Real Estate Real Marketing/ศ. วิทวัส รุ่งเรืองผล

เคยมีคำกล่าวที่ว่า ในวิกฤตมีโอกาส และหลังวิกฤตครั้งใหญ่โครงสร้างทางธุรกิจจะเกิดความเปลี่ยนแปลง ผู้ที่มองเห็นโอกาสจากความเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่ามีโอกาสเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ในธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ วิกฤตที่แรงที่สุดเท่าที่ผมพอจะจำได้น่าจะเป็นช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 หลังจากวิกฤตครั้งนั้นมีบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่เกิดขึ้นหรือเติบโตอย่างก้าวกระโดดในช่วงหลังวิกฤตจนกลายมาเป็นบริษัทระดับหมื่นล้านในธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์อยู่หลายรายด้วยกัน

ถ้าจะให้เล่าจากความทรงจำของผู้เขียนที่เคยผ่านช่วงวิกฤตในปี 2540 มาแล้ว เพื่อให้เกิดการเรียนรู้กลยุทธ์การปรับตัวและเติบโตหลังวิกฤตเศรษฐกิจ ผมคิดว่ามีตัวอย่างกรณีศึกษาที่น่าสนใจอยู่ไม่น้อย

กรณีศึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กรณีแรกผมนึกถึงบริษัท แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์ จํากัด (มหาชน) ที่หลังวิกฤตปี 2540 เป็นผู้บุกเบิกตลาดอาคารชุดเกาะแนวรถไฟฟ้า BTS จนสามารถสร้างกำไรและยอดขายได้อย่างต่อเนื่องจากตลาดนี้มาหลายปี จนทำให้มีบริษัทอื่น ๆ เข้ามาแข่งขันในตลาดอาคารชุดตามแนวรถไฟฟ้า ต่อเนื่องกันมาจนถึงปัจจุบัน

ในช่วง 2-3 หลังปี 2540 เศรษฐกิจของประเทศไทยเริ่มกลับมาฟื้นตัว บริษัทหลายแห่งเริ่มกลับมาจ้างงาน ในช่วงเวลานั้นรถไฟฟ้า BTS เริ่มมีผู้นิยมใช้บริการ โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ที่ทำงานในเมือง แต่ที่พักอาศัยของลูกค้ากลุ่มนี้ส่วนใหญ่ยังเป็นหมู่บ้านจัดสรรชานเมือง หรือการเช่าหอพักอพาร์ตเมนต์ในเมืองเพื่อความสะดวกในการเดินทางโดยใช้รถไฟฟ้า ในช่วงเวลานั้นบริษัทผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ส่วนใหญ่ที่สามารถรักษาตัวรอดได้จากภาวะวิกฤตค่อนข้างกลัวกับการพัฒนาอาคารชุด เนื่องจากในช่วงก่อนวิกฤตผู้ประกอบการที่พัฒนาอาคารชุดเจ็บตัวกันอย่างมาก ทั้งจากการที่มีลูกค้าซื้อเก็งกำไร และทิ้งเงินดาวน์ไม่ยอมโอน มีอาคารชุดที่อยู่ระหว่างการก่อสร้างค้างโดนสถาบันการเงินยึดไปเป็นหลักประกันเงินกู้ค้างอยู่ในระบบจำนวนมาก อาคารชุดต่างจากที่อยู่อาศัยแนวราบที่การโอนจะทำได้ต่อเมื่อต้องสร้างอาคารเสร็จทั้งหมด  ไม่สามารถทยอยโอน ส่วนที่อยู่อาศัยแนวราบยังสามารถสร้างไปขายไป ที่ยังขายไม่ได้ก็มีต้นทุนเฉพาะที่ดินโดยยังไม่มีค่าก่อสร้าง โครงการที่ประสบปัญหาไม่มีลูกค้าก็ยังสามารถขายที่ดิน หรือโอนที่ดินเพื่อชำระหนี้กับธนาคารได้ ทำให้ความเสี่ยงต่ำกว่า อีกทั้งถ้าดูจากข้อมูลอุปทานค้างในระบบ ตัวเลขจะฟ้องว่ามีอาคารชุดรอการขายค้างอยู่ในระบบเป็นจำนวนมาก

อีกประเด็นหนึ่งที่เป็นอุปสรรคในการพัฒนาอาคารชุด คือทัศนคติของลูกค้า ที่มองอาคารชุดในทางลบเนื่องจากในช่วงวิกฤตมีอาคารชุดที่ไม่สามารถโอนให้ลูกค้าตามสัญญาได้จำนวนมาก ทำให้ลูกค้าสูญเสียเงินจองและเงินดาวน์ ยิ่งทำให้การลงทุนพัฒนาโครงการอาคารชุดในเขตกรุงเทพฯ ไม่ค่อยน่าสนใจ

แต่ผู้บริหารของบริษัท แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์ กลับมองเห็นโอกาสที่ต่างจากคนอื่น โดยวิเคราะห์ว่าตัวเลขอุปทานของอาคารชุดที่ค้างอยู่ในระบบมาจากอาคารชุดที่ขายและเริ่มก่อสร้างตั้งแต่ก่อนวิกฤต โดยผู้ประกอบการส่วนใหญ่ไม่สามารถดำเนินการต่อได้ เนื่องจากตัวสินทรัพย์ยังติดอยู่กับสถาบันการเงิน ดังนั้นตัวเลขอุปทานจึงไม่ใช่หน่วยขายที่พร้อมจะขายได้จริง หากลูกค้ามีความต้องการซื้ออาคารชุดแทบไม่มีอาคารชุดใหม่เปิดขายเลยในช่วงหลังวิกฤตฟองสบู่ ในด้านจิตวิทยาของลูกค้า กลุ่มลูกค้าที่บริษัท แอล.พี.เอ็น. มองเห็นคือกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดแรงงานหลังวิกฤต คนกลุ่มนี้เป็นคนละกลุ่มกับลูกค้าที่เคยจองอาคารชุดไว้ แล้วโอนไม่ได้ จึงไม่ค่อยมีทัศนคติเชิงลบกับอาคารชุด

ในช่วงเวลานั้น บริษัท แอล.พี.เอ็น. เลือกพัฒนาอาคารชุดในทำเลใกล้รถไฟฟ้า ใกล้แหล่งงาน สร้างเป็นห้องขนาดเล็ก ในโครงการ มีจำนวนยูนิตเป็นจำนวนมาก ใช้การออกแบบและก่อสร้างแบบเรียบง่ายเพื่อให้ประหยัดต้นทุน โดยกำหนดราคาให้สูงกว่าอัตราค่าเช่าอพาร์ตเมนต์ในย่านกลางเมืองไม่มากนัก โดยชูประเด็น “ซื้อดีกว่าเช่า” มาเป็นแรงกระตุ้นให้คนรุ่นใหม่ เปลี่ยนจากการเช่าอพาร์ตเมนต์มาเป็นการซื้ออาคารชุดห้องเล็ก ๆ รวมถึงจับกลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่อยู่กับพ่อแม่ในบ้านเดี่ยวหรือทาวน์เฮาส์ชานเมือง แล้วขับรถเข้ามาทำงานในเมือง ให้เปลี่ยนเป็นการลงทุนซื้ออาคารชุดในตัวเมือง แล้วเดินทางด้วยรถไฟฟ้าเพื่อให้เกิดความสะดวกในการเดินทาง โดยนำเงินที่ผ่อนรถมาผ่อนอาคารชุดแทน

จากกลยุทธ์ดังกล่าวทำให้ตลาดอาคารชุดใกล้แนวรถไฟฟ้า ในระดับราคาที่คนชั้นกลางทั่วไปเป็นเจ้าของได้ มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ดึงดูดให้มีผู้ประกอบการอีกหลายรายเข้ามาพัฒนาอาคารชุดใจกลางเมืองทั้งในตลาดบน และระดับกลาง มีผลทำให้เกิดการแย่งซื้อที่ดินจนทำให้ราคาที่ดินใกล้แนวรถไฟฟ้ามีราคาสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว จนทำให้ต้นทุนที่ดินในการพัฒนาอาคารชุดย่านใจกลางเมืองใกล้แนวรถไฟฟ้าสูงมาก อาคารชุดใหม่ตามแนวรถไฟฟ้าใจกลางเมืองปัจจุบันราคาจึงเกินกว่าที่คนชั้นกลางทั่วไปจะเป็นเจ้าของได้

กรณีศึกษาที่ 2  ผมขอยกกลยุทธ์ที่บริษัท แลนด์แอนด์เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) นำมาใช้กับที่อยู่อาศัยแนวราบในช่วงหลังปี 40  ในช่วงหลังวิกฤตลูกค้าขาดความมั่นใจในการจองซื้ออสังหาริมทรัพย์ เนื่องจากในช่วงเวลานั้นมีผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์จำนวนมากปิดกิจการ  บางรายถึงบริษัทยังอยู่แต่หลายโครงการก็ไม่สามารถสร้างต่อจนเสร็จ เนื่องจากธนาคารไม่ปล่อยเงินกู้ หรืออยู่ระหว่างการฟ้องร้องกับสถาบันการเงิน จนทำให้เกิดปัญหา “ซื้อบ้านไม่ได้บ้าน” ได้แต่ใบจอง

บริษัท แลนด์แอนด์เฮ้าส์ จึงชูแคมเปญ “บ้านสร้างเสร็จก่อนขาย” มาเป็นกลยุทธ์หลักในการทำการตลาดสำหรับที่อยู่อาศัยทั้งแนวราบและอาคารชุด สำหรับโครงการบ้านเดี่ยว บริษัทจะสร้างบ้านไว้ครั้งละประมาณ 5 ถึง 15 หลัง เมื่อสร้างเสร็จจะเปิดให้ลูกค้าเข้าชม และเลือกบ้านที่สร้างเสร็จเรียบร้อยแล้ว วิธีนี้สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าได้ว่าเมื่อจ่ายเงินซื้อบ้าน จะได้บ้านอย่างแน่นอน รวมถึงได้เห็นคุณภาพของวัสดุ และมาตรฐานการก่อสร้างจากบ้านจริง ซึ่งก่อนหน้านั้นในช่วงตลาดอสังหาฯ เติบโตสูง หมู่บ้านจัดสรรหลายแห่งประสบปัญหาด้านคุณภาพการก่อสร้าง จากการเร่งก่อสร้างให้ทันความต้องการของลูกค้า แต่ช่างที่มีคุณภาพมีอยู่จำกัด บ้านที่พร้อมโอนให้ลูกค้าในยุคก่อนวิกฤตหลายโครงการจึงมีมาตรฐานต่ำกว่าบ้านตัวอย่าง สร้างปัญหาให้กับลูกค้าและผู้พัฒนาโครงการ

สำหรับบริษัทแลนด์แอนด์เฮ้าส์ เมื่อบ้านที่สร้างเสร็จทยอยขายได้ ก็จะเริ่มทยอยสร้างหลังต่อ ๆ ไป วิธีการนี้ทำให้ไม่จำเป็นต้องลงทุนก่อสร้างบ้านตัวอย่าง ไม่ต้องเผชิญกับปัญหาลูกค้าที่ผ่อนดาวน์ไว้แล้วโดนธนาคารปฏิเสธการให้สินเชื่อ เนื่องจากบ้านสร้างเสร็จแล้ว สามารถยื่นกู้กับธนาคารได้ทันที หากธนาคารปฏิเสธการปล่อยกู้ บริษัทก็สามารถนำบ้านกลับมาขายต่อได้ทันที อีกทั้งประโยชน์ที่บริษัทได้จัดการทำบ้านสร้างเสร็จก่อนขาย คือความเร็วและประสิทธิภาพในการก่อสร้าง เนื่องจากสามารถจ้างผู้รับเหมาเข้ามาก่อสร้างบ้านทีละหลาย ๆ หลังพร้อมกันได้  โดยใช้วัสดุและรูปแบบเดียวกัน ต่างจากยุคก่อนฟองสบู่ ที่เมื่อลูกค้าจองซื้อ จะเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ และขอเปลี่ยนแปลงวัสดุที่ใช้ภายในบ้าน หรือในช่วงการตรวจรับ ก็จะมีรายการแจ้งแก้ไขเป็นจำนวนมาก ทำให้การโอนล่าช้ากว่ากำหนด

แนวคิดของบ้านสร้างเสร็จก่อนขาย คือบริษัททำการก่อสร้างจนแล้วเสร็จ ลูกค้าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้จนกว่าจะรับโอนไปแล้วหาช่างมาทำการเปลี่ยนแปลงเอง หากในการตรวจรับลูกค้าต้องการให้แก้ไขปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทก็สามารถปฏิเสธการขายโดยแนะนำให้ลูกค้าไปเลือกบ้านหลังอื่นในโครงการ หรือรอทั้งโครงการก่อสร้างบ้านชุดใหม่แล้วเสร็จแล้วค่อยเข้ามาเลือกซื้อ

วิธีการนี้ดูเหมือนจะต้องใช้เงินลงทุนมากกว่าการขายก่อนแล้วค่อยสร้าง แต่สำหรับบริษัทแลนด์แอนด์เฮ้าส์ บ้านสร้างเสร็จก่อนขายช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ลดต้นทุนการก่อสร้าง จนทำให้บริษัทมีกำไรต่อยอดขายสูงกว่าผู้ประกอบการรายอื่น

แนวคิดนี้ มีบริษัทอื่นนำไปใช้อยู่บ้าง และบริษัท แลนด์แอนด์เฮ้าส์ ก็นำวิธีการนี้มาใช้กับโครงการอาคารชุดด้วยเช่นกัน แต่สำหรับโครงการอาคารชุดกลยุทธ์นี้ยังเป็นประเด็นที่ต้องคิดให้รอบคอบมันเป็นกลยุทธ์ที่ดีหรือไม่ ในช่วงที่ตลาดอาคารชุดมีราคาปรับตัวสูง กลยุทธ์สร้างเสร็จก่อนขาย สำหรับผู้พัฒนาโครงการที่มีเงินทุนจำนวนมากอาจมีความเหมาะสม การสร้างอาคารชุดใช้ระยะเวลาในการก่อสร้างประมาณ 2-3 ปี การเปิดขายใบจองตั้งแต่ยังไม่เริ่มก่อสร้าง เมื่อโครงการก่อสร้างเสร็จราคาตลาดของอาคารชุดอาจสูงขึ้น 15-30% จากราคาจอง การสร้างเสร็จแล้วขายบริษัทก็จะได้กำไรเพิ่มขึ้นจากส่วนต่างนี้ด้วย แต่ผู้ประกอบการก็ต้องรับความเสี่ยง ในกรณีที่การเติบโตของราคาอาคารชุดเติบโตช้า หรือในบริเวณดังกล่าวการแข่งขันรุนแรงจนโครงการขายได้ช้า วิธีนี้จึงดูเหมือนไม่ค่อยได้รับความนิยมในยุคหลัง

เป็นอย่างไรบ้างครับ 2 กรณีศึกษาของบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รุ่นใหญ่ ที่เคยใช้หลังวิกฤตเศรษฐกิจ บ้านกลยุทธ์อาจไม่เหมาะสำหรับนำมาใช้หลังวิกฤตโควิด รอบนี้ แต่ก็อาจเห็นกลยุทธ์ใหม่ ๆ จากผู้ประกอบการทั้งรายเก่าและรายใหม่ที่สร้างสรรค์ขึ้นให้เราเรียนรู้หลังวิกฤตรอบนี้ก็เป็นได้ครับ



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer