ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของโลก การแข่งขันที่ซับซ้อนขึ้นมากมายในหลายมิติ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี มีวิธีคิดและวิสัยทัศน์ในการทำงานอย่างไร เพื่อสานต่อองค์กร 102 ปี แห่งนี้ให้ก้าวไปในศตวรรษหน้าอย่างยั่งยืน
นอกจากเป้าหมายของการเป็นบริษัทชั้นนำในภูมิภาคที่ถูกวางไว้ วันนี้เอสซีจีได้มองตลาดใหม่ อีก 2 ประเทศหลัก เป็นอาเซียน +2
ถ้ามั่นใจว่าวันนี้ เอสซีจีมีหลายอย่างที่เป็นความสามารถระดับโลก ก็ควรจะมีความสามารถที่จะเข้าไปแข่งขันได้ในทุก ๆ ตลาดทั่วโลก
พร้อมกับการวางแผนบริหาร Big Data และร่วมงานกับ Start up เพื่อให้ได้สินค้าและบริการแบบใหม่ ๆ ที่โดนใจลูกค้าได้เร็วขึ้น นอกเหนือกับการใช้งบจำนวนหลายพันล้านบาทต่อปีในการทำ R&D
Vision เดิม เพิ่มเติมคือกลยุทธ์ใหม่ ที่ท้าทายกว่าเดิม
วิสัยทัศน์ของเอสซีจี ที่ถูกประกาศไปเมื่อ ปี 2549 คือ การเป็นองค์กรนวัตกรรม และการเป็นผู้นำทางธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนที่เป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาล และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
ทุกอย่างมาจากวิธีคิดของการคาดการณ์ตลาดในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไร องค์กรมีโอกาส มีความสามารถในการแข่งขันแค่ไหน และจำเป็นต้องมีค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรอย่างไร เพื่อให้สิ่งที่คิดไว้ประสบความสำเร็จ
ปี 2559 เอสซีจี มีรายได้จากการขาย 423,442 ล้านบาท มีกำไร 56,084 ล้านบาท มีรายได้จากธุรกิจที่มีฐานการผลิตในภูมิภาคอาเซียน และจากการส่งออกไปยังอาเซียน 97,669 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 23 ของรายได้รวม
มีสินทรัพย์รวมในอาเซียน นอกเหนือจากประเทศไทย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มูลค่า 126,055 ล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 23 ของสินทรัพย์รวมของบริษัท
สินทรัพย์รวมของเอสซีจี ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มีมูลค่า 539,688 ล้านบาท
และจากการเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญในการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทำให้ปีที่ผ่านมามียอดขายสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม ( HVA ) 160,910 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 38 ของยอดขายรวม (ในขณะที่ปีพ.ศ. 2547 มีรายได้จากสินค้าประเภทนี้เพียง 7,700 บาทเท่านั้น)
ตัวเลขทั้งหมดตอกย้ำว่าเอสซีจี เดินมาถูกทาง และผู้นำองค์กรคนปัจจุบัน ก็ยืนยันว่าเอสซีจี ยังใช้วิสัยทัศน์เดิมเป็นเป้าหมายในการทำงาน แต่อาจมีการเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงบ้างเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น
“วันนี้เราเองก็มานั่งถามกันว่า ที่เราบอกว่าตลาดอาเซียนเป็นตลาดเป้าหมาย ยังคงเป็นเป้าหมายอยู่หรือเปล่า ยังมีศักยภาพอยู่หรือเปล่า คำตอบก็คือใช่”
ธุรกิจหลักของเอสซีจี คือ ซิเมนต์ และวัสดุก่อสร้างในอาเซียนยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากตามเศรษฐกิจของประเทศ CLMV (สปป.ลาว กัมพูชา เมียนมา หรือเวียดนาม) ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ทำให้ประชาชนมีฐานะดีขึ้นมีความต้องการเรื่องที่อยู่อาศัยเพิ่มขึ้น หลังจากนั้น ออฟฟิศ โกดังสินค้า โรงแรมก็จะเกิดขึ้นตามมา พร้อม ๆ กับเรื่องถนนหนทางและระบบสาธารณูปโภคต่าง ๆ มีการขยายตัวทางด้านการค้าขายที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจทางด้านแพ็กเกจจิ้ง และการเปลี่ยนจากสังคมเกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม ก็จะส่งผลดีต่อธุรกิจChemicals ด้วย
แต่อย่างไรก็ตามรุ่งโรจน์ยืนยันว่าเอสซีจี จำเป็นต้องมองตลาดใหม่ที่มีความเป็นไปได้ในอนาคตระยะยาวไว้ด้วย
อาเซียน +2 จีนและอินเดีย เป้าหมายใหม่
ตลาดใหม่ที่เอสซีจีมองคือจีนตอนใต้ ที่มีคนประมาณ 100-200 ล้านคน และตลาดอินเดียที่มีคนอยู่ประมาณ 1,000 กว่าล้านคน ทั้ง 2 ประเทศน่าสนใจ เพราะเป็นตลาดที่ใหญ่ มีความต้องการที่สูงและหลากหลาย
อย่างไรก็ตาม โอกาสที่จะเข้าไปในช่วง 5-10 ปีนี้อาจจะยังไม่ใช่ จากประสบการณ์การทำตลาดในอาเซียน เอสซีจีรู้ดีว่าต้องใช้เวลาหลายปีมากกว่าจะมีความรู้เพียงพอ โดยต้องเริ่มตั้งแต่เอาของไปขาย และส่งคนเข้าไปศึกษาหาข้อมูลด้านพฤติกรรมผู้บริโภคต่าง ๆ
รุ่งโรจน์ กล่าวว่าต้องยอมรับว่า ปัจจุบันผู้ผลิตจากจีนเองหลายบริษัทก้าวผ่านขั้นตอนที่ทำของเลียนแบบแล้ว แต่มีความก้าวหน้าในการพัฒนาเทคโนโลยีของเขาเอง จนสามารถสร้างสินค้าและบริการหลายอย่างให้มีชื่อเสียงระดับโลก เช่น บริษัทหัวเหว่ย และอีคอมเมิร์ซ อาลีบาบา
ความสามารถตรงนี้ เขาถือว่าเป็นโอกาสของเอสซีจี และเป็นโอกาสที่ต่างจากประเทศอื่น ๆ ในอาเซียน
World Player โอกาส ที่ท้าทายคน เอสซีจี
“ในส่วนของอาเซียนผมมองว่าเราประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง ในแง่ของการเข้าไปสร้างฐานลูกค้า และสร้างแบรนด์ ให้รู้จัก ส่วนในแง่ของธุรกิจหลาย ๆ อย่างเพิ่งเริ่มต้น แต่การกำหนดกลยุทธ์ต่อไป เราควรจะมองในลักษณะที่ไกลขึ้น เพื่อสร้างแรงจูงในการสร้างแรงกระตุ้นของคนให้มองไปข้างหน้า เพราะถ้าเรามองว่าแค่อาเซียนดีอยู่แล้วและยังมีโอกาสอีกมาก องค์กรก็จะไม่มีสิ่งใหม่ ๆ ที่ท้าทายเกิดขึ้น”
ในการมองหาตลาดใหม่ นอกจากเป็นการสร้างแรงจูงใจใหม่ ๆ ให้คนในองค์กรแล้วยัง เป็นเพราะ 2 เหตุผลหลัก คือ
1.การที่จะเข้าไปเป็นผู้นำทางภูมิภาค ความสามารถขององค์กร ไม่ใช่เป็นเพียง Regional Capability อย่างเดียว หลาย ๆ อย่างต้องเป็น World-Class Capability ด้วย
ดังนั้น ถ้ามั่นใจว่าเอสซีจีมีหลายอย่างที่เป็นความสามารถระดับโลก ก็ควรจะมีความสามารถที่จะเข้าไปแข่งขันในทุก ๆ ตลาด
“ผมเชื่อว่าคนในเอสซีจีทุกคนมีความคาดหวังว่า เราน่าจะเป็น World Player ได้ ถึงแม้ว่าวันนี้เราจะอยู่ในตลาดที่เป็นภูมิภาคส่วนใหญ่ อย่าง หัวเหว่ยทำไมเขายังไปแข่งที่ตลาดอเมริกาได้ เราก็ทำเรื่องอินโนเวชั่นมาตั้งหลายปี ผมเชื่อว่าที่เรามองเพราะเชื่อว่าเรามีความสามารถ มีความท้าทาย และมีแรงบันดาลใจ และมีความคาดหวังกับตัวเองว่าหลายธุรกิจของเราน่าจะแข่งขันได้ในตลาดโลก และถ้าสินค้าเราสามารถไปแข่งขันได้ในประเทศจีน มันก็น่าจะแข่งขันได้ในทุกประเทศทั่วโลก”
2.เพื่อลดความเสี่ยงเพราะปัจจุบันในตลาดอาเซียนการแข่งขันสูง
รุ่งโรจน์ยอมรับว่า วันนี้การแข่งขันสูงขึ้น และในหลาย ๆ เรื่องก็เปลี่ยนไปที่เห็นได้ชัด เช่น นอกจากบริษัทต่างชาติเข้าไปทำตลาดในอาเซียนมากขึ้น นักลงทุนในท้องถิ่นเองก็เพิ่มขึ้นมากด้วย
“ในธุรกิจซิเมนต์เมื่อก่อนมีไม่กี่ราย และส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ เพราะใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ต้องใช้ประสบการณ์สูง เดี๋ยวนี้บริษัทขนาดเล็กขนาดกลางก็สามารถทำตรงนี้ได้ เพราะแหล่งเงินมีมากขึ้นและ เทคโนโลยีต่าง ๆ ก็ช่วยทำให้ทำธุรกิจได้ง่ายขึ้นด้วย”
ทั้ง 2 เรื่องเป็นปัจจัยภายนอก ที่ทำให้เอสซีจี ต้องออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ที่ท้าทาย แต่เอสซีจียังมีปัจจัยภายในเป็นตัวผลักดันที่สำคัญ คือเรื่องของ “คน”
องค์กรต้อง”โต” เพื่อความสุขของ “คน”
ปัจจุบันเอสซีจี มีพนักงาน ประมาณ 54,000 อยู่ในประเทศ 36,000 คน อยู่ในภูมิภาคอาเซียน 17,000 คน เป็นจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ตามขนาดของธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นซับซ้อนขึ้น และต่างจากเดิมมากมาย
คนคือ Key success ที่สำคัญขององค์กรที่ถูกย้ำมาตลอดระยะเวลา 100 กว่าปี และเอสซีจี ต้องการคนที่มีคุณภาพมาร่วมงาน ถ้าคนไม่มีคุณภาพก็ยากที่เอสซีจีจะมีความสามารถในการแข่งขัน แล้วทำอย่างไรให้มีคนที่ดีเข้ามาทำงาน มีความก้าวหน้า และมีความสุข ดังนั้น องค์กรต้องมีความก้าวหน้าต่อเนื่อง เพื่อให้คนได้มีโอกาสเติบโต
“พอคุยถึงตรงนี้ เราจะเห็นเลยว่าแรงกดดันจากการที่เราจะรักษาปัจจัยที่ถือว่าเป็นความสำเร็จขององค์กรมีสูงมากนะ มันเหมือนกับว่าการที่เราจะรักษาให้รถไฟขบวนนี้สามารถวิ่งไปได้ยาวนานอีกหลายร้อยปี ให้ผู้โดยสารทุกคนมีความสุข ให้คนขับมีกำลัง มีความระวังในการขับอย่างปลอดภัย มีประสิทธิภาพ มันไม่ใช่รถไฟคันเดียว มันคือรถไฟประมาณ 10-20 ขบวนแล้ว”
นอกจากการมองหาโอกาสใหม่ที่ท้าทาย รุ่งโรจน์ ยังให้ความสำคัญในเรื่องอื่น ๆ ที่ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรอีกในหลายเรื่อง
Big Data Management ยุคนี้ ต้อง Strong
ปี 2559 เอสซีจี ใช้งบประมาณการวิจัยและพัฒนา (R&D)ไปกว่า 4,350 ล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 24 จากปีก่อน คิดเป็นร้อยละ 1 ของยอดขายรวม
รุ่งโรจน์กล่าวว่า R&D ยังเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก สำหรับองค์กรที่ต้องใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยี เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและรูปแบบการดำเนินธุรกิจ เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองต่อปัจจัยท้าทายต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ทุก ๆ วันที่เอสซีจีกำลังทำการวิจัยหรือพัฒนาสินค้าอยู่ ก็ยังมีบริษัทอื่น ๆ อีกมากมายข้างนอกที่พยายามจะทำสินค้าออกมาขายในลักษณะที่ดีกว่า ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องให้ความสำคัญใน 2 กระบวนการที่สำคัญคือ
1.ต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรแบบเรียลไทม์ ซึ่งสามารถทำได้จากการบริหารจัดการข้อมูล เอสซีจี มีข้อมูลความต้องการของลูกค้าจำนวนมหาศาลทั้งในและต่างประเทศ แต่ต้องสามารถวิเคราะห์และดึงมาใช้อย่างถูกต้อง เพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าจริง ๆ ที่สำคัญต้องสามารถปรับเปลี่ยนมาเป็นโปรดักต์หรือเซอร์วิสได้เร็วขึ้นด้วย
“โดยเฉพาะตลาดประเทศเพื่อนบ้านที่เราเคยมองว่าล้าหลังกว่าบ้านเรา เช่น ลูกค้าในกัมพูชา เราจะมองว่าเขาสนใจจะซื้อของที่บ้านเราใช้เมื่อ 5-10ปี ก่อน แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว เขาต้องการซื้อของที่เหมาะกับเขาในวันนี้ เพราะโลกออนไลน์ทำให้คนใกล้ชิดกันมากขึ้น ข้อมูลต่าง ๆ สามารถลิ้งค์ถึงกันได้หมด เพราะฉะนั้นขีดความต้องการสินค้าในตลาดกัมพูชา ก็ไม่ต่างกับตลาดไทย ไม่หนีจากตลาดเวียดนาม ความคาดหวังของลูกค้าก็ไม่ทิ้งกัน นี่คือปัจจัยที่เปลี่ยนไป”
นอกจากนั้น ความต้องการสินค้าของคนในแต่ละประเทศก็มีความต้องการที่แตกต่างกันไป เอสซีจีจะบอกว่าทำของขายในตลาดอาเซียนกว้าง ๆ ไม่ได้ แต่ต้องลงลึกถึงอินไซด์ของผู้บริโภคในแต่ละประเทศ ที่แต่ละเซ็กเมนต์ที่ไม่เหมือนกันด้วย
กลุ่มคนที่ต้องเข้ามาให้ความสำคัญในเรื่องนวัตกรรมเพิ่มขึ้นอย่างมาก คือ มาร์เก็ตติงและเซลล์ ที่มีอยู่ประมาณ 5 พันคน โดยต้องเข้ามาทำงานประสานกับพนักงานในส่วนทางด้านวิจัยและพัฒนาด้วย
ด้วยวิธีการนี้จะทำให้การต่อยอดสินค้า HVA มีประสิทธิภาพมากขึ้น สามารถเติมเต็มความต้องการของลูกค้าได้อย่างถูกต้องมากขึ้นด้วย
2.องค์กรต้อง Speed เมื่อโลกเปลี่ยนแปลงเร็ว ทุกอย่างอยู่บนสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน สิ่งที่สำคัญที่บริษัททำได้ คือต้องมีกระบวนการในการตัดสินใจและมีกลยุทธ์ที่ทำให้สำเร็จเร็วขึ้น ไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับการตัดสินใจแบบรวมศูนย์อย่างเดียว
รุ่งโรจน์ย้ำว่าเอสซีจี ยิ่งใหญ่ ยิ่งจำเป็นต้องใช้วิธีการทำงานแบบองค์กรเล็กที่มีความกระทัดรัด Speed with quality and safety เป็นเรื่องที่พูดถึงกันมาก เพราะองค์กรจะขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ต้องมีความรวดเร็วในการทำงาน สินค้าใหม่ที่จะออกก็จะต้องมีคุณสมบัติ จำนวน ปริมาณ ที่ต้องทันกับความคาดหวังของตลาด
“บางครั้งอาจจะมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดบ้าง ในความเป็นบริษัทใหญ่ บางครั้งคุณลืมคิดไปว่าเราสามารถลองผิดลองถูกได้หลายครั้งโดยไม่ต้องกลัวจะขาดทุน แต่ส่วนใหญ่ไปคิดตรงข้ามว่า องค์กรใหญ่ขนาดนี้ทำผิดได้ยังไง อย่าลืมนะครับว่า ถ้าเราไม่ให้โอกาสคนทำผิด เท่ากับเราไม่ให้โอกาสคนทำงาน”
รุ่งโรจน์ ยังกล่าวอีกว่ากระบวนการของ R&D คือโจทย์สำคัญที่กำลังหาข้อสรุปเช่นกันว่า
“เราจะทำงานวิจัย ร่วมกับคนที่อยู่นอกองค์กรเราได้หรือเปล่า เป็น External innovation เพื่อครีเอต Internal innovation โปรดักต์หรือเซอร์วิส โดยเฉพาะ External innovation ของคนแบบสตาร์ทอัพ คนที่มีความรู้เรื่องเทคโนโลยีใหม่ ๆ เราจะสามารถทำแพลตฟอร์มใหม่ ๆ รองรับเรื่องพวกนี้ได้หรือเปล่า เพื่อให้ได้สินค้าและบริการแบบใหม่ที่เร็วขึ้น”
ดังนั้น เร็ว ๆ นี้เป็นไปได้อย่างมากว่าจะเกิดการร่วมมือระหว่างเอสซีจีองค์กร 100ปี กับบรรดาสตาร์ทอัพขึ้นมา จะเป็นการร่วมมือกันแบบไหน เป็นเรื่องที่น่าติดตาม
แต่ทั้งหมด คือวิสัยทัศน์ที่สะท้อนให้เห็นว่า เอสซีจี จะไม่ยอมหยุดนิ่งอยู่กับที่อย่างแน่นอน
เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล
ภาพ : เมธี ชูเชิด
ติดตาม Marketeer ได้หลากหลายรูปแบบ