เอกพล ณ สงขลา เตรียมคนให้โลกในอนาคตของกลุ่มไทยเบฟไว้อย่างไร

ไทยเบฟ ถูกมองว่าเป็นองค์กรน้ำเมา แต่ทำไมคนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วย

บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) มีรายได้หลัก 279,085 ล้านบาท มาจากเบียร์และสุราที่สูงกว่า 86% ส่วนรายได้จากเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ 7.1% และธุรกิจอาหาร 6.8% (ตัวเลขปีงบประมาณ ต.ค. 65-ก.ย. 66)

เป็นองค์กรหนึ่งที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุดติดอันดับ Top 10 ในปี 2566 จากการสำรวจของหลายบริษัท เช่น WorkVenture และ QGEN Consultant

ดร. เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและสมรรถนะองค์กร บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ได้ตอบคำถามนี้กับ Marketeer ว่า

“เมื่อหลายปีก่อนเวลาคนพูดถึงไทยเบฟก็จะพูดถึงสุรา เบียร์ เพราะการปรับทัพธุรกิจไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ด้วยเป็นเรื่องที่ใช้เวลา จนปัจจุบัน คุณฐาปน สิริวัฒนภักดี (กรรมการผู้อำนวยการใหญ่) ใช้คำว่าเครื่องดื่มที่ครบวงจร อยู่กับคุณทุกช่วงเวลา เป็นการตอกย้ำตัวตนของเราว่าเป็นองค์กรที่มีตราสินค้า มีแบรนด์อยู่มากมาย เช่น สุรา เบียร์ ชาเขียว น้ำดื่มคริสตัล เอส น้ำอัดลม ร้านอาหารโออิชิ ฯลฯ แน่นอนเราก็คงหนีความเป็นบริษัทที่มีเครื่องดื่มแอลกอฮอลล์ไม่ได้ แต่คนที่ต้องการร่วมงานกับเราเขาเลือกจะอยู่ในที่ที่เขา Comfortable หลายคนที่ไม่ได้สนใจในสุราหรือเบียร์ ก็ยังมีส่วนอื่นที่เขาสามารถเติบโตได้อีกมากมาย”

ดร. เอกพล ณ สงขลา เริ่มเคลียร์ประเด็นสำคัญ

ก่อนจะย้อนอดีตให้ฟังว่าเขาจบการศึกษาระดับปริญญาตรีที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย คณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิชาวิศวกรรมไฟฟ้า ปริญญาโทและปริญญาเอก สายวิศวกรรมศาสตร์ ด้านการจัดการระบบจาก Tokyo Institute of Technology ประเทศญี่ปุ่น

งานแรกที่เมืองไทยคือการเข้าไปร่วมงานกับบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจ (Management Consulting) คือ Boston Consulting Group BCG ซึ่งลูกค้าจะมีความหลากหลาย เช่น พลังงาน เทเลคอม รีเทล Financial Service Banking

หลังจากนั้นก็ตัดสินใจไปร่วมงานกับ ธนาคารทหารไทย ซึ่งเป็นลูกค้ารายหนึ่ง ตั้งแต่ปี 2006

“ตำแหน่งแรกผม ชื่อ Head of Strategy Transformation แล้วมีช่วงหนึ่ง คนที่เป็น Head ของ HR ลาออกกะทันหัน คุณบุญทักษ์ หวังเจริญ ซึ่งเป็น CEO ตอนนั้น บอกผมว่าคุณดูเป็น People Person เป็นคนที่ดูจะชอบเรื่องคน งั้นไปเป็น Head of HR ควบคู่ไปกับ Strategy and Transformation ด้วยก็แล้วกัน”

กลายเป็นจุดเปลี่ยนของชีวิตที่สำคัญที่สุด เพราะทำให้วิศวกรคนนี้มาหลงใหลการทำงานด้านบุคคล และส่งผลให้ไทยเบฟได้รับรางวัล HR Excellence ระดับ Gold ในสาขาความเป็นเลิศด้านกลยุทธ์แผนบริหารจัดการพนักงานที่มีศักยภาพ (In-House Talent Pipeline Strategy) รวมถึงรางวัลความเป็นเลิศด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมาอย่างต่อเนื่อง

ดร. เอกพล อธิบายต่อถึงคำว่า “ชอบเรื่องคน” ของคุณบุญทักษ์ว่า

“ท่านมองว่าผมมีมนุษยสัมพันธ์ดี สื่อสารดี ถ้าหากเวลาจะแก้ไขปัญหาก็อาจจะมองในหลายมิติของคน มองด้าน Soft Side ต่าง ๆ เวลาไป Engage กับคน ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มเล็ก กลุ่มใหญ่ ดูผมจะชอบ Enjoy กับจุดนั้น น่าจะเหมาะกับ Head of HR แต่พอไปทำจริง ยากมากครับ เวลาทำงานที่ปรึกษาไม่ต้องเป๊ะ 100% ก็ได้ เพราะจะมีคนเข้ามาช่วยสานต่อ แต่ถ้าเป็นเรื่องคน ต้องเป๊ะมาก ๆ เลย เพราะจิตใจความรู้สึกของคนเล็ก ๆ น้อย ๆ มันสำคัญหมดต้องทำเอง”

ปี 2015 เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญอีกครั้งของชีวิต เป็นปีที่ฐาปน สิริวัฒนภักดี แม่ทัพใหญ่ บมจ. ไทยเบฟเวอเรจประกาศวิสัยทัศน์ว่าไทยเบฟจะเป็นผู้นำที่มั่นคงและยั่งยืนของอาเซียนในธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารครบวงจร

และเขาต้องการผู้บริหารที่มาดูแลเรื่องการเตรียมคนเพื่ออนาคตของกลุ่มไทยเบฟ

“คุณหนุ่ม (ฐาปน) ได้รับการแนะนำมาว่าผมก็น่าจะเป็นคนหนึ่งที่ไม่ใช่เป็น Traditional ซึ่งตรงนี้สำคัญ Traditional คือ HR สมัยก่อน แต่พอรุ่นใหม่ต้องเข้าใจธุรกิจที่หลากหลาย ต้องเข้าใจว่าองค์กรจะไปทิศทางไหน ถึงจะเข้าใจว่าเราต้องการคนแบบไหน หรือจัดระบบเรื่องคนเพื่ออนาคตอย่างไร”

ในไทยเบฟมีบริษัทต่าง ๆ หลากหลายมากมายหลายบริษัท ในหลายประเทศ แต่ละบริษัทก็จะมี Head of HR ดร. เอกพล ก็เข้ามาเป็นผู้ที่ดูแลเรื่องของคนในทุก ๆ องค์กร เพื่อให้ไปในทิศทางเดียวกัน

เขายอมรับว่าการตัดสินใจมาไทยเบฟในช่วงเวลานั้นเป็นความท้าทายอย่างมาก

“ตอนนั้นในอาเซียน ไทยเบฟ มี 3 ประเทศหลัก ๆ คือ ไทย สิงคโปร์ และมาเลเซีย มีพนักงานทั้งหมดรวมคนไทยประมาณ 4 หมื่นคน ซึ่งมี Culture องค์กรที่แตกต่างกัน”

(ปัจจุบันไทยเบฟมีพนักงาน 6 หมื่นคน จากประเทศหลัก ๆ คือ ไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย เมียนมา เวียดนาม และกำลังจะขยายไปในกัมพูชา)

ดังนั้น การผสานวัฒนธรรมให้เป็นหนึ่งเดียวกันทำได้ไม่ง่ายเลย การออกนโยบายในแต่ละเรื่องต้องรอบคอบอย่างมาก

โจทย์ต่อมาที่ท้าทายอีกเรื่องก็คือ

“ผมเข้ามาคนเดียว และแน่นอนต้องทำงานร่วมกับผู้อาวุโสมากมายในองค์กร ซึ่งคุณเจริญ สิริวัฒนภักดี (ประธานกรรมการบริษัท) ก็เคยให้แนวทางไว้ว่า เราต้องเข้าใจประสบการณ์ ความรู้ความสามารถของท่านผู้อาวุโส ซึ่งผมก็ได้เอาสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นมาเชื่อมโยงกันเพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าด้วยกันได้อย่างรวดเร็ว โดยมีวิธีคิดว่าอยากไปเร็ว ไปคนเดียว อยากไปไกลไปด้วยกัน”

“คุณฐาปนยังบอกผมว่าแผนการทำธุรกิจมองยาวสัก 5 ปี เรื่องเทคโนโลยีมองต่อไปอีกประมาณปี 2030 หรือปี 2040 แต่เรื่องคนให้มองไปถึงปี 2050 เลย”

นั่นหมายถึงการให้ความสำคัญกับน้อง ๆ ที่เพิ่งเข้ามาร่วมงานกับไทยเบฟอย่างจริงจัง

“ดังนั้น เราจะออกแบบองค์กรยังไงให้มีความสามารถเพียงพอในการดึงดูดและพัฒนาน้อง ๆ ที่เริ่มทำงานกับเราในวันนี้ให้ประสบความสำเร็จในอีก 30 ปีข้างหน้าได้ เพราะน้อง ๆ ที่เข้าบริษัทในปีนี้ เขาจะเกษียณในปี 2050 เราต้อง Make sure ว่าองค์กรเรามีพื้นฐานการพัฒนาเพียงพอที่จะรองรับความสำเร็จรองรับเขา ซึ่งเป็นเรื่องที่คุณหนุ่มก็ใส่ใจมาก ๆ”

เริ่มจากตั้งปรัชญาองค์กรในเรื่องคน แน่นอนเรื่องพื้นฐานที่สำคัญ คือ คนต้องการความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน จึงใช้คำว่า “โอกาสที่ไร้ขีดจำกัด” (Limitless of Opportunity)

“ดังนั้น เราจำเป็นจะต้องสร้างวัฒนธรรมแห่งการเติบโต เราก็จะเป็นพื้นที่สร้างโอกาส ให้คนมีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วกว่าที่อื่น ๆ ในระยะเวลาที่เท่ากัน”

หลักการหนึ่งของไทยเบฟเกี่ยวกับการพัฒนาคน ถ้ามีแนวคิดเพียง HR หรือ HUMAN RESOURCE ก็หมายถึงทรัพยากรที่วางอยู่ มีคนมาใช้ แล้วก็หมดไป แต่การขับเคลื่อนคนของไทยเบฟ เปลี่ยนวิธีคิดเป็น HC HUMAN CAPITAL

คำว่า Capital คือทุน เป็นการลงทุนเพื่อให้เติบโต เพราะฉะนั้นในปี 2015 เราก็เลยสามารถสร้าง Momentum ในการผลักดันองค์กร ด้วยการใช้ชื่อทีมว่า Human Capital หรือ HC แล้วก็มีปรัชญาในการทำงาน เรื่องของ Limitless Opportunities เรื่องของโอกาสที่ไร้ขีดจำกัด เป็นจุดเริ่มต้น

เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้น ดร. เอกพล อธิบายว่า ได้แบ่งการทำงานในเรื่องของคน เป็น 7 เรื่องด้วยกัน คือ

1. Clear Roles and responsibilities ต้องทำให้ทั้งองค์กรและคนเห็นอย่างชัดเจนว่าบทบาทหรือโอกาสในองค์กรที่จะได้รับเป็นอย่างไร

2. เป็นเรื่องการบริหารผลงาน ซึ่งต้องสร้าง Culture ของ Performance

3. ผลตอบแทน ต้องเป็นค่าตอบแทนที่ทัดเทียมตลาดได้

4. เรื่องของการพัฒนา ใช้ Keyword คำว่า Holistic เพราะเราเชื่อว่าการพัฒนาไม่ได้ทำให้คนเก่งเรื่องงานอย่างเดียว แต่เขาต้องพัฒนาเรื่องอื่น ๆ ควบคู่ไปด้วย

5. การวางแผนการสืบทอด ต้องเป็นเชิงรุก

6. ต้องสร้างแรงจูงใจเพื่อดึงดูดคน และรักษาบุคลากร

7. วัฒนธรรมองค์กร ต้องทำให้เกิดความผูกพัน

ทั้ง 7 ข้อ คือ กรอบในการปฏิบัติ ซึ่งเมื่อลงรายละเอียดจะมีความท้าทายในทุกเรื่อง ยากที่สุดก็คือ การที่ทำให้พนักงานเขามีความรู้สึกว่าความรับผิดชอบในการเติบโตเป็นหน้าที่ของเขา ไม่ใช่หน้าที่ของเจ้านาย ถ้าเป็นองค์กรไทยสมัยก่อน พนักงานส่วนใหญ่ก็คือ รอให้เจ้านายหรือองค์กรส่งโอกาสมาให้แล้วถึงจะทำ ซึ่งก็ทำได้ แต่ไม่มีพลัง

ในบริบทที่เราต้องการจะสร้างก็คือ อยากให้พนักงานเองมีความฝัน มี Aspiration ของเขา และถ้าจะไปให้ถึงจุดนั้นเขาจะต้องปรับปรุงตัวเองยังไง จะต้องพัฒนาเรื่องอะไรบ้าง ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำยากมาก

ดร. เอกพล ย้ำว่า

“เราไม่ใช่บริษัทที่ดึงดูดคนด้วยสวัสดิการ หรือด้วยเงินเดือนที่สูงกว่าที่อื่น ไม่ใช่องค์กรที่ใคร ๆ เข้ามาก็สบายกันหมด แต่เราเป็นองค์กรใหญ่ โอกาสที่เราจะเข้าสู่จุดสูงสุดขององค์กร มี Runway ที่ยาวจริง ทำเยอะก็ได้เยอะ แล้วก็เป็นองค์กรที่มั่นคง อย่างเช่นช่วงวิกฤตโควิด เป็นช่วงที่ไม่มีใครต้องออกเลย และน่าจะเป็น Role Model ที่ดีขององค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมมาก ๆ ในช่วงนั้น”

อะไรคือ DNA ของคนไทยเบฟ

วัฒนธรรมองค์กรของคนไทยเบฟทั่วอาเซียน ประกอบไปด้วย

1. ผสานพลัง Collaboration ต้องเป็นคนที่ผสานความร่วมมือเก่ง สามารถเอาจุดแข็งจุดอ่อนของทีมมารวมกัน

2. สร้างสรรค์คุณค่า Creating Value ไทยเบฟต้องสอนคนให้เขาสร้าง Value ให้เป็น แต่ Value ไม่ได้หมายถึงการขายของทำกำไรเท่านั้น คุณค่าอาจจะเป็นความสัมพันธ์ในเรื่องอื่น ๆ ก็ได้

3. ใส่ใจต่อผู้เกี่ยวข้อง Caring for Stakeholders ต้องเติบโตไปด้วยกัน

ทั้งหมดคือ Global Values ที่ทุกประเทศก็จะยึดแนวทางนี้ เราบอกว่า เวลาเราซื้อกิจการ คุณไม่ต้องไปเปลี่ยนอะไรเลย แต่ขอให้ทราบว่ามี Global Values 3 ตัวนี้

“ผมจะสอนน้อง ๆ เสมอว่า Key Success Factor ของคุณเจริญ คือ ได้มีการเอา DNA ตัว Collaboration มาหลอมรวมกัน เต็มไปด้วยมิตร การสร้างความเป็นมิตร สร้างสรรค์คุณค่า และใส่ใจต่อผู้เกี่ยวข้อง”

เขาย้ำว่า ดังนั้น คนของไทยเบฟที่เราต้องการไม่ว่าจะอยู่ในประเทศใดในเบื้องต้น 3 เรื่องนี้ต้องมี

“แต่นอกเหนือจากนั้น ผมคิดว่าสิ่งที่อยากเพิ่มเติมลงไปอีกก็คือในเรื่อง Global Mindset ไม่ใช่เห็นแค่งานตรงนี้ ยังเห็นโอกาสข้างนอก แล้วก็สามารถเอามาประมวลใช้กับตัวเองได้มากขึ้น เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน”