ความยากของ HR หลังทรูและดีแทครวมกัน คือ วัฒนธรรมองค์กรของทั้งสองฝั่งมีความแตกต่างกันเป็นอย่างมาก
เพราะวัฒนธรรมองค์กรของดีแทคเป็นวัฒนธรรมที่มีความเป็นตะวันตกสูง
ส่วนทรูเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่คนไทยเป็นเจ้าของ
และทั้งสององค์กรมีพนักงานรวมกันทั้งหมดมากกว่า 10,000 คน บนวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่เหมือนกัน
ซึ่งพนักงานมากกว่า 10,000 คนนี้
แบ่งเป็น Gen Y สัดส่วน 70%
Gen X สัดส่วน 20%
และ Gen Z สัดส่วน 10%
ในช่วงแรกของการควบกันระหว่างทรูกับดีแทค ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ยอมรับว่าเป็นช่วงเวลาที่ Score Culture ได้ตกลงเป็นอย่างมาก
และสิ่งที่ต้องทำงานหนัก คือ การเปลี่ยนและสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาใหม่
การเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมองค์กรของทรู คอร์ปอเรชั่นจึงต้องเริ่มจากการนำ OHI: Organizational Health Index หรือแนวคิดเรื่องสุขภาพในองค์กรเข้ามาปรับใช้
ด้วยการ Set Tone at the Top หรือการปฏิบัติให้เห็นเป็นแบบอย่างโดยผู้นำองค์กร ด้วยการทำ Mirror Workshop มองผู้บริการระดับ Chief Executive Level และ Head of ทั้งหมดให้เห็นการทำงานร่วมกันเป็นอย่างไร
และได้ออกมา 3 เรื่อง ได้แก่
1. ปลูกฝังความเป็น One Team ไม่มีทีมทรูและทีมดีแทค แต่เป็นทีมทรู คอร์ปอเรชั่นเหมือนกัน และเชื่อใจกัน
2. คำนึงถึงผลลัพธ์ในฐานะองค์กรที่มี Performance ที่ดี ทั้งผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน
3. มีลูกค้าเป็นศูนย์รวม คำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก
และขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรผ่าน 6 เรื่อง ได้แก่
- Culture Playbook ด้วยการเชิญคุณรวิศ หาญอุตสาหะ มาทำโค-ครีเอต Culture Playbook นำตัวแทนพนักงานของแต่ละแผนกจำนวน 400-500 คน มาทำ Workshop ร่วมกัน 4-5 Workshop และรับฟังตัวแทนพนักงานอยากได้อะไร เพื่อหาแนวร่วมว่าพนักงานของทั้งสองฝั่งจะอยู่ร่วมกันอย่างไร
- มองเรื่องฟอนต์ไลน์ ด้วยการทำออนกราวด์แอคทิวิตี้ ให้พนักงานหน้างานทราบถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กร และวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสื่อสาร ยิ่งสื่อสารมากเท่าไรยิ่งดี เพื่อโชว์ให้พนักงานเห็นว่าองค์กรมีความโปร่งใส และเชื่อมั่นในองค์กรที่จะเดินไปข้างหน้า บนแนวทาง Telco Tech อันดับหนึ่งในประเทศไทย
- มีตัวแทนองค์กรแต่ละแผนกทำงานร่วมกับ HR เพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการเบลนวัฒนธรรมของทั้งสองฝั่งเข้าด้วยกัน
- เปลี่ยนรูปแบบการวัดผลงานใหม่ ที่รวดเร็วขึ้น
- มีการทำ Hackathon นำไอเดียใหม่ ๆ ให้พนักงานมาร่วมสร้างสรรค์และเปลี่ยนแปลงองค์กรไปพร้อม ๆ กัน
- Coaching Culture ผ่าขั้นตอนการทำงาน ผ่า Silo ผ่า Hierarchy ลดลำดับขั้นตอนที่มีความช้า และไม่เชื่อใจซึ่งกันและกัน ให้พนักงานสามารถถามคำถามและร่วมรับประทานข้าวกับ CEO ได้ เป็นเหมือนการเปิด Culture และเป็นเรื่องที่ยากที่สุด
จนได้ 4C ประกอบด้วย
Compassion–คิดถึงใจเขาใจเรา และส่งต่อถึงลูกค้า
Credibility–ความเชื่อใจซึ่งกันและกัน
Co-Creation–ร่วมกันคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ
Courage–กล้าคิด กล้าลงมือทำสิ่งใหม่ ๆ
จนในวันนี้ ศรินทร์รา ให้ข้อมูลว่าพนักงานทรู คอร์ปอเรชั่น ไม่มีใครพูดเรื่องคนของทรู คนของดีแทค และร่วมกันทำงานบนทิศทางของ Professional ที่มีความเป็นไทย
นอกเหนือจากการสร้าง Culture ใหม่ให้กับทรู คอร์ปอเรชั่นแล้ว ยังมีความต้องการสร้างการเติบโตขององค์กรในทิศทาง Telco Tech ด้วยการทำ Digital Transformation พร้อมสร้างประสบการณ์ ให้กับลูกค้าผ่านดิจิทัล ด้วยการอัปสกิลและรีสกิลพนักงานที่มีอยู่ให้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านดิจิทัล 2,400 คนในปีนี้ และเพิ่มเป็น 5,000 คนในปี 2569
พร้อมกับสร้างผู้นำรุ่นใหม่ด้วยการรับสมัครผ่านโปรแกรม True Next Gen เพื่อรับ New Talent อายุไม่เกิน 28 ปี ใช้ภาษาอังกฤษได้ดี ในกลุ่ม Tech และ Business เข้ามาสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร 3 ด้าน ได้แก่
1. Diversity เพิ่มมุมมอง ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะดิจิทัล ทั้ง Hard Skills, Soft Skills และ Analytic Thinking
2. Fresh Perspective ความแตกต่างด้าน Generation เพื่อสร้างสิ่งใหม่ ๆ
3. Customer Centric เพิ่มการเข้าถึงลูกค้าจากแนวคิดและมุมมองในการใช้งานดิจิทัลของคนรุ่นใหม่
ซึ่งศรินทร์รามองว่า คนรุ่นเก่าและรุ่นใหม่ มีทักษะที่เก่งไม่เหมือนกัน และทุกคนเป็น Talent ในองค์กร ที่ไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่องแต่นำความเก่งที่แต่ละคนมีมาผสานเป็นความหลากหลาย ทรูจะกลายเป็นบริษัทที่เก่งที่สุด และเป็นความเก่งที่ไม่หยุดนิ่ง
–