บุรณิน รัตนสมบัติ ย้ำชัดการแข่งขันในโลกใบที่ 2 ของ ปตท. ใหญ่แค่ไหนก็ไม่ได้ง่าย
นอกจาก OR ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ ปตท. ที่แยกตัวออกไปบุกหนักเรื่อง non-oil แล้ว
ปตท. บริษัทแม่เองก็เปิดธุรกิจใหม่ ๆ ที่ไม่เกี่ยวกับน้ำมันอย่างต่อเนื่อง
ธุรกิจที่เป็นอนาคตใหม่ของ ปตท. นี้ ถูกตั้งเป้าหมายให้ทำรายได้ให้กับกลุ่มไม่ต่ำกว่า 30% ในปี 2573
ปตท. คือผู้ยิ่งใหญ่ตัวจริงในธุรกิจพลังงาน แต่ธุรกิจด้าน Life Science EV AI โลจิสติกส์ อสังหาริมทรัพย์ มีคู่แข่งมากมาย
ตามไปฟังวิธีคิดและอัปเดตธุรกิจใหม่ ๆ ที่มีทั้งเปิดบริษัทใหม่ และเข้าร่วมทุน กับ ดร. บุรณิน รัตนสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจใหม่และโครงสร้างพื้นฐาน บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
ปตท. บริษัทพลังงานแห่งชาติ ที่มีรายได้ต่อปีมากกว่า 3 ล้านล้านบาท มีกำไรกว่า 1 แสนล้านบาท กำลังอยู่ในทศวรรษที่ต้องเร่งเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งใหญ่
โลก 2 ใบของ ปตท.
โลกใบเดิม ที่เป็นพลังงานดั้งเดิมไม่ว่าจะเป็นปิโตรเลียม, ถ่านหิน หรือก๊าซธรรมชาติ คือแหล่งที่ปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CO2) จำนวนมหาศาลที่เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิด “ภาวะโลกร้อน”
จำเป็นต้องเปลี่ยนเป็น Clean Energy และลงทุนด้านพลังงานทดแทน คือทางที่ต้องไปตามที่ได้ประกาศเจตนารมณ์ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) ภายในปี 2593
ส่วนโลกอีกใบ คือ ต้องหารายได้จากธุรกิจใหม่ ๆ เข้ามา
วิสัยทัศน์ขององค์กรเลยถูกเปลี่ยนใหม่เป็น Powering Life with Future Energy and Beyond สำหรับ “Future Energy” จะเน้นการปรับพอร์ตการลงทุนสู่ธุรกิจพลังงานที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (Go Green) ในส่วนของ Beyond หรือการขยายธุรกิจใหม่นอกเหนือจากพลังงาน มี บุรณิน รัตนสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจใหม่และโครงสร้างพื้นฐาน บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) เข้ามารับผิดชอบ
“ง่าย ๆ นะครับ หน้าที่ของผมหลัก ๆ ตอนนี้ คือ ไม่ต้องทำอะไรที่เกี่ยวกับฟอสซิล แต่เป็นคนที่ต้องเตรียมพร้อมสำหรับเรื่อง Energy Transition เพื่อโลกใบใหม่ในอนาคตของ ปตท.”
เป็นเรื่องใหญ่ที่ท้าทายมาก แต่ตลอดเวลาเกือบ 2 ชั่วโมง บุรณินพูดคุยกับ Marketeer ด้วยใบหน้ายิ้มแย้ม
“เพราะผมไม่กลัวกับเรื่องการเปลี่ยนแปลง และเป็นคนที่ชอบเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ แต่ยอมรับว่าท้าทายมาก ในกลุ่มธุรกิจเดิมเรามีคัมภีร์ มีบทเรียนให้เรียนรู้ แต่สำหรับธุรกิจใหม่เราต้องพร้อมเรียนรู้เองใหม่ตลอดเวลา”
เขาอธิบายต่อว่า ปัจจัยหลักที่ทำให้ ปตท. ต้องปรับตัวในการทำธุรกิจมาจาก 3 เรื่องสำคัญ คือ
Energy Transition พลังงานที่ต้องเปลี่ยนจากฟอสซิลไปสู่พลังงานสะอาดมากขึ้น
Climate Positions แต่ละองค์กรต้องมีเป้าหมายให้ชัดว่าเป็น Net Zero ปีไหน
Digital Transformation ที่ ปตท. ต้องเปลี่ยนตัวเองในเรื่องการทำงานครั้งใหญ่
“การเปลี่ยนการทำงานจากธุรกิจเดิมไปสู่ธุรกิจใหม่ ส่วนใหญ่เราจะเห็นภาพปลายทางว่าเราจะก้าวไปสู่จุดนั้น แต่ความท้าทายก็คือ เราจะไม่รู้ว่าระหว่างทางต้องเจอกับอะไรบ้าง ความรู้ความชำนาญที่มีอยู่เพียงพอหรือเปล่า ต้องเรียนรู้ระบบกฎเกณฑ์ที่เป็นอุปสรรคในการทำงาน โดยเฉพาะธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี จะยิ่งยากขึ้นไปอีก เพราะเทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แล้วเราจะเลือกทางไหนที่จะปลอดภัย เร็ว ลดต้นทุนได้มากกว่า เป็นเรื่องที่ต้องตื่นตัวเรียนรู้ตลอดเวลาเช่นกัน”
จุดเด่นอย่างหนึ่งของบุรณิน คือ ช่วงระยะเวลาการทำงานที่ ปตท. มาประมาณ 32 ปี เขาได้เข้าไปร่วมงานหลายสายงาน ในช่วง OR แยกตัวออกไป ก็ย้ายไปอยู่ OR ดูเรื่องธุรกิจค้าปลีก ก่อนกลับมาอยู่ ปตท. ในตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริหารกลยุทธ์กลุ่มธุรกิจปิโตรเลียมขั้นปลาย
หลังจากนั้นก็ย้ายมาเป็นกรรมการรองผู้จัดการธุรกิจใหม่ และนวัตกรรรม เมื่อปี 2564 และ 1 ปีต่อมาก็โปรโมตเป็นประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจใหม่ และโครงสร้างพื้นฐาน บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
เพียงแค่ระยะเวลาประมาณ 3-4 ปี ข่าวการเปิดตัวบริษัทใหม่ การร่วมทุน การซื้อบริษัทของ ปตท. ภายใต้กลุ่มธุรกิจใหม่นี้เกิดขึ้นตามมาอย่างต่อเนื่อง
ปตท. เคยประกาศว่าช่วงระยะเวลา 6 ปี จะใช้เงินลงทุนกับธุรกิจใหม่ และนวัตกรรมประมาณ 300,000 ล้านบาท และมีเป้าหมายว่า จะต้องทำรายได้ให้กับกลุ่มไม่ต่ำกว่า 30% ในปี 2573
ปัจจุบันได้ลงทุนไปแล้วประมาณ 5 กลุ่มธุรกิจ คือ
1. ลงทุนทางด้านพลังงานทดแทนผ่าน บริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) (GPSC) GPSC แกนนำนวัตกรรมธุรกิจไฟฟ้ากลุ่ม ปตท. ผู้ผลิตไฟฟ้าชั้นนำ ด้านนวัตกรรมและความยั่งยืนในระดับสากล
2. ธุรกิจ Life Science โดยตั้งบริษัท อินโนบิก (เอเซีย) จำกัด เมื่อปลายปี 2563 เพื่อเป็นแกนนำในการลงทุนธุรกิจ ทั้งธุรกิจยา อาหารแห่งอนาคต อุปกรณ์และเทคโนโลยีทางการแพทย์
3. บริษัทอรุณพลัส ในเรื่อง EV Value Chain
4. บริษัท Mekha V ในเรื่อง AI & Robotics และ Cloud Business
5. บริษัท โกลบอล มัลติโมดัล โลจิสติกส์
6. บริษัทด้านอสังหาริมทรัพย์ เอ็นโก้ EnCo ซึ่งบริหารศูนย์เอนเนอร์ยี่คอมเพล็กซ์ และเป็นผู้ประมูลอาคารศูนย์ฝึกอบรมหลักสี่ ของบริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) โดยได้ปรับปรุงและตั้งชื่อใหม่ว่า EnCo Terminal
โดยมี 2 กลุ่มใหญ่ที่กำลังรันธุรกิจอย่างต่อเนื่อง คือ กลุ่ม Life Science และกลุ่ม EV ซึ่งภายใต้ 2 กลุ่มนี้มีบริษัทอื่น ๆ รวมกันประมาณ 20 บริษัท
“ผมอยากจะพูดว่าอินโนบิกเป็นกรณีศึกษาของการสร้างธุรกิจใหม่ในในไทยที่โตเร็วที่สุด จากเงินทุนจดทะเบียน 300 ล้านบาทเมื่อปี 2564 ปีถัดมาเพิ่มเป็น 13,000 ล้านบาท จากขาดทุนเป็นกำไรประมาณ 1 พันล้านบาทในเวลาประมาณ 3 ปี”
บริษัทอินโนบิกตั้งขึ้นมาเพราะมีความคิดว่าจะทำโรงงานยาชีววัตถุที่จะมาแทนที่ยาเคมีต่าง ๆ รักษาโรคเฉพาะ เช่น มะเร็ง เบาหวาน สมอง แต่สิ่งที่เจอระหว่างทางคือกว่าจะสร้างโรงงานเสร็จ กว่าจะไปขึ้นทะเบียนยา เอายาจากโรงงานไปขาย ทำรายได้จริง ๆ อาจจะต้องเป็นปี 2572 ซึ่งช้าเกินไป
ระหว่างทางเลยต้องพลิกเกมเข้าไปถือหุ้นใหญ่ 38% ใน บริษัท โลตัส ฟาร์มาซูติคอล จำกัด บริษัทผู้ผลิตยาสามัญชั้นนำจากไต้หวัน ที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์แทน บริษัทนี้จะเน้นในเรื่องนวัตกรรม เช่น มะเร็งเม็ดเลือดขาว ยารักษาโรคอ้วน มีโรงงานที่ไต้หวัน 1 โรง เกาหลี 2 โรง มีแล็บที่อินเดีย และร่วมกับพาร์ตเนอร์ในการทำตลาด ในอเมริกา ยุโรป และเอเชีย
“โลตัส ฟาร์มาซูติคอล เคยทำรายได้ 1 หมื่นล้านบาทต่อปี แต่ปีที่แล้วเขาสามารถทำรายได้ประมาณ 2 หมื่นล้านบาท และทำให้อินโนบิกมีรายได้โตตามขึ้นไปด้วย”
งานนี้อินโนบิกได้ทั้งกำไร ได้ทั้งพอร์ตยา ได้ความรู้ ได้พันธมิตรที่เป็นสถาบันที่มีชื่อเสียงต่าง ๆ เพราะต้องมีการลงทุนทำเรื่องวิจัยตลอดเวลา
อินโนบิกยังเข้าไปถือหุ้นในบริษัทอินเตอร์ฟาร์มา 20% เข้าไปถือหุ้นในบริษัทนำวิวัฒน์ ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์เครื่องมือการแพทย์กลุ่มทำให้ปราศจากเชื้อ (sterilization) ชั้นนำในประเทศ รวมทั้งผลักดันให้นำวิวัฒน์ฯ เข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อขยายธุรกิจทั้งในและต่างประเทศ
ธุรกิจบริการทางการแพทย์และความงาม เครื่องสำอางและครีมบำรุงผิว ร้านขายยาและเวชภัณฑ์ทางการแพทย์ คือกลุ่มธุรกิจเป้าหมายของอินโนบิก เพื่อรองรับกับสังคมผู้สูงอายุ (Aging Society) ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่มาก และคู่แข่งก็เยอะมากเช่นเดียวกัน
“ในธุรกิจพลังงาน เป็นธุรกิจที่เราลงทุนต่อเนื่องมานาน มีความชำนาญและมีกิจการที่ใหญ่ แต่ธุรกิจใหม่นี้จะมีคนที่ challenge เราตลอดเวลา แล้วเราจะทำให้ใหญ่แบบคนอื่นเข้ามาก็ไม่ได้ เพราะธุรกิจนี้มี segment มากมาย บางคนทำเรื่องปลูกผมอย่างเดียวก็รวยแล้ว หรือทำเรื่องผิวหนังเก่ง จะเข้ามาแล้วบอกว่าสามารถทำได้เก่งครอบจักรวาลไม่มีแล้วครับ”
แต่สิ่งหนึ่งที่ ปตท. สามารถลงทุนได้ คือ การทุ่มทุนวิจัยในเรื่องใหม่ เช่น เรื่อง “มณีแดง” ซึ่งเป็น นวัตกรรมต้านเซลล์ชรา ที่กำลังร่วมกับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลา
วันนี้ อินโนบิกยังมีโรงงาน แพลนท์ แอนด์ บีน (ประเทศไทย) ที่เป็นโรงงานผลิตอาหารโปรตีนจากพืช 100% แห่งแรกในประเทศไทย และขนาดใหญ่ที่สุดในอาเซียน ในจังหวัดอยุธยา กำลังการผลิต 3,000 ตัน หลังได้รับมาตรฐาน BRC จะเริ่มส่งออกให้กับบริษัทในยุโรปและสหรัฐฯ ตอนนี้กำลังเริ่มหาตลาดและออกไปโรดโชว์ในประเทศทางยุโรป ที่ยอมรับอาหารพวกนี้มากกว่าทางเอเชีย ที่อาจจะยังไม่คุ้นเคยกับรสชาติของแพลนต์ เบส
“ผมเชื่อว่า โรงงานนี้จะเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะทำให้เราก้าวไปสู่อาหารแห่งอนาคต หรือ ‘Future Food’ ซึ่งเป็นอาหารทางเลือกของกลุ่มคนรักสุขภาพ และสามารถดึงร้านอาหารระดับเอสเอ็มอีเข้ามารังสรรค์เมนูทำให้อร่อย ๆ กลายเป็น Soft Power ส่งขายไปต่างประเทศได้”
บุรณิน ย้ำว่า
“ยุคเก่า ปตท. จะทำธุรกิจบนฐานของการใช้ทรัพยากร ลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน ตลอดสายโซ่อุปทาน แต่ในยุคใหม่เรื่องธุรกิจใหม่เราต้องทำเรื่องเล็ก ๆ ที่ยากเป็น และพร้อมรับมือกับคู่แข่งที่มีมากมาย”
ด้านบริษัท อรุณ พลัส ที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อเป็น EV Flagship ของกลุ่ม ปตท. มีหน้าที่ในการดำเนินธุรกิจ EV Value Chain แบบครบวงจร ครอบคลุมระบบนิเวศของยานยนต์ไฟฟ้า เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านจากยุครถยนต์น้ำมันไปสู่ยุคแห่งยานยนต์ไฟฟ้า เป็นไปได้อย่างสะดวกสบายและมีประสิทธิภาพ และง่ายที่สุดสำหรับคนไทย
ภายใต้อรุณพลัส มี อีวี มี พลัส จำกัด (EVME PLUS) แพลตฟอร์มที่มอบประสบการณ์การเป็นเจ้าของรถ EV พร้อมบริการครบวงจรในประเทศไทย
ปัจจุบัน EVME ไม่ใช่แค่บริษัทรถเช่า แต่เป็นสตาร์ตอัปที่เดินหน้าแตกไลน์ธุรกิจจำหน่ายยานยนต์ไฟฟ้า เปิดตัว ‘AION ES’ (ไอออน อีเอส) ยานยนต์ไฟฟ้ารุ่นใหม่ เจาะกลุ่มผู้ประกอบการรถโดยสารสาธารณะ บุคคลทั่วไป และผู้ขับแท็กซี่ เพื่อรุกตลาดรถยนต์พลังงานทางเลือกใหม่อย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งตรงนี้ถือว่าเป็นโมเดลที่ประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง เพราะไอออนรับประกันแบตเตอรี่ 9 ปี ซึ่งแท็กซี่หมดอายุพอดี
โดยทั้งหมดอยู่บนฐานของการเป็น digital distributor
อรุณพลัสยังเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายแบตเตอรี่ทั้ง Modul pack และ Cell to pack โดยร่วมทุนกับผู้ผลิตแบตเตอรี่ต่างประเทศ บริการติดตั้ง EV Charger ในที่พักอาศัยและให้บริการสถานีอัดประจุสำหรับยานยนต์ไฟฟ้า มีโรงงานผลิตยานยนต์ไฟฟ้า
เมื่อวันที่ 29 ก.พ. 2567 ที่ผ่านมา บมจ. มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย) หรือ MGC-Asia และกลุ่มอรุณ พลัส ร่วมลงนามสัญญาเพื่อเตรียมจัดตั้ง บริษัท นีโอ โมบิลิตี้ เอเชีย จำกัด บริษัทร่วมทุนเพื่อดำเนินธุรกิจจัดจำหน่ายยานยนต์ไฟฟ้า ครอบคลุมบริการครบวงจร ตั้งเป้าเปิดตัวและจัดจำหน่ายยานยนต์ไฟฟ้ารุ่นใหม่ ช่วงไตรมาส 2 ปี 2024
“ต้องยอมรับว่าในเรื่อง EV ในประเทศไทย เราเป็นคนจุดพลุ จนถึงวันนี้หลายคนก็ลงมาทำ และทำได้ดีด้วย เราเองก็ต้องปรับแผนอยู่เรื่อย ๆ”
ด้านโลจิสติกส์ คือ บริษัท โกลบอล มัลติโมดัล โลจิสติกส์ จำกัด ก็กำลังเริ่มทดลองส่งผลไม้ไปเมืองจีนผ่านทางรถไฟไทย-ลาว
ส่วนบริษัท Mekha V คือบริษัทที่ให้บริการด้าน Cloud Innovation และเป็นผู้นำด้าน AI, Robotics & Digitalization ช่วยรองรับและต่อยอด New S Curve รูปแบบการลงทุนในอุตสาหกรรมอนาคต ที่เน้นการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรม เพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงรูปแบบสินค้าและเทคโนโลยี
ซึ่งในวันนี้กำลังเปิดตัวและเข้าไปร่วมทำธุรกิจกับหลายบริษัท
วันที่ 28 ก.พ. 2567 ยังได้ไปร่วมทุนกับบริษัท ฮานา ไมโครอิเล็คโทรนิคส์ จำกัด (มหาชน) เพื่อศึกษาโอกาสการลงทุนในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์อัจฉริยะ หรือ Smart Electronics
ทั้งหมดคือกลุ่มธุรกิจใหม่ที่บริหารจัดการให้เป็นระบบในช่วงเวลา 3 ปี ซึ่งทั้งหมดถ้าจะอยู่ได้ต้องทำให้ได้ภายใน 10 ปี และต้องกล้าตัดสินใจที่จะหยุดบริษัทที่ทำมาได้แล้ว 3-4 ปี หากไปต่อได้ยาก
ความท้าทาย ใหญ่แค่ไหนก็ต้องระวัง
ในการทำธุรกิจใหม่ ถึง ปตท. จะใหญ่แค่ไหนก็ต้องระวังตัว
“คือเราต้องตื่นตัวในการตัดสินใจลงทุนตลอดเวลาว่าจะทำเรื่องไหน ไม่ทำเรื่องไหน จะหาตลาดได้อย่างไร ถ้าเทียบกับธุรกิจเดิม การตัดสินใจของเราก็มีเรื่องการผลิต เรื่องการขาย แต่เราอยู่ในธุรกิจนั้นมานาน 20-30 ปี ก็จะพอคาดเดาออกว่าควรทำแบบไหนเพราะมีประสบการณ์ แต่ธุรกิจใหม่นี้ไม่เคยมีประสบการณ์ ทุกเคสของเราคือการเรียนรู้ใหม่”
และที่สำคัญคือการสร้างคน และจะสร้างธุรกิจใหม่ให้เป็นสถาบันเพื่อดึงเด็กรุ่นใหม่ ๆ ที่เพิ่งจบให้เขามาร่วมงานได้อย่างไร
“ความยาก หรือความท้าทายอีกอย่างหนึ่งคือต้องเริ่มสร้างคน ที่ต้องคิดไกลไปในระยะยาว อย่างในบริษัทร่วมทุนของเราที่ไต้หวัน ในบริษัทก็ไม่ใช่คนไต้หวันนะ แต่มันจะเป็นคนหลากหลายเชื้อชาติ ประมาณ15-16 เชื้อชาติ”
ที่สำคัญอีกอย่างคือสิ่งที่เราทำต้องแข่งขันได้ พอเป็นเรื่องเทคโนโลยี มันไม่มีพรมแดน สเกลแค่ 70 ล้านคนในประเทศอาจจะไม่คุ้มกับการลงทุน อย่างตอนนี้ถึงเราจะมีนโยบายอีวีสนับสนุน แต่อีวีจากจีนราคาต้นทุนต่ำมาก เราก็อาจแข่งได้ยาก และเราจะไปออกกฎหมายกีดกันก็ไม่ได้
“ดังนั้น ความหนักใจของผมก็คือ ต้องโฟกัสธุรกิจที่จะทำให้ชัดมากขึ้น สปีดของสเกลต้องเร็วขึ้น คนที่จะทำธุรกิจใหม่ Passion อย่างเดียวไม่พอ ต้องรักจริงในสิ่งที่จะทำด้วย ผมว่าธุรกิจใหม่ที่ประสบความสำเร็จส่วนหนึ่งคนมันบ้าด้วย คนมันรักที่จะทำ แต่ไม่ใช่ทำแบบ mania นะครับ”
การที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว การแข่งขันในเรื่องนี้บางครั้งก็ยาก มีเงินอย่างเดียวไม่พอ ดังนั้น สิ่งที่สำคัญที่สุดก็ต้องกลับมาที่เรื่องของแบรนด์ แบรนด์น่าเชื่อถือคนยอมรับ อย่างแบรนด์ CHANEL หรือ LOUIS VUITTON ไม่ต้องมีเทคโนโลยี แต่แบรนด์แข็งแรงมาก
หรือต้องทำธุรกิจในรูปแบบแพลตฟอร์มที่หาแทรฟฟิกเข้ามาเกาะเกี่ยวใช้ประโยชน์ อย่าง กูเกิล เฟซบุ๊ก
งานเยอะมาก ท้าทายสุด และยังมีปัญหาอีกหลายเรื่อง แต่เขายังยิ้มได้
“ก็เพราะผมเป็นแบบ mania” เขาพูดเล่น ๆ พร้อมหัวเราะ ก่อนที่จะบอกว่าอย่าถามเรื่อง Work-life Balance เพราะสำหรับเขา การทำงานคือการพักผ่อน
บุรณิน รัตนสมบัติ หันมาล่ำลา Marketeer อีกครั้งก่อนที่จะขอตัวไป (พักผ่อน) เข้าห้องประชุมต่อ ในช่วงบ่ายแก่ ๆ ของวันนั้น ♦
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /