

5. เพราะเป็นการลงทุนร่วมกับ Simon Property Group บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เพื่อการค้าปลีกอันดับหนึ่งของโลก และมีพรีเมียมเอาท์เล็ตระดับลักชัวรีที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลกมากกว่า 230 โครงการ  สะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์ความเชี่ยวชาญ และ สายสัมพันธ์ที่ดีกับแบรนด์ดังๆทั่วโลก 

6. การเปิดในช่วงเวลานี้เป็นการกระตุ้นเม็ดเงินหมุนเวียนเข้าสู่ระบบของธุรกิจค้าปลีก ที่ชะงักงันมาหลายเดือนอีกด้วย ตอกย้ำปรัชญาการทำงานขององค์กรด้วย

ชลชาติ เมฆสุภะ ยังย้ำว่า ชื่อเสียงและความสำเร็จของ สยามพิวรรธน์ ที่ผ่านมาทำให้ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์จากต่างประเทศหลายรายติดต่อเข้ามาขอร่วมลงทุนทางธุรกิจ หรือให้สยามพิวรรธน์ไปช่วยคิดพัฒนาโครงการ เช่น ภาครัฐบาลของประเทศจีน ที่ได้ติดต่อให้สยามพิวรรธน์เข้าไปให้ความรู้เรื่องการพัฒนาโครงการเมืองที่เฉิงตู และได้ส่งคนเข้ามาดูเมืองไอคอนสยามหลายครั้ง

Blue Ocean Strategy

วันนี้ รีเทล คือธุรกิจที่เป็น “Red Ocean” แต่สยามพิวรรธน์มีวิธีคิดที่ทำรีเทลให้เป็น “Blue Ocean”

แคโรไลน์ เมอร์ฟีย์ อธิบายว่า

Luxury Premium Outlet เป็นหนึ่งในตัวอย่าง ของ Blue Ocean Strategy เพราะเป็นการทำโมเดลทางธุรกิจที่เป็น Luxury Premium Outlet และการเปิดในช่วงที่มีวิกฤตทางเศรษฐกิจนี้เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสม เพราะสินค้าราคาไม่แพง เป็นสินค้าลดราคา และยังเป็นช่องทางในการช่วยระบายสต๊อกสินค้าของผู้เช่า ทำให้ผู้เช่าทุกคนมีกำลังใจมากขึ้น มีความหวังว่าธุรกิจจะอยู่รอดปลอดภัย

เธอยอมรับว่าการทำ เอาท์เล็ต เป็นสิ่งใหม่สำหรับสยามพิวรรธน์เพราะมีความไม่เหมือนกับการทำศูนย์การค้าในหลายๆเรื่อง เช่น ศูนย์การค้า คนอาจจะไปบ่อย อาทิตย์ละ 2-3 ครั้ง บางครั้งมาแล้วไม่ได้ช้อปปิ้ง แต่อาจจะมาทานข้าว ดูหนัง  ในขณะที่เอาท์เล็ตเป้าหมายคือซื้อของโดยมีค่าใช้จ่ายต่อหัวส่วนใหญ่จะสูงกว่าการซื้อของในศูนย์การค้า

หรือการดีลกับร้านค้าก็จะต่างกัน เพราะ ลูกค้าต้องมีของในสะต๊อกมากพอที่จะมาปล่อยของในเอ้าท์เล็ต และต้องให้เขาขายในราคาที่ถูกและมาร์จิ้นต่ำด้วซึ่งตรงนี้โชคดีที่ได้ประสบการณ์จากทาง Simon Property Group มาช่วยเติมเต็ม ได้เร็วขึ้น 

เมื่อ 7 ปีก่อนเริ่มมีคำถามว่า “ออนไลน์มาแรง ศูนย์การค้าจะทำอย่างไร” สยามพิวรรธน์ได้ใช้กลยุทธ์ที่เตรียมรับ Digital Disruption โดยประกาศว่า “เราไม่ขายสินค้า เราไม่ใช่ศูนย์การค้า แต่เราเป็นสถานที่ที่นำเสนอประสบการณ์ที่ยิ่งใหญ่” เพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจให้ลูกค้าเห็นความต่างของออนไลน์และออฟไลน์ และทำให้เห็นภาพของศูนย์การค้าที่ชัดเจนมากขึ้น

อภิมหาโครงการ “ไอคอนสยาม” ที่นอกจากจะกล้าลงทุนสร้างหลังวิกฤตทางการเมืองและเศรษฐกิจแล้ว ยังเป็นช่วงเวลาที่การค้าปลีกของประเทศไทยถึงจุดสูงสุดของการแข่งขัน ในขณะที่ทุกคนจะสร้างศูนย์การค้าอยู่แต่ใจกลางเมือง ริมทางรถไฟฟ้า แต่สยามพิวรรธน์หนีไปสร้างตลาดขึ้นมาใหม่ริมแม่น้ำ ในย่านฝั่งธนฯ ซึ่งไม่เคยมีนักพัฒนาที่ดินรายใหญ่ทางด้านรีเทลกล้าไปมาก่อน

 “แต่ผู้เช่าก็ชินกับเรานะคะว่า เราจะทำอะไรที่แตกต่างกว่าคนอื่น ตอนชวนมาฝั่งธนฯ รถไฟฟ้าก็ไม่มี ลูกค้าถามว่าคุณเลือกที่ผิดฝั่งหรือเปล่า คุณไปพัฒนาตรงนั้นเพื่อ.. แต่เขาก็ไว้ใจยอมมา”

ในขณะเดียวกัน สยามพิวรรธน์ยังมีโมเดลทางธุรกิจแบบ Revenue Sharing (การแบ่งกำไรจากยอดขาย) ที่แตกต่างจากศูนย์การค้าทั่วไป ด้วยโมเดลนี้เมื่อมีคนมาก ผู้เช่าขายดีมากขึ้นสยามพิวรรธน์ก็จะมีรายได้ที่มากขึ้น แต่ในยามที่มีวิกฤตเช่นนี้ รายได้ผู้เช่าลดลง รายได้บริษัทก็ลดลงเช่นกัน ซึ่งโมเดลทางธุรกิจแบบนี้ เป็นการรับความเสี่ยงร่วมกัน

ดังนั้นทุกช่วงวิกฤตที่ผ่านมาการช่วยเหลือด้วยการลดค่าเช่า 30-50% และเมื่อใดที่ถูกปิดศูนย์จะไม่เก็บค่าเช่า เป็นเรื่องจำเป็นที่ทำให้เลยโดยไม่ต้องร้องขอ

คือความสัมพันธ์ระยะยาวที่ทำให้สยามพิวรรธน์ได้รับความไว้วางใจจากคู่ค้าและพันธมิตรตลอดมา  

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer