ดร.จักรพล จันทวิมล ผู้ที่เคยสร้างสีสันการตลาดจากรองเท้าเน้นฟังก์ชันไร้ลูกเล่นของนันยาง สู่การสร้าง “ประสบการณ์ที่คนจดจำ” ในซีคอนสแควร์

ถ้าพูดถึงศูนย์การค้าที่ใช้ “การจัดอีเวนต์” เป็นไม้ตาย ชื่อของซีคอนคือหนึ่งในแบรนด์แรก ๆ ที่หลายคนนึกถึง

เช่นบรรยากาศเมืองเกียวโต โลกใต้พิภพ ฝ่าลาวาและภารกิจสุดระทึกในดินแดนนรก ไปจนถึงอยุธยาย้อนยุค ท้องนาไทยกลางกรุงเทพฯ “เรือโนอาห์” ขนาดยักษ์ที่โผล่ขึ้นมากลางซีคอนสแควร์ และพร้อมกันหรือยังที่จะพิชิตเขาวงกต ในอีเวนต์ใหม่เร็ว ๆนี้

ทั้งหมดนี้ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาแค่ให้คนเดินผ่าน แต่ถูกออกแบบมาเพื่อทำให้ผู้คน “ตั้งใจมา” เกิดความ”ผูกพัน”และ”จดจำ”ห้างในฐานะ จุดหมายปลายทาง ไม่ใช่แค่พื้นที่ค้าขาย

เบื้องหลังความอลังการเหล่านี้ คือทีมงานกว่า 100 ชีวิต ที่ทุ่ม “กาย” “ใจ” ดูแลงานอีเวนต์ทั้งงานหลักและงานย่อยของทั้งซีคอนสแควร์และซีคอนบางแค รวมแล้วไม่น้อยกว่า 100 งานต่อปี

สิ่งที่คนเห็นในหน้างาน ไม่ว่าจะเป็นอีเวนต์ใหญ่หรือไอเดียแปลกใหม่ เป็นแค่ “ยอดภูเขาน้ำแข็ง”

ฐานที่แท้จริงคือ “คน” และ “กระบวนการ” ถ้าสองอย่างนี้แข็งแรง งานก็เดินต่อได้ แม้ต้องลองผิดลองถูกระหว่างทาง

เมื่อไม่ใช่องค์กรใหญ่ที่ดึงคนระดับท็อปได้ง่าย และก็ไม่ใช่สตาร์ตอัปเล็ก ๆ ที่คล่องตัวสุดขีด

ดังนั้น ความท้าทายคือการสร้างทีมแบบ Specialty ที่มีเอกลักษณ์ของตัวเอง กล้าลอง กล้าพลาด เพื่อสร้างงานที่ไม่เหมือนใคร

เพราะในโลกของอีเวนต์ ความผิดพลาดไม่ได้จบแค่ในห้องประชุม แต่มันแปลเป็นต้นทุน เวลา และชื่อเสียงที่เอากลับคืนไม่ได้

ตาม Marketeer ไปพูดคุยกับ ดร.จักรพล จันทวิมล ที่อยู่เบื้องหลัง “ทีมงานมหัศจรรย์” ผู้ที่เคยสร้างสีสันการตลาดจากรองเท้าเน้นฟังก์ชันไร้ลูกเล่นของนันยาง สู่การสร้าง “ประสบการณ์ที่คนจดจำ” ในซีคอนสแควร์

จากธุรกิจรองเท้านันยาง สู่ผู้ปั้นประสบการณ์รีเทลของครอบครัว

ดร.จักรพล คือทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูลซอโสตถิกุล ตระกูลนักธุรกิจเชื้อสายจีนที่รุ่นคุณตาอพยพมาตั้งรกรากในไทย และสร้างแบรนด์รองเท้า “นันยาง” ขึ้นเมื่อปี 2496

ปัจจุบัน ธุรกิจหลักของตระกูลมีตั้งแต่ธุรกิจรองเท้าอย่าง “นันยาง” และ “ช้างดาว” ธุรกิจผงชูรส “ไทยชูรสตราชฎา” ธุรกิจรับสร้างบ้าน “ซีคอนโฮม” ไปจนถึงธุรกิจโรงแรม Renaissance Phuket Resort & Spa

ขณะที่หัวใจสำคัญของอาณาจักรในวันนี้ คือธุรกิจศูนย์การค้า “ซีคอนสแควร์” และ “ซีคอน บางแค” ที่ในปี 2566 ทำรายได้ 2,986 ล้านบาท กำไร 860 ล้านบาท ปี 2567 รายได้ 3,141 ล้านบาท กำไร 934 ล้านบาท ปี 2568 ประมาณการไว้ที่ 3,307 ล้านบาท กำไร 960 ล้านบาท

วันนี้ จักรพล ยังคงมีตำแหน่งเป็นกรรมการผู้จัดการในบริษัทนันยาง โดยเข้ามารับตำแหน่งผู้อำนวยการสำนักสื่อสารการตลาดของบริษัท ซีคอน ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด (มหาชน) เมื่อประมาณ 3 ปีก่อน

“สิ่งที่ผมต้องทำคือ ‘สานต่อ’ มากกว่ารื้อใหม่ เพราะไม้ตายของซีคอนที่มีมาตั้งแต่ต้นก็คืองานอีเวนต์ เราไม่ได้เปลี่ยนแนวคิดหลัก แต่เป็นการ ‘พัฒนาให้เข้มขึ้น’ ทั้งโครงสร้างและความแข็งแรงของทีม”

การแข่งขันเชียร์ลีดเดอร์ระดับประเทศ คืออีเวนต์ใหญ่ที่ซีคอนสแควร์จัดขึ้นในปีแรกอย่างต่อเนื่อง และทำให้ชื่อของซีคอนเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็ว

ในขณะเดียวกัน เมื่อการเปิดตัวสินค้าขยับไปสู่ทำเลใจกลางเมืองมากขึ้น การทำโปรโมชั่นไม่ได้ผล พื้นที่ใหญ่กลางห้างตรงนี้จึงเสี่ยงกลายเป็นพื้นที่ร้าง

ซีคอนเลือกแก้เกมด้วยแนวคิด “ไม่มีคนมาเช่า เราทำเอง” ตั้งทีมอีเวนต์” Smood Event Creation” กว่า 100 คนขึ้นมาโดยตรง ศึกษาโมเดลระดับโลกอย่าง Mall of America ที่ใช้พื้นที่กลางห้างเป็นแม่เหล็กดึงคนแทนการขายสินค้า แล้วนำมาประยุกต์เป็นอีเวนต์ที่แปลกใหม่ ตื่นเต้น และจัดต่อเนื่อง จนเปลี่ยนโถงกลางจากภาระให้กลายเป็นจุดแข็งและตัวตนของซีคอนในที่สุด

“ในหนึ่งปีมี 52 สัปดาห์ อีเวนต์หลักของเราจะใช้เวลาประมาณ 2 สัปดาห์ต่อหนึ่งงาน ดังนั้นจะมีประมาณ 26 งานต่อปี รวมพื้นที่ที่ซีคอนบางแคด้วยก็ราว 50 งานต่อปี และถ้ารวมอีเวนต์ย่อยทั้งหมด ทีมนี้ดูแลอีเวนต์ไม่ต่ำกว่า 100 งานต่อปี”

หัวใจของการคิดงานไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “เราจะจัดงานอะไร” แต่เริ่มจากคำถามว่า

“เราอยากให้ลูกค้ารู้สึกยังไง” ลูกค้าจะได้อะไรจากงานนี้ เขาจะเล่าต่อยังไง เขาจะจดจำอะไร อะไรคือไฮไลต์เด็ดที่ต้องเห็น ต้องว้าว? เมื่อคำตอบชัด ค่อยพัฒนาไปสู่รูปแบบงาน ครีเอทีฟ ไฮไลต์ และจุดเชื่อมต่อกับลูกค้าในแต่ละมิติ

“ทีมเราคิดไอเดียไว้เยอะมาก พูดง่าย ๆ คือ จากไอเดีย 100 ไอเดีย เราจะเลือกมาใช้จริงแค่ประมาณ 10 ไอเดีย กระบวนการคือ ‘คิดแล้วทิ้ง คิดแล้วทิ้ง’ เยอะมาก กว่าจะตกผลึกออกมาเป็นงานจริง”

เมื่ออีเวนต์ของซีคอนถูกออกแบบมาให้เป็น “เหตุผลในการเดินทาง” ไม่ใช่แค่ฉากประกอบการขาย แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็หมายถึงการเลือกแบกต้นทุนสูง ความเสี่ยงสูง และแรงกดดันในการต้อง “คิดใหม่ทุกครั้ง” เพราะเมื่อคนคาดหวังความแปลก งานที่ธรรมดาเกินไป จะกลายเป็นความผิดหวังทันที

สิ่งหนึ่งที่ลูกค้าอาจไม่ค่อยได้เห็นคือ ซีคอนจะไม่ค่อยเล่นอีเวนต์เทศกาลใหญ่ เช่น ตรุษจีน ลอยกระทง หรือสงกรานต์ เขาให้เหตุผลว่า

“เพราะเราไม่อยากไปแข่งในสนามที่ทุกคนทุ่มสุดตัวในช่วงเทศกาลใหญ่ เรารู้ตัวว่าเราไม่จำเป็นต้องไปชนตรงนั้น งบเรามีไม่มากพอ”

อย่างไรก็ตาม การเลือก “ไม่ชน” ก็หมายถึงการยอมทิ้ง traffic ช่วงพีค โจทย์หนักกลับมาตกที่ทีมงานว่า ธีมงาน ต้องแรงพอ แปลกพอ และใหม่พอ ที่จะดึงคนกลับมาได้

ที่ผ่านมา ซีคอนไม่ได้วัดความสำเร็จของอีเวนต์จากจำนวนคนเพียงอย่างเดียว แต่ใช้การวัดแบบ Engagement และ Experience

ดูทั้งฟีดแบ็กของผู้ชม การถ่ายรูป การจับจ่าย ความพึงพอใจของร้านค้า ไปจนถึงความรู้สึกของผู้คนทั้งออฟไลน์และออนไลน์

“กระแสในออนไลน์เป็นกำลังใจที่ดีครับ แต่ไม่ใช่คำตอบสุดท้าย เพราะถ้า ‘ดังแต่คนไม่มา’ ก็ไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ”

การมีทีมเอง มันเหมือนเรามี “บริษัทเล็ก ๆ” อยู่ข้างใน เราเก็บทั้งประสบการณ์ ดาต้า ความรู้ และสามารถประเมินได้ว่างานแบบไหนใช่ ไม่ใช่ และควรพัฒนาไปทางไหนต่อ ซึ่งทั้งหมดนี้คือข้อได้เปรียบระยะยาวของซีคอน

ทั้งหมดคือเหตุผลว่าทำไมทีมอีเวนต์ถึงต้องเป็นมืออาชีพจริง ๆ

ดังนั้น หัวใจสำคัญของการสร้างทีม คือสิ่งที่จักรพลให้ความสำคัญอย่างมาก

“ผมมองว่าเราไม่ได้อยู่ในจุดที่จ้างคนแพงที่สุดหรือเก่งที่สุดได้ตลอด แต่เราใช้วิธีสร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมให้ทีมทำงานได้ดี เหมือนทำองค์กรให้เป็น specialty ในแบบของเรา”

วัฒนธรรม Fail เพื่อยกระดับ “คุณภาพของความผิดพลาด”

ให้กลายเป็นเครื่องมือสร้างงานที่ดีขึ้น

“เรื่อง ‘Fail’ นี่แหละครับ เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้าง culture ช่วงแรกที่ทำ เรา เปลี่ยนวิธีประชุม เลยครับ ปกติประชุมก็จะรายงานความสำเร็จ ทำอะไรมา งานไหนปัง เราตัดออก แล้วให้ทุกทีมพูดว่า… พลาดอะไรบ้าง ’”

ธีมแรกชื่อ “Failure is Fine” คือการยอมรับว่าความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ใช่เรื่องต้องปกปิด เมื่อทีมไม่กลัวพลาด ทุกคนจะกล้าคิด กล้าลอง และสื่อสารกันตรงไปตรงมา

ปัญหาถูกยกมาพูดตั้งแต่ยังเล็ก แก้ไขได้เร็ว ไม่ปล่อยให้สะสมจนงานพัง ความล้มเหลวจึงไม่ใช่จุดจบ แต่เป็นเครื่องมือที่ทำให้งานไปต่อได้

วัฒนธรรมนี้ให้ค่ากับ “การพัฒนา” มากกว่าความสมบูรณ์แบบ และเชื่อว่าความก้าวหน้าเริ่มจากการยอมรับความจริง

ตอนแรกทุกคนเขิน แต่พอพูดออกมาแล้วถึงได้รู้ว่า ทุกคนก็พลาดเหมือนกันหมด พอรู้ว่าทุกคนมีเหมือนกัน มันทำให้คนไม่รู้สึกว่า “ฉันแปลก” และที่สำคัญคือ ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดของคนอื่น แล้วเอามาวางไว้ตรงกลาง เพื่อไม่ให้พลาดซ้ำ

“เรายังมีประโยคหนึ่งที่ยึดไว้เลยครับคือ ถ้าไม่พูดว่าพลาดอะไร แปลว่าคุณไม่ได้ทำอะไรเลย เพราะถ้าทำจริง ยังไงก็ต้องมีผิดพลาดบ้าง”

จาก Failure is Fine ไปเป็น Fail More ซึ่งไม่ได้แปลว่าไร้ความสามารถ แต่คือการลงมือทำจริงและเร่งการเรียนรู้ ยิ่งลองมาก ยิ่งรู้เร็วว่าอะไรใช่ อะไรควรตัดทิ้ง

ความล้มเหลวแต่ละครั้งคือ “ข้อมูล” ไม่ใช่คำตัดสิน งานที่กล้าพลาดบ่อยจึงมักพัฒนาได้ไกลกว่า เพราะช่วยประหยัดเวลาและงบในระยะยาว

สุดท้ายคือ Fail Better ไม่ใช่พลาดให้น้อยลง แต่พลาดให้ฉลาดขึ้น

ทุกความผิดพลาดต้องมีบทเรียน ไม่พลาดซ้ำแบบเดิม ทีมต้องตอบให้ได้ว่าได้รู้อะไร ควรหยุดอะไร ทำต่ออะไร และปรับตรงไหน

ความพลาดจึงค่อย ๆ ลดลง แต่ความแม่นยำเพิ่มขึ้น

ทั้ง 3 Fail แก่นเดียวกันทั้งหมดคือ กล้าที่จะทำ กล้าที่จะลอง และไม่กลัวผิด และพอเรากล้าแบบนี้ มันเลยทำให้งานของเรามัน “แปลก” ได้จริง เพราะงานแปลก ๆ มันเกิดจากทีมที่ไม่กลัวพลาดนั่นแหละ

“สุดท้ายมันส่งผลตรง ๆ กับงานเลยครับ เพราะเมื่อคนไม่ถูกล็อกอยู่ในกรอบ ไม่กลัวว่าจะผิดแล้วโดนว่า มันก็ทำให้ทีมกล้าคิด กล้าลอง และทำอะไรใหม่ ๆ ได้เรื่อย ๆ”

“อย่าหาว่าน้องสอน” เปิดเวทีให้เด็กได้พูด (ผู้ใหญ่ได้เรียนรู้)

“กรอบคิดมันง่าย ๆ เลยครับ ปกติเวลาประชุมหรือคุยงาน เราจะเห็นผู้ใหญ่หรือหัวหน้าพูดอยู่ฝ่ายเดียวน้อง ๆ ก็ฟังบ้างไม่ฟังบ้าง แต่สุดท้าย ‘น้องไม่ได้พูด’ และ ‘ผู้ใหญ่ก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรใหม่’ จากโลกของคนรุ่นใหม่จริง ๆ”

เราจึง “เปิดเวที” ให้น้องขึ้นมาพูดแทน โดยมักจะมีธีมหรือกรอบให้เลือก เช่น งานอดิเรก เกมที่กำลังฮิต (เล่นยังไง ทำไมคนติด), แฟนคลับ, ศัพท์ใหม่ ๆ หรือสิ่งที่คนรุ่นใหม่กำลังอิน

บางเรื่องอาจไม่ใช่ “เทรนด์ใหญ่” แต่เป็นสิ่งที่เขา enjoy และสะท้อนโลกของเขาได้ดีมาก ผลลัพธ์คือ ผู้ใหญ่ได้เรียนรู้ เด็กได้พูดจริง ๆ และพอมีคนมานั่งฟังเขาหน้าห้อง เด็กจะ “ภูมิใจ” มาก

แบบรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและเสียงของเขาถูกให้ความสำคัญ

เทคนิคสำคัญอย่างหนึ่งคือ เวลาน้องขึ้นมาพูด ผู้ใหญ่ไม่ต้องแทรก ไม่ต้องให้ความเห็น ไม่ต้องแย้ง แค่นั่งฟังก็พอ

ตัวต่อตัว “One-on-One”

มีการกำหนดเวลาไว้เลยว่าหัวหน้ากับลูกน้องต้องคุยกัน “ตัวต่อตัว” ประมาณ 5–10 นาที ทุก 2 เดือนหรือรายไตรมาส เซสชั่นนี้หัวหน้าจะพูดอะไรก็ได้ ลูกน้องจะพูดอะไรก็ได้

เหตุผลคือ ถ้าเราไม่มีรูทีนนี้ อยู่ดี ๆ หัวหน้าเรียกลูกน้องมาคุย คนจะคิดทันทีว่า “ไม่ใช่เรื่องดีแน่” หรือถ้าลูกน้องมาเคาะห้องขอคุย หัวหน้าก็จะคิดว่า “ต้องมีปัญหาแน่”

แต่พอเราทำให้มันเป็นกิจวัตร การคุยมันจะไม่กดดัน ทุกคนรู้ว่าเดี๋ยวมีเวทีให้พูดอยู่แล้ว เก็บไว้คุยในวันนั้นก็ได้

ฟีดแบ็กที่ได้คือ หัวหน้ากับลูกน้องเข้าใจกันมากขึ้น เปิดใจง่ายขึ้น และคุยกันได้ตรงขึ้น

SED TALKS: “7 นาทีเปลี่ยนชีวิต”

SED talks เป็นเวที “ทอล์กโชว์” สไตล์ TED Talks เป็นการ ที่เปิดพื้นที่ให้คนในบริษัทลุกขึ้นมาเล่าเรื่องราว ความคิด หรือประสบการณ์ส่วนตัว เพื่อเติมพลังใจให้เพื่อน ประมาณ 7 นาที มีธีมประจำปี และมีรางวัลประมาณ 50,000 บาท โดยส่งไอเดียออนไลน์ออกไปก่อน

SHOW PRO DAY

“วันโชว์ผลงาน ปล่อยของแบบมือโปร” งานมหกรรมที่รวม “ผลงานชิ้นเอก” ของทุกแผนกตลอดทั้งปี มาจัดแสดงให้ดูครบ จบในวันเดียว เป็นวันที่ทำให้ “งานหลังบ้าน” ได้ถูกเห็น เช่น ทีมช่าง ทีมไฟ ทีมโปรดักชัน มาเล่าว่าทำงานเร็วขึ้นยังไง ประหยัดไฟได้เท่าไหร่ ใช้เทคนิคอะไร ฯลฯ

เป็นเวทีให้ทีมเบื้องหลังได้ “โชว์” และได้จุดประกายกัน

ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ เพราะมันคือ “ฐานรากของ culture” Culture แบบ “Specialty” ที่ต้องการปั้นคนให้มีลายเซ็น

“เราอยากให้คนอยู่กับเรานานที่สุดแน่นอน แต่ถ้าวันหนึ่งเขาต้องออกไป เราก็อยากให้เขา ออกไปแล้วไม่เสียชื่อ และให้คำว่า ‘เคยทำงานที่ซีคอน’ อยู่ในเรซูเม่แล้วคนเชื่อว่าดีแน่ ๆ”

เขาย้ำว่า

“สุดท้ายทุกอย่างเริ่มจาก ‘คน’ และนี่แหละครับที่ทำให้งานอีเวนต์ใหญ่ ๆ ที่คนเห็นหน้าเวที เกิดขึ้นได้จริง”

ปีม้า ซีคอนคึกคัก จุดเปลี่ยนอีกครั้งของซีคอนสแควร์

ปี 2569 ซีคอนเดินหน้ารีโนเวตครั้งใหญ่ ปรับพื้นที่กว่า 50,000 ตารางเมตร หรือเทียบเท่าหนึ่งวิงของศูนย์ เตรียมเปิดโซนใหม่ชื่อ “MyScape” ปลายปีนี้ ไฮไลต์อยู่ที่การออกแบบพื้นที่และการจัดร้านค้าใหม่ เน้นร้านที่มีคาแรกเตอร์และความเฉพาะตัว เพื่อยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า แม้ไม่ใช่ลักชัวรีระดับสูงสุด แต่ชัดเจนว่าดีขึ้นทั้งดีไซน์ บรรยากาศ และคุณภาพร้านค้า

เป้าหมายคือ ให้ซีคอนเป็น dream destination ของคนย่านนี้

แน่นอน ซีคอน ศรีนครินทร์ จำเป็นต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง นอกจากสู้กับภาวะเศรษฐกิจ พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนตลอดเวลาแล้ว คู่แข่งทางด้านรีเทลย่านนี้ก็เล่นใหญ่ขึ้นทุกที

ทั้งเมกาบางนา หรืออภิมหาโครงการ “บางกอกมอลล์” ของ”ศุภลักษณ์ อัมพุช” แห่งค่ายเดอะมอลล์ ที่กำลังเร่งก่อสร้าง

แน่นอน อีเวนต์ยังเป็น “ไม้ตาย” แต่จะใหญ่กว่านี้ได้อีกแค่ไหน เป็นความท้าทายของจักรพล และทีมงาน ที่ต้องหาคำตอบกันต่อไป