เถ้าเเก่น้อย ขายสาหร่ายยังไงให้ไปทั่วโลกในเป้าหมายหมื่นล้านบาท
Marketeer มีนัดกับ “ต๊อบ” อิทธิพัทธ์ พีระเดชาพันธ์ ผู้ก่อตั้งบริษัท เถ้าแก่น้อย ฟู๊ดแอนด์มาร์เก็ตติ้ง ที่คอนโดหรูเเห่งหนึ่งใจกลางกรุงเทพฯที่ราคาต่อตารางเมตรเคยแพงที่สุดในประเทศไทย
ถ้าย้อนกลับไปเมื่อประมาณ 18 ปีก่อน
เขาคือเด็กอายุ 19 ที่ติดเกม เรียนหนังสือไม่จบ แต่กล้าตั้งบริษัทขายผลิตภัณฑ์สาหร่ายเมื่อปี 2547
ปี 2552 สามารถทำยอดขายสาหร่ายได้ถึง 1,200 ล้านบาท กลายเป็นเถ้าแก่พันล้านในวัย 23-24 ปี
ปี 2554 บริษัท GTH (GDH) ได้นำเรื่องราวของเขาไปสร้างเป็นภาพยนตร์เรื่อง “ท็อป ซีเคร็ต วัยรุ่นพันล้าน”
เรื่องราวในภาพยนตร์จบลงตรงนี้อย่างแฮปปี้เอนดิ้ง
ต๊อบคือพระเอกที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับหนุ่มสาวคนรุ่นใหม่ ที่อยากเป็นเจ้าของกิจการเอง ไม่อยากเป็นลูกจ้าง ให้กล้าคิด กล้าทำ ในสิ่งที่ตัวเองฝัน
แต่ในชีวิตจริงเรื่องราวของเขายังคงดำเนินต่ออย่างเข้มข้นและต้องเจอปัญหามากมายในการทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
เขาบอกกับ Marketeer ว่าวันนี้เขาถือว่า เถ้าแก่น้อย ผ่านวิกฤตโควิดมาได้แต่ยังไม่ใช่ตอนจบที่แฮปปี้เอนดิ้งแน่นอน
เถ้าแก่น้อย ภาค 2 Story ที่ยังไม่แฮปปี้เอนดิ้ง
ยอดขายพันล้านบาทที่เกิดขึ้นในภาคแรกทำให้เขาคิดการใหญ่ฝันที่จะให้สาหร่ายเถ้าแก่น้อย สามารถส่งขายไปได้ทั่วโลก
เส้นทางเดียวที่จะทำให้เขาไปถึงความฝันคือการเข้าไประดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ในปี 2558
ก่อนหน้านั้นการทำตลาดกับคนจีนไม่ว่าจะเป็นนักท่องเที่ยวหรือการส่งออกไปประเทศจีนยังไม่เกิดขึ้น
แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญและมีผลทำให้ตลาดจีนโตอย่างรวดเร็วหลังเข้าตลาดคือการส่งออกไปขายที่ประเทศซึ่งมีกลุ่มคนจีนจำนวนมากใน 4 ประเทศคือ มาเลเซีย ไต้หวัน สิงคโปร์ และฮ่องกง
ปี 2560 Forbes Thailand จัดอันดับให้ต๊อบเป็นมหาเศรษฐีหน้าใหม่ที่อายุน้อยและร่ำรวยที่สุดในประเทศไทยในอันดับ 44 โดยมีทรัพย์สินรวมราว 2.1 หมื่นล้านบาท
ในช่วงเวลานั้นต๊อบประกาศด้วยความมั่นใจว่า ในปี 2568 เขาจะกลายเป็นเถ้าแก่หมื่นล้านในช่วงอายุ 40 ปีแน่นอน
แล้ววิกฤตโควิดก็มา ความดราม่าครั้งใหญ่ก็เกิด
แน่นอน ถ้าเรื่องนี้เป็นภาพยนตร์มันคือช่วงพีกของเรื่องที่ต้องขยี้ดราม่าสุด ๆ เหมือนกัน
ปี 2562 ก่อนเกิดวิกฤตเถ้าแก่น้อยมีรายได้ประมาณ 5,297 ล้านบาท เป็นรายได้ที่มาจากตลาดจีนทั้งการส่งออกและการขายนักท่องเที่ยวจีนในประเทศประมาณ 40%
“ตอนนั้นพอร์ตของประเทศจีนมันใหญ่มาก และเป็นความเสี่ยงมาก ซึ่งผมก็รู้นะครับ แต่ใครจะคิดว่าจะเสี่ยงสูงขนาดนี้ไม่มีใครคิดหรอกว่าวันหนึ่งต้องมีการปิดประเทศ ทำให้นักท่องเที่ยวจากจีน 10 ล้านคนเหลือศูนย์คน”
ปี 2563 เจอกับวิกฤตโควิด-19 รายได้ลดเหลือ 3,998 ล้าน กำไร 243 ล้าน ปี 2564 ซึ่งเจอเต็ม ๆ ทั้งปีรายได้ลดลงมาอีกเหลือ 3,636 ล้านกำไร 182 ล้านบาท
การที่ยอดรายได้ไม่ได้ตกลงมากกว่านี้ และยังมีตัวเลขกำไร เป็นเพราะเถ้าแก่น้อยยังส่งสินค้าไปขายที่เมืองจีนได้อยู่
แต่รายได้จากจีนที่เคยสูงเกือบ 2 พันล้านบาทเมื่อก่อนโควิด ปี 2564 ที่ผ่านมาแล้วเหลือเพียง 700-800 ล้านบาทเท่านั้น
Sense of Emergency ที่น่าขนลุก
เป็นช่วงเวลาที่หนักและเครียดอีกครั้งในชีวิต เพราะพอตื่นขึ้นมา จู่ ๆ รายได้มันลดลงไป 30% โดยไม่รู้ว่ามันจะดีขึ้นเมื่อไหร่
“มันเหมือน sense of emergency เนี่ยพูดแล้วยังขนลุกอยู่เลย จำความรู้สึกตอนนั้นได้ดีว่าเรากังวลมากว่าถ้าไม่ทำอะไร ไม่รอดแน่ แต่ถามว่าวิกฤตครั้งนี้หนักที่สุดตั้งแต่ทำธุรกิจหรือเปล่า ไม่ใช่ ผมเคยเจอหนักกว่านี้ ถ้าจะพูดกันตรง ๆ ครั้งนี้ถึงจะพลาดยังไง ผมยังมีเงินไม่ได้ลำบาก แต่ถ้าถามว่าหนักที่สุดในชีวิตของการเป็นซีอีโอหรือเปล่า ใช่ครับ เพราะข้างหลังผมยังมีลูกน้องอีก 2-3 พันคนที่เขายังไม่มีเงินเก็บแบบผม”
ต้องไม่ลืมว่าในภาคแรกชีวิตของเขาผ่านการต่อสู้มามากมาย เริ่มจากเมื่อครอบครัวต้องเจอกับปัญหาทางด้านการเงิน จนเขาต้องขับมอเตอร์ไซค์ขายดีวีดีจากจีนแดง ขายเกาลัดคั่ว ลูกท้อ ลำไยอบแห้ง จนมาถึงสาหร่าย ทำแล้วเจ๊ง ๆ แล้วลุกอยู่หลายครั้ง
ครั้งนี้ก็เช่นกัน ความเป็นนักสู้ ทำให้เขานิ่ง และตั้งสติ และคิดกลยุทธ์ในเรื่อง 3 GO ขึ้นมา
“คือตอนนั้นเราต้องคิดคอนเซ็ปต์อะไรขึ้นมาให้ได้สักอย่างเป็นแนวทาง เพื่อแสดงให้ทีมงานรู้ว่าเราสู้ ไม่ยอมแพ้ และไม่ปล่อยเวลาโทษในสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้ และทีมงานเองก็ต้องตั้งสติไปพร้อมกับเรา และช่วยกันคิดว่าจะเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรดีให้อยู่รอด”
ไตรมาสที่ 2 ของปี 2563 ต๊อบใช้กลยุทธ์ 3 GO เพื่อแก้เกมธุรกิจที่กำลังเพลี่ยงพล้ำอย่างหนัก
1. เริ่มจาก Go Firm ในเมื่อยอดขายตกรายได้ลด สิ่งสำคัญคือต้องลีนองค์กรให้กะทัดรัดมากที่สุด
เริ่มจากลดโรงงาน จาก 2 โรงเป็นโรงเดียว และเริ่มทยอยเอาเครื่องจักรใหม่มาแทนที่คน
การเอาเครื่องจักรมาแทนที่คนไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เพราะถ้าประสิทธิภาพได้ แต่คุณภาพไม่ได้เป็นความเสี่ยงที่จะทำให้แบรนด์เสียหาย ดังนั้นทั้ง 2 เรื่องนี้ต้องไปด้วยกัน
ต้องใช้เวลาอยู่ประมาณ 1 ปี เครื่องจักรถึงจะมาแทนคนได้เต็มที่ พร้อม ๆ กับการลดคน และไม่รับคนใหม่มาประมาณ 2-3 ปี จนตอนนี้เหลือคนอยู่ประมาณ 1.5 พันคน
“ที่จริงต้องขอบคุณโควิดที่ทำให้เราเปลี่ยนวิธีคิด เมื่อวิธีคิดเปลี่ยนการกระทำก็เปลี่ยน อย่างพอคิดเรื่อง Go Firm ก็มาจัดการเรื่องเครื่องจักรอย่างจริงจัง ทำให้ในอนาคตการขยายงานมันง่ายขึ้น ไม่ต้องแบกภาระต้นทุนเรื่อง คน เป็นเมื่อก่อนถ้าตั้งเป้ายอดขายหมื่นล้านบาท ต้องเพิ่มคนเป็น 7-8 พันคน ต้นทุนเรื่องค่าจ้าง ต้นทุนเรื่องออฟฟิศหนัก แต่ตอนนี้เป้าหมายหมื่นล้านบาท พนักงานประมาณ 3 พันคนก็เอาอยู่”
2. Go Board คือการขยายไลน์สินค้าหลากหลาย ไม่พึ่งพาแค่ตัวใดตัวหนึ่งเป็นหลักเพื่อลดความเสี่ยง โดยที่ยอดขายต้องโตและมีประสิทธิภาพภายใต้ Go Firm ความถนัดและศักยภาพที่บริษัทมี
และ 3. Go Global คือการทำให้บริษัทฯ เป็นบริษัทระดับสากล ทั้งยอดขายและการขยายตลาดต่างประเทศ
ทั้ง Go Board และ Go Global ต้องย้ำว่าต้องทำภายใต้กรอบของ Go Firm ตลอดเวลา
ปัจจุบันสาหร่ายเถ้าแก่น้อยมีขายอยู่แล้วใน 40 ประเทศทั่วโลก มียอดขายจากต่างประเทศ 60% ในประเทศ 40%
แต่ Go Global ของต๊อบหมายถึงต้องมียอดขายประมาณ 10,000 ล้านบาท และส่งออกขายอย่างน้อยใน 100 ประเทศทั่วโลก
Go Global เขายอมรับว่าตอนนี้เป็นเพียงความฝัน
“ผมไม่ได้เอาเรื่องนี้มาเป็นความทะเยอทะยานต้องไปให้ถึง ต้องทำให้ได้ ส่วนจะไปยังไงนั้นยอมรับว่ายังไม่ได้คิดในรายละเอียดปลีกย่อย (หัวเราะ) สุดท้ายในเรื่องนี้อาจจะไม่ใช่ผมคิดก็ได้ อาจจะมีทีมงานหรือคนที่เก่งกว่าผมมาคิดก็ได้ หรืออาจจะเป็นคนที่เคยผ่าน Global Company มาช่วยคิดก็ได้ โจทย์นี้มันใหญ่มากเลยไม่รีบ”
สาหร่ายรสชาติไทย ๆ ที่ถูกปากคนจีนบวกกับการทำตลาดที่ดี มีตัวแทนจำหน่ายที่เก่ง ทำให้เถ้าแก่น้อยกลับมาอย่างรวดเร็ว แม้จะต้องเจอกับโควิดรอบใหม่ในจีน
จีนยังเป็นอันดับหนึ่ง รองลงมาจะเป็นอินโดนีเซีย มาเลเซีย และอเมริกา ซึ่งวันนี้แย่งความเป็นที่ 2 กันอยู่
“ตลาดอเมริกาเรายังมีโอกาสมหาศาล ปีนี้เราน่าจะโตได้ประมาณ 70% และถ้ามันยังถูกขับเคลื่อนด้วยตัวแทนที่เก่งสามารถทำการตลาดได้ถูกต้องในเวลาที่ใช่ผมเชื่อว่าตลาดอเมริกาสามารถโตได้หลายพันล้านบาทในเวลาไม่เกิน 10 ปี”
“วิกฤตินี้ ผมรอดเเล้ว”
ส่วนในปีนี้เขาคาดว่ารายจากประเทศจีนน่าจะกลับมาได้ที่ 1,300-1,400 ล้านบาท หรือโตขึ้นกว่าปี 2564 ประมาณ 30%”
สาเหตุที่สาหร่ายยังเป็นสินค้าที่สามารถทำตลาดไปได้ทั่วโลกเพราะ “ใหม่” และ “กว้าง
สาหร่ายเป็นของเก่ามีมานานนับหมื่นปี แต่ถูกนำมาปรุงรสเป็นของใหม่ โดยมีกลุ่มเป้าหมายที่กว้างมาก
“ผมเชื่อว่าใน Global สเกลใหม่เเละกว้าง 2 คำนี้เพียงพอสำหรับการเติบโต แต่ในเมืองไทยอาจจะต้องมีสินค้าอย่างอื่นเข้ามาเสริมพอร์ตของเถ้าแก่น้อยด้วย เพราะแคทิกอรีของเรามีมากพอแล้วมันจะไม่โตแบบก้าวกระโดดแต่จะค่อย ๆ โตไปเรื่อย ๆ”
เมื่อ Marketeer ถามว่า ถึงวันนี้เถ้าแก่น้อยรอดจากวิกฤตโควิดแล้วหรือยัง
“ผมว่าผมรอดแล้วนะ แต่ยังไม่แฮปปี้เอนดิ้ง คำนี้มีแต่ในหนังเนอะ ในชีวิตจริงไม่มีหรอก มันมีแต่ Move On กับ Keep Going สมมุติว่าวันนี้ผมไม่ใช่ซีอีโอแล้ว คนใหม่เขาก็ต้องมารันต่อ มีเป้าหมายของเขาต่อไป คงยังไม่มีทางแฮปปี้เอนดิ้งไปกับผมแน่นอน”
การสัมภาษณ์ในครั้งนี้ ซีอีโอวัย 37 ปีเริ่มพูดถึงแนวทางเป้าหมายอย่างอื่นในชีวิตที่ไม่ใช่การเป็นผู้บริหารองค์กรนี้ต่อไป
สักวันหนึ่งก็จะต้องมีคนที่ใช่ มาบริหารงานต่อจากผมในเวลาที่ใช่ ส่วนชีวิตของผมก็มีเป้าหมายอย่างอื่น เพียงแต่วันนี้เป้าหมายเถ้าแก่น้อยกับเป้าหมายของผมมันยังอยู่ในเส้นทางเดียวกัน
“ผมไม่ได้เอายอดขายหมื่นล้านมาเป็นตัวตั้งนะ ว่าถึงหมื่นล้านเมื่อไหร่ก็จะออกจากตำแหน่ง พอผ่านโควิดมาได้ผมรู้แล้วว่าประเด็นยอดขายไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุด แต่เมื่อไหร่ที่ระบบของบริษัทมันสามารถรันไปได้เองอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นซอฟต์แวร์ที่สามารถดูแลตัวเองได้ เครื่องรวนเครื่องเสียตรงไหนสามารถซ่อมตัวเองได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องยึดตัวบุคคลเป็นหลัก วันนั้นผมก็พร้อมที่จะวางมือ แต่ถามว่าเมื่อไหร่ ผมก็ยังตอบไม่ได้เหมือนกัน”
คือพูดง่าย ๆ ผมเข้าสนามรบมาตั้งแต่อายุ 18 ปี เห็นการรบราฆ่าฟันจนมันเอือมไปหมดแล้ว เคยถึงจุดพีกที่สุดในชีวิตอยู่ท่ามกลางสปอตไลท์ที่ทุกคนจับตา แต่ไม่ต้องห่วงหรอกครับ หุ้นผมยังอยู่ในเถ้าแก่น้อยเกินครึ่ง ผมไม่ทิ้งไปง่าย ๆ แน่นอน
ปัจจุบันบริษัท พีระเดชาพันธ์ โฮลดิ้ง คือผู้ถือหุ้นใหญ่ 26.09% รองลงมาคือตัวเขาเองอีก 21.64%
“คนจริง” ต้องอดทน ยอมรับความจริง และหาวิธีแก้ปัญหา
สำหรับหลักคิดในการทำงานของซีอีโอคนนี้เขาบอกว่า คงต้องกลับมาใช้คำเดิม ๆ ที่คนสมัยเก่าชอบใช้ คือความอดทน
“อดทนและรับความจริงที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาให้ได้ และที่สำคัญเอาความจริงมาหาทางออก หลายคนอดทนแต่ไม่รับความจริง ไม่นำความจริงมาแก้ปัญหาต่อเลยไม่ประสบความสำเร็จ ไม่อดทนก็ไม่เป็นไร แต่ต้องยอมรับความจริงและนำไปแก้ไข”
วันนี้เขาอาจจะไม่ใช่ซีอีโอแบบที่จะต้องลงไปลุยงานเองทุกจุดเหมือนเมื่อก่อน บทบาทสำคัญคือการ ส่งเสริมซัปพอร์ตและช่วยกำหนดทิศทางและแนวทางที่ถูกต้องเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
“วันนี้ผมไม่มีโมเมนต์ประมาณ คุณต๊อบฟาร์มสาหร่ายที่เกาหลีมีปัญหา คุณบินมาดูหน่อย หรือเครื่องจักรใหม่มันเสีย คุณเข้าโรงงานมาหน่อย ไม่มี ทุกอย่างมันมีคนจัดการหมดแล้ว”
เป็นการดึงตัวเองออกมาให้มากที่สุดเพื่อให้องค์กรรันต่อไปได้ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนคนเดียวอีกต่อไป
“ส่วนเป้าหมายชีวิตของผมเรียบง่ายมากครับ คือขอความสงบ ขอความเรียบง่าย มีเวลาให้กับครอบครัวที่วันนี้มีลูกชายหญิง 3 คน ผมไม่อยากเจอหน้าคน ออกสื่อ หรือต้องมานั่งประชุมตลอดเวลา”
การได้อยู่กับลูกที่เขาปล่อยให้เด็ก ๆ เล่นเกม ใช้เครื่องมือสื่อสารทุกอย่างตามปกติ ไม่ได้ห้ามเพียงแต่พยายามให้พวกเขาบาลานซ์ ไม่ให้เล่นมากเกินไป
จุดนี้ Marketeer แย้งไปเบา ๆ ว่า
“แต่เมื่อตอนเด็กคุณบาลานซ์เรื่องการเล่นเกมไม่ได้นะ” ต๊อบหัวเราะรีบบอกว่า
“ใช่ ๆ แต่ผมมีซอฟต์แวร์บางอย่างในตัวไงที่คอยอัปเกรดตัวเอง ซึ่งไม่ใช่ทุกคนจะมีได้”
… TO BE CONTINUED
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline
