สถานการณ์โควิด-19 ในช่วงเกือบ 2 ปีที่ผ่านมา แน่นอนร้านเพนกวิน อีท ชาบู ของ “ต่อ”ธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจออุปสรรคหนักมากมาก

เพราะร้านชาบูไม่สามารถตอบโจทย์การขายในรูปแบบเดลิเวอรี่ได้แน่นอน เนื่องจากจัดส่งลำบากและไม่สามารถขายแบบบุฟเฟต์ได้

ช่วงล็อกดาวน์ในระลอกแรกทางร้านจึงไม่ได้จำหน่ายทางออนไลน์เลย แต่หลังจากนั้นทางร้านก็มีการปรับตัวค่อนข้างเยอะมาตลอด 

 “วันนี้เราต้องลืมทุกทฤษฎีที่เคยเรียน ลืมทุกความสำเร็จเคยมี และทุกวิธีการที่เคยทำ เพราะทุกอย่างจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป”

ที่ผ่านมาผู้ประกอบการต้องปรับตัวขายสินค้าทางออนไลน์ และตัวลูกค้าเองก็ต้องสั่งสินค้าทางออนไลน์หรือสั่งอาหารเดลิเวอรี่กันมากขึ้น ประกอบกับการ Work from home ทำให้ธุรกิจที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นพนักงานออฟฟิศ หรือตั้งในทำเลแหล่งออฟฟิศอย่างเพนกวินชาบูเองก็ขายไม่ได้

 “ผมเชื่อว่าหลังจากนี้การ Work from home จะกลายเป็นเรื่องปกติแม้สถานการณ์จะกลับมาดีขึ้นก็ตาม เพราะคนเกิดความเคยชิน และบริษัทได้ลดค่าใช้จ่าย สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือทำเลที่เคยเป็นทำเลทองจะเป็นทำเลร้าง หรือทำเลค่าเช่าแพงก็ยังคงแพงแต่ขายของไม่ได้”

เมื่อธุรกิจไม่สามารถสร้างยอดขายได้ ต้นทุนก็จะจมลงไปเรื่อย ๆ ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ทั้งจากช่องทางใหม่ทางออนไลน์ และจำนวนผู้ขายที่เพิ่มขึ้น เช่น ผู้ประกอบการร้านอาหารจาก 3 แสนรายเป็น 5 แสนราย และคาดว่าจะมากถึง 6 แสนรายในปีนี้

ขณะที่ตลาดร้านอาหารกลับเล็กลงเกิน 10% เท่ากับว่าก้อนเค้กเล็กลงแต่คนแบ่งมากขึ้น ถ้าไม่สามารถเป็น top of mind ของลูกค้าจะไม่มีทางอยู่รอดได้

ดังนั้น ผู้ประกอบการต้องปรับตัวให้สามารถอยู่รอดได้ในโลกอนาคตด้วย ให้ลืมทุกทฤษฎีที่เคยเรียน ลืมทุกความสำเร็จเคยมี และทุกวิธีการที่เคยทำ เพราะทุกอย่างจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

HOW TO อยู่รอด

การบริหารสภาพคล่อง/ต้นทุน

ธนพงศ์ เปรียบเทียบว่า

“การทำธุรกิจเปรียบเหมือนทีมฟุตบอลที่มีกองหน้าไว้หารายได้ และกองหลังไว้ลดรายจ่าย หากกองหน้ายิงประตูได้น้อยกว่าประตูที่เสีย หรือกองหลังไม่เสียประตูแต่กองหน้าก็ยิงประตูไม่ได้เลย ธุรกิจก็แพ้เหมือนกัน”

ดังนั้น การทำธุรกิจจึงต้องมีทั้งกองหน้าและกองหลังทำงานร่วมกันเป็นทีม แต่วันนี้การหารายได้ยากกว่าเดิม คู่แข่งเก่งขึ้น ประตูเล็กลง การบริหาร cash flow จึงเป็นเรื่องที่จำเป็นมาก

บางธุรกิจใช้ระบบเครดิต ขายแล้วยังไม่ได้เงินทันที ก็ต้องหาวิธีทำให้มีรายรับมากกว่ารายจ่าย เพื่อให้กระแสเงินสดเป็นบวก มีเงินจ่ายค่าเช่าและค่าพนักงาน ดังนั้น จึงต้องจัดวางระบบ cash flow ให้ดี

“สำหรับธุรกิจร้านอาหาร worst case scenario คือยอดขายหาย 30-50% แต่โควิด-19 ต้องปิดหน้าร้านยอดขายหาย 90-100% ขณะที่การขายเดลิเวอรี่นั้นทำได้เพียง 10-20% ของยอดขายปกติ ขายดีแค่ไหนก็ไม่พอกับ fixed cost เช่น ค่าเช่า เงินเดือนพนักงาน”

ทั้งยังมีเรื่องข้อจำกัดการส่ง shelf life และพื้นที่การให้บริการ รวมถึงการโดนหักค่า GP 30-40% ยิ่งขายมากมาร์จินก็ยิ่งบาง การขายออนไลน์จึงไม่ใช่เรื่องที่ง่าย ซึ่งสถานการณ์ปกติ หากยอดขายขึ้นต่อเนื่องก็ขยายธุรกิจ เพิ่มกำลังคน ถ้ายอดขายตกลงต่อเนื่องก็ลดขนาดธุรกิจ แต่โควิด-19 เป็นสถานการณ์ขึ้น ๆ ลง ๆ เพราะต้องทำตามมาตรการภาครัฐ ทำให้ไม่สามารถคาดเดาและวางแผนการทำธุรกิจได้

วิธีบริหารเงินสดที่เขาแนะนำคือ

  1. ตรวจสอบงบกระแสเงินสด ทำบัญชีตรวจสอบตัวเลขให้ดี ไม่ว่าจะทำเองหรือใช้ outsource
  2. เจรจาการชำระเงินกับเจ้าหนี้ ให้เงินไหลออกช้าที่สุดเพื่อให้มีรายได้เพียงพอไปจ่าย fixed cost เช่น เจรจาขอเลื่อนจ่ายกับซัปพลายเออร์ หรือขอจ่ายก่อนครึ่งหนึ่ง
  3. ตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออก เช่น ค่าเดินทาง ค่าเอนเตอร์เทน
  4. แยกเงินส่วนตัวกับเงินทำธุรกิจ 5. มีรายได้หลายช่องทาง ลดความเสี่ยงหากถูกสั่งปิดร้าน และมองหา target ใหม่ 6. หาแหล่งเงินทุนเข้ามาเติม เช่น กู้สินเชื่อ หรือนักลงทุน

ควรมีเงินสำรองแค่ไหนถึงจะปลอดภัย

หากมี cash flow เพียงพอ 3 เดือน แล้วยังขาดทุนอยู่ ให้ปิดธุรกิจเลย แล้วหาช่องทางเพื่อเตรียมตัวทำธุรกิจใหม่ แต่ถ้าธุรกิจยังไปต่อได้ถึงสิ้นปี ให้มองหาทางออกอื่นแต่เนิ่น ๆ มองหาช่องทางการขายใหม่ ธุรกิจใหม่ไว้เผื่ออนาคต

กรณีมี cash flow เพียงพอ 6 เดือน แล้วธุรกิจยังขาดทุนอยู่ ให้หาแผนสองรอไว้ เพราะถ้าเดือนต่อมาถูกสั่งปิด cash flow จะยิ่งน้อยลง แต่หากธุรกิจยังพอเอาตัวรอดได้ให้ลองหากลยุทธ์ใหม่ หรือมองหากลุ่มเป้าหมายใหม่ ๆ ด้วย

กรณีมี cash flow เพียงพอ 1 ปี ถ้าร้านยังขาดทุนอยู่ให้ลองหาวิธีการใหม่ ๆ หรือหากยังเอาตัวรอดได้แสดงว่าธุรกิจเดิมดีอยู่ ให้เพิ่มกลุ่มลูกค้า ช่องทางการขาย และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ

เทคนิคการ Lean ธุรกิจ

ผู้ประกอบการต้องรู้จัก “วิชาตัวเบา”

เพื่อลดภาระและลดความเสี่ยง โดยต้องดูว่าธุรกิจตัวเองมี Breakeven point หรือจุดคุ้มทุนที่รายได้เท่ากับรายจ่ายพอดีอยู่ที่กี่บาทต่อเดือน ซึ่งค่าใช้จ่ายมี 2 ประเภท คือ

1. fixed cost ค่าใช้จ่ายประจำ เช่น ค่าเช่าพื้นที่ ค่าจ้างพนักงานประจำ ค่าผ่อนชำระ ค่าน้ำและไฟ และ

2. variable cost ค่าใช้จ่ายไม่ประจำ ยิ่งมียอดขายมาก ยิ่งจ่ายมาก ในสถานการณ์ไม่แน่นอนแบบนี้ธุรกิจที่มี fixed cost เยอะจะปรับตัวได้ช้า ต้องเปลี่ยน fixed cost ให้เป็น variable cost (ต้นทุนผันแปร) แทน เช่น การจ่ายค่าเช่าที่แบบ GP ขอลดฐานเงินเดือนพนักงานแล้วเพิ่มค่าคอมมิชชั่น ปรับบางฝ่ายจากพนักงานประจำเป็น outsource/agency ที่วัด performance และเปลี่ยนการจ้างได้ง่ายกว่า

“การ Lean แบบหักดิบ เช่น ลดเงินเดือน ลดพนักงาน แม้จะลดค่าใช้จ่ายได้ทันที แต่องค์กรจะไม่แข็งแรง เพราะพนักงานเสียขวัญและกำลังใจ ผู้ประกอบการควรค่อย ๆ เปลี่ยน waste ให้เป็น value”

อย่างการปรับการทำงานให้เกิด productivity ลูกค้าต้องได้รับคุณค่าโดยตรง ใช้เวลาน้อยลง ไม่ต้องจ่าย OT และเอาเวลาที่เหลือของพนักงานไปสร้างรายได้ใหม่ได้ ซึ่งจะช่วยให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายลดลงด้วย

Waste ในธุรกิจทั้ง 7 แบบ ได้แก่

1. Over production ผลิตมากเกินความต้องการตลาด ทำให้เกิด dead stock ที่อาจต้องลดราคาขายจนกำไรน้อยลง

2. Transport ทั้งการขนส่งจากซัปพลายเออร์ ขนส่งระหว่างสาขา ไปจนถึงการขนส่งระหว่าง Station ตรงหน้างาน เช่น ถ้าจัดการวัตถุดิบไม่ดี ต้องสั่งเพิ่มหลายรอบ ค่าขนส่งก็จะเพิ่ม หรือวางแผนเดลิเวอรี่ไม่ดีทำให้ต้องขนส่งสินค้าหลายรอบจนต้นทุนสูงขึ้น

3.Movement การวางแผนจัดการผลิตหน้างานให้คล่องตัว พนักงานไม่ต้องเดินไปเดินมาเยอะ เวลาเท่ากันแต่นำส่งออเดอร์ได้มากขึ้น

4. Over Processing ทำงานซับซ้อน หลายขั้นตอนซ้ำ ๆ

5. Waiting โดยเฉพาะธุรกิจร้านอาหาร การรอทำให้เสียเวลาในการหารายได้ เช่น หากเติมสต๊อกไม่ดี ต้องรอสั่งของเพิ่มก็อาจทำให้ขายลูกค้าไม่ได้หรือต้องลดราคาให้

6. Inventory หากมี dead stock จะทำให้ของเน่าเสีย และ 7. Defects ควบคุมการผลิตไม่ดี มีของหลุด QC จะทำให้เกิด waste ได้

ตัวอย่างการลด waste จากร้าน Zara ที่มีการกระจายสินค้าแบบ one piece flow เพื่อลดค่าจัดการคลังสินค้า โดยส่งสินค้าจากคลังสินค้าในสเปนแห่งเดียวไปยังสาขาอื่น ๆ ภายใน 8 ชั่วโมง และส่งไปยังทั่วโลกใน 48 ชั่วโมง

โดยสาขาสามารถสั่งออเดอร์ได้ 2 ครั้งต่อสัปดาห์ ทำให้ไม่ต้องเก็บสต๊อกสินค้า และใช้เวลาการผลิตขนส่งถึงสาขาได้ภายใน 2 สัปดาห์ และผู้จัดการสาขาทั้ง 2,000 สาขาทั่วโลกจะส่งข้อมูลฟีดแบ็กจากลูกค้าเข้าระบบแคชเชียร์เพื่อส่งข้อมูลไปยังดีไซเนอร์

หากสินค้าขายไม่ดี ดีไซเนอร์จะรีบออกใหม่ พัฒนาสินค้า และส่งผลิตทันที ซึ่งการผลิตแต่ละครั้งจะผลิตในปริมาณน้อย ๆ เพื่อลดการค้างสต๊อก ทำให้ Zara ที่ได้รับผลกระทบจากโควิดระลอกแรกในไตรมาส 1/20 สามารถกลับมาทำกำไรได้ในไตรมาสต่อมา และมุ่งสู่ตลาดออนไลน์เต็มตัว

ธนพงศ์ย้ำว่า

ในการทำธุรกิจช่วงวิกฤตจะต้องมุ่งสร้างคน เพื่อสร้างมาตรฐานการทำธุรกิจ และพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องด้วย แต่หากปรับตัวแล้วธุรกิจยังไปไม่รอดก็ต้องหาคนนอกมาช่วย เช่น สินเชื่อจาก SME D Bank ความช่วยเหลือจาก สสว. และ DIPROM

——————————————————————————-

จากงานสัมมนาออนไลน์ “Think for Growth : SME ยุควิกฤตโควิด-19…ทำอย่างไรให้รอด” โดย ซีพี ออลล์  สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม (กสอ.) SME D Bank และสมาคมการค้าปลีกและเอสเอ็มอีทุนไทย



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer

เพิ่มเพื่อน