CRG เมื่อพนักงานคือแกนหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ แล้วกลยุทธ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลเหล่านั้นคืออะไร (วิเคราะห์)
นับเป็นปีที่ยอดเยี่ยมของ เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือ “CRG” ผู้นำธุรกิจร้านอาหารเครือข่าย (Food Chain Industry) ของประเทศไทย กับการคว้ารางวัลความเป็นเลิศในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในระดับสากลหลากหลายเวที ไม่ว่าจะเป็น รางวัลสุดยอดนายจ้างยอดเยี่ยมแห่งปีจากเวที THAILAND BEST EMPLOYER BRAND AWARDS 2024 โดยสถาบันการจัดการทรัพยากรมนุษย์ World HRD Congress และ CHRO Asia
ตลอดจน 3 รางวัลจากเวที Employee Experience Awards Thailand 2024 โดย Human Resources Online องค์กรด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับเอเชีย และ 3 รางวัลใหญ่จากงาน HR Excellence Awards 2024 โดยสถาบัน Human Resources Online ประเทศสิงคโปร์
รวมถึงการเข้ารับรางวัล “องค์กรที่ทำคุณประโยชน์เพื่อคนพิการ” โดย คณะกรรมาธิการการพัฒนาสังคม และกิจการเด็ก เยาวชน สตรี ผู้สูงอายุ คนพิการและผู้ด้อยโอกาส วุฒิสภา เพื่อยกย่ององค์กรที่ทำคุณประโยชน์เพื่อสังคม
ในโอกาสนี้ Marketeer ได้รับเกียรติจาก คุณจารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส ฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด ให้เกียรติร่วมพูดคุยเปิดเบื้องหลังปัจจัยสำคัญที่ทำให้ CRG สามารถเติบโตและดำเนินธุรกิจได้อย่างแข็งแกร่ง โดยการขับเคลื่อนของทรัพยากรสำคัญอย่าง “พนักงาน”
วัฒนธรรมองค์กรอันแข็งแกร่งของ CRG
เป็นเวลาถึง 46 ปี ที่ CRG ดำเนินธุรกิจเติบโตเคียงข้างผู้บริโภคชาวไทยในการบริหารและจัดการธุรกิจร้านอาหารที่ได้รับการยอมรับ ด้วยแบรนด์ธุรกิจร้านอาหารที่หลากหลาย ครอบคลุมประเภทอาหารมากถึง 21 แบรนด์ และมีจำนวนสาขากว่า 1,400 แห่งทั่วประเทศ ด้วยความมุ่งมั่น และเจตนารมณ์ที่จะตอบสนองความต้องการในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคชาวไทย ด้วยผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณภาพ และบริการที่ดีเลิศ
“การที่องค์กรหนึ่งจะอยู่มาถึง 46 ปีได้นั้นไม่ง่าย เพราะฉะนั้น สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรยั่งยืนมาได้และเติบโตต่อไปในอนาคต หัวใจสำคัญคือเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ดังคำกล่าวที่ว่า ‘Culture is a King’ ซึ่ง CRG เองเรามีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งที่หล่อหลอมบุคลากรภายในองค์กร ให้มีวิถีการทำงานไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อความเป็นหนึ่งเดียวขององค์กรและประโยชน์สูงสุดของลูกค้า”
ทั้งนี้ วัฒนธรรมองค์กรของ Central Group และ CRG จะมีค่านิยมองค์กรที่เรียกว่า “I·CARE” ประกอบด้วย
- Innovation : สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ปรับใช้เทคโนโลยี เปิดกว้างสำหรับทุกโอกาสและความท้าทาย เพื่อการทำงานที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพมากขึ้น
- Customer : ใส่ใจลูกค้า มุ่งมั่นพัฒนาด้านการบริการสู่ความเป็นเลิศ โดยมุ่งเน้นและใสใจลูกค้าทั้งภายในและภายนอกเป็นสำคัญ
- Alliance : ทำงานมุ่งมั่น ร่วมกันเป็นหนึ่ง เคารพคุณค่าความแตกต่างและทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อความก้าวหน้าทั้งกลุ่มธุรกิจ
- Relationship : เปิดกว้างเปิดใจ ใส่ใจกันและกัน มีจิตผูกพันพึ่งพากับทั้งเพื่อนพนักงาน คู่ค้า และสังคม เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน
- Ethic : รักษาจรรยาบรรณ ชื่นชมคนทำดี มุ่งรักษาจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ
เดินไปข้างหน้าและเติบโตไปด้วยกันแบบ “Greater WE”
คุณจารุวรรณ เน้นย้ำว่า ความสำเร็จของ CRG นั้น ไม่ได้มาจากการลงทุนหรือกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังมาจากความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร และ “ทีมงาน” ที่ถึงแม้จะแตกต่างและหลากหลาย แต่ทุกคนมีความสามารถเฉพาะด้าน และสามารถนำมาใช้ร่วมกันได้อย่างลงตัว เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและบริการที่เป็นเลิศให้กับลูกค้ามายาวนานถึง 46 ปี
ดังนั้น CRG จึงให้ความสำคัญกับความหลากหลายและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ผ่านแนวคิดของการเติบโตร่วมกันทั้งองค์กรและพนักงานแบบ “Greater WE”
ดังนั้น เราจึงให้ความใส่ใจครอบคลุมในแกนหลัก 3P ได้แก่ Profit มิติของนายจ้างต้องดีทั้งในแง่ของการดำเนินธุรกิจและผลกําไร People มิติของบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้นที่เราต้องดูแลทุกคนให้ดีที่สุด Planet มิติภายนอกองค์กร เราต้องมีส่วนร่วมในการรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
“โดยแกนหลักที่เราให้ความสำคัญก็คือเรื่อง ‘คน’ คือ ‘Care for People’ โดยดูแลบุคลากรตั้งแต่กระบวนการต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ เปิดกว้างรับความหลากหลายของพนักงานเข้าทำงานทั้งด้านเพศ อายุ ศาสนา การศึกษา ความพิการ เพื่อสร้างความเท่าเทียม การพัฒนา การรักษาคนดีคนเก่งให้อยู่กับองค์กร สร้างสมดุลและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีความสุข มีความผูกพันกับองค์กร
เพราะเราเชื่อว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จได้เมื่อพนักงานของเราได้เติบโตไปด้วยกัน แนวคิด Greater WE จึงเป็นเหมือนแกนหลักที่ยึดถือร่วมกัน คือ เราจะดีเยี่ยมไปด้วยกัน กล่าวคือถ้าคนใดคนหนึ่ง หรือผู้มีส่วนร่วมคนใดคนหนึ่งดี ทุกคนก็จะดีไปด้วย เพราะถ้าไปไม่พร้อมกันทั้งองคาพยพจะไม่สามารถพัฒนาร่วมกันได้
กล่าวรวม ๆ คือ ถ้าองค์กรมีผลกําไร แต่พนักงานอยู่ไม่ได้ มันก็ไปไม่ได้ หรือว่าตัวองค์กรดี มีผลกําไร พนักงานอยู่ได้ แต่สังคมอยู่ไม่ได้ ก็ไปไม่ได้ เพราะฉะนั้น 3P นี้ต้องสอดคล้องกันแล้วไปด้วยกัน”
ชู 5 กลยุทธ์บริหารทรัพยากรบุคคลครอบคลุมทุกมิติ
ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ CRG สามารถเติบโตและดำเนินธุรกิจได้อย่างแข็งแกร่ง ไม่ได้มาจากแค่กลยุทธ์ทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่มาจากทรัพยากรสำคัญ นั่นคือ “พนักงาน”
พนักงานมีส่วนสำคัญอย่างมากในการเติบโตตลอด 46 ปี ของ CRG ปัจจุบันโครงสร้างองค์กรเรามีพนักงานประมาณ 15,000 คน มีสาขา 1,400 กว่าสาขาทั่วประเทศ จะเห็นได้ว่าธุรกิจเรานั้นขับเคลื่อนด้วยคนเป็นหลัก และคนเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจบริการ ซึ่ง CRG มีความเชื่อว่า ถ้าพนักงานในองค์กรมีความสุข เขาจะส่งต่อความสุขนั้นให้กับลูกค้า เมื่อลูกค้ามีความสุข ความสุขนั้นก็จะกลับมาหาเรา”
คุณจารุวรรณยังเสริมว่า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ CRG ไม่หยุดนิ่งในการพัฒนา ด้วยการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งด้านการสร้างวัฒนธรรมที่ดีในการทำงาน การส่งเสริมความหลากหลายในองค์กร เช่น การสร้างโอกาสในการจ้างงานคนพิการ การขยายสวัสดิการในด้านต่าง ๆ และส่งเสริมการเติบโตในสายงานเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนที่หลากหลาย และนำเสนอโปรแกรมที่สนับสนุนความสมดุลในการทำงานและชีวิตประจำวัน (Work-Life Balance) ซึ่งมีบทบาทสำคัญต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพ อันส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพที่ดีในการทำงานและการเติบโตทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น
ทั้งนี้ การวางกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ CRG นั้น จะปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ในแต่ละช่วงเวลา โดยในปัจจุบันถึงปี 2568 จะเน้นไปที่ 5 เสาหลัก คือ DEI&B, New Way of Working, People Mobility & Change Readiness, Personalized Employee Experience และ High Impact HR
“กลยุทธ์แรก DEI&B (Diversity, Equity, Inclusion and Belonging) คือการบริหารความแตกต่างหลากหลายและการมีส่วนร่วมการเป็นเจ้าของในองค์กร เรามีพนักงานหลากหลายกลุ่มมาก ทั้ง เด็กนักเรียนพาร์ตไทม์-ฝึกงาน กลุ่มผู้สูงอายุ กลุ่มคนพิการ ชาวต่างชาติ เข้ามาทำงาน มีความแตกต่างหลากหลายเยอะมาก แต่สำคัญคือทุกคนสามารถอยู่ร่วมกันได้ เราส่งเสริมความหลากหลายภายใน ปลูกฝังความเท่าเทียมกัน และส่งเสริมการไม่แบ่งแยกในสังคม เพื่อสร้างอนาคตที่ครอบคลุมมากขึ้น
หลายปีที่ผ่านมา ความมุ่งมั่นของเราต่อเรื่องนี้ได้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนผ่านนโยบายและแนวปฏิบัติต่อคนทุกกลุ่ม เช่น การออกนโยบายให้สอดคล้องกับข้อกฎหมายเพื่อให้ได้สิทธิ์ที่เท่าเทียมกันของทุกคนในทุก ๆ เรื่อง ซึ่งจริง ๆ แล้วเราแก้นโยบายมาก่อนที่กฎหมายสมรสเท่าเทียมจะออกมาเสียอีก หรือสวัสดิการตัดแว่นตาสำหรับพนักงานที่เริ่มมีปัญหาเรื่องสายตา การอบรมภาษามือให้กับพนักงานทั่วไปการและพัฒนา Chatbot เพื่อให้สามารถสื่อสารกับพนักงานผู้พิการทางการได้ยิน ไปจนถึงการปรับกลยุทธ์เพื่อให้เข้ากับ Aging Society โดยปี 2568 เราจะเปิดรับผู้สูงอายุที่ยังมีศักยภาพให้เข้ามาทำงานกับเรามากขึ้น เป็นต้น
กลยุทธ์ที่ 2 New Way of Working จะเห็นได้ว่าเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามา Disrupt ภาคธุรกิจมากมาย เพราะฉะนั้นเราจึงจริงจังในเรื่องการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยขับเคลื่อนองค์กร โดยพัฒนาทั้งด้าน Hardware อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือต่าง ๆ เพื่อช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น มีประสิทธิภาพขึ้น ด้าน Software การนำข้อมูล (Data) มาวิเคราะห์อย่างจริงจังในทุก ๆ แง่มุม กล่าวคือ การทำกลยุทธ์หรือแผนงานต่าง ๆ ต้องใช้ฐานข้อมูลมาช่วยในการประกอบการตัดสินใจเพื่อให้เราตัดสินใจได้ถูกต้อง เดินไปข้างหน้าได้ตรงกับทิศทางธุรกิจที่วางไว้ และสุดท้ายด้าน Peopleware คือเราต้องพัฒนาคนของเราให้มี digital literacy มีทักษะในการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้เกิดประโยชน์ในการทำงานด้วย
ต่อมากลยุทธ์ที่ 3 People Mobility and Change Readiness พัฒนาศักยภาพบุคลากรต้องพัฒนาตัวคนให้มีความพร้อมคือมีทักษะที่สอดคล้องกับสิ่งที่เราจะมุ่งไปในอนาคต ซึ่งก่อนหน้านี้การพัฒนาเราจะเน้นเป็น ‘I Shape’ คือเน้นรู้แนวลึก ใครรู้อะไรก็ทำไปแบบนั้น แต่ว่ากลยุทธ์ของเราตอนนี้จะขับเคลื่อนคนให้เป็นมนุษย์ ‘T Shape’ คือทั้งรู้ลึกและรู้กว้าง โดยเราจะใส่องค์ความรู้ที่จำเป็นกับการที่จะเติบโตแนวกว้าง เช่น เรื่องของ Leadership ทักษะการแก้ปัญหา เรื่องของเทคโนโลยีที่มีความจำเป็น ตลอดจนองค์ความรู้เรื่องการเงินและตัวเลข เพราะฉะนั้น เขาจะได้ครบเครื่อง
อย่างไรก็ดี แค่นี้ยังไม่พอ เพราะถ้าเราพัฒนาแค่ทักษะของคน แต่ไม่สร้างองค์กรให้มีวัฒนธรรมหรือบริบทที่เอื้อสอดรับกันก็จะเติบโตไม่ได้ นี่จึงนำไปสู่การสร้าง Culture ให้คนสามารถหมุนเวียนเปลี่ยนงานได้ (Job Rotation)
การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement) เพื่อส่งเสริมการเติบโตภายในองค์กร โดยเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนมีโอกาสเติบโตข้ามสายงานและเข้าร่วมโปรเจกต์ข้ามสายงานได้ ซึ่งช่วยให้พนักงานได้พัฒนาทักษะและประสบการณ์ในด้านต่าง ๆ ส่งเสริมการเรียนรู้เพื่อตอบโจทย์เป้าหมายในการทำงานของพนักงานและองค์กร
สำหรับกลยุทธ์ที่ 4 Personalized Employee Experience มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการดูแลเรื่อง Work-life Fit ซึ่งมีการออกแบบให้สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานของแต่ละหน่วยงาน การดูแลความเป็นอยู่ของพนักงานแบบองค์รวม ทั้งในแง่ Physical, Mental, Financial และ Wisdom
โดยมีการออกแบบการพัฒนาสำหรับพนักงานผู้มีศักยภาพสูง เพื่อให้สามารถปรับตัวและมีความพร้อมในการเติบโตไปกับการเปลี่ยนแปลง ผ่านการเรียนรู้แบบผสมผสาน 70:20:10 ประกอบด้วย การเข้าอบรมหลักสูตรสำคัญตามแผนพัฒนาของบริษัท ผ่านการทำงานจริง ๆ เป็น Experiential Learning เน้น On-the-job Training, On-the-job Learning, Simulation Workshop, Job Shadowing, การเรียนรู้ผ่านการทำโครงการที่มี Impact ต่อองค์กร เป็นต้น ร่วมกับการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลเพื่อสร้างความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนจะเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจอย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพ
และกลยุทธ์ที่ 5 High Impact HR ปรับเปลี่ยนทีม HR ให้เป็น High Impact HR เพื่อเข้าสู่ยุค Business-Driven HR ที่ HR สามารถเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่มีบทบาทสำคัญในการนำการเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้ สามารถสร้างผลกระทบให้กับองค์กรได้ เพราะฉะนั้น HR ต้องติดอาวุธ โดยเราดำเนินการ 2 เรื่อง คือ พัฒนาศักยภาพของ HR ให้เป็น T Shape และ Transform ตัว HR เอง จาก Cost Center ไปเป็น Profit Center
เราได้พัฒนาระบบ e-Learning ในหลักสูตรภาคบังคับที่ทุกคนในธุรกิจร้านอาหารต้องเรียน คือ หลักสูตรมาตรฐานการสุขาภิบาลอาหารสำหรับผู้ประกอบกิจการและผู้สัมผัสอาหาร ซึ่งเราได้รับการอนุมัติจากกรมอนามัยและกระทรวงสาธารณสุข ให้สามารถอบรมผ่าน e-Learning ได้ โดยได้เปิดสอนให้ผู้ประกอบการ หรือ SME มากมาย
นอกจากสร้างหลายได้อีกทางหนึ่งแล้ว ยังเป็นคุณูปการกับสังคม ตลอดจนร่วมพัฒนาธุรกิจร้านอาหารโดยรวมอีกด้วย เพราะการอบรมออนไลน์มีค่าใช้จ่ายที่ถูกลงมากเมื่อเทียบกับคลาสรูมแต่ก่อน จากเดิมประมาณ 1,000 บาทต่อคน ตอนนี้เหลือประมาณ 150 บาทต่อคนเท่านั้น ซึ่ง Food Court ในห้างเครือ CPN ของกลุ่มเซ็นทรัลก็ส่งคนมาอบรมกับเราเช่นกัน
จะเห็นว่าเราไม่เพียงแต่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาความสามารถในองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีบทบาทสำคัญในการร่วมสร้างความพร้อม และความยืดหยุ่นเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในกลุ่มอุตสาหกรรมร้านอาหารและค้าปลีกอีกด้วย”
สร้างปัจจัยเชิงบวกในองค์กรให้เข้มแข็ง เพื่อรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพ
Marketeer ได้ยิงคำถามกับผู้บริหาร CRG ว่า พฤติกรรม Job Hopping หรือการกระโดดเปลี่ยนงานไปเรื่อย ๆ ที่กำลังกลายเป็นเทรนด์ของคนรุ่นใหม่นั้น ส่งผลกระทบกับการทำงานขององค์กรหรือไม่ และCRGมีกลยุทธ์อย่างไรในการรักษาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพให้อยู่กับองค์กรต่อไป ซึ่งคุณจารุวรรณกล่าวว่า
“Talent War เป็นเรื่องท้าทายมาก และเชื่อว่าประเด็นนี้ทุกองค์กรต้องเจอทั้งหมด ซึ่งเวลาคนตัดสินใจจะออกจากงานจะมี 2 ปัจจัยหลัก คือ Push Factor ปัญหาภายในองค์กรที่ผลักเขาออกไป นี่เป็นแรงผลักสำคัญที่ทำให้คนออกจากงาน ซึ่งมีหลากหลายปัจจัยมาก อาทิ สภาพแวดล้อม บรรยากาศในการทำงาน ค่าตอบแทนไม่เหมาะสม และส่วนใหญ่มักจะมาจากหัวหน้างาน ดังคำกล่าวว่า ‘People Join the Company, but Leave their Boss’
อีกปัจจัยคือ Pull Factor แม้จะมีความสุขดี ไม่มีปัจจัยภายในอะไรมาผลัก แต่ดันมีปัจจัยภายนอกดึงออกไป เช่น อยู่ดี ๆ อาจมี Agency, Headhunter มาเสนองานให้ หรือแม้แต่เพื่อนที่อยู่บริษัทอื่นแล้วได้ผลตอบแทนที่ดีมากแล้วรู้สึกว่าน่าจะตอบโจทย์ หรือเล่นโซเชียลแล้วเจองานที่น่าสนใจ ซึ่งต่าง ๆ เหล่านี้คือปัจจัยภายนอกที่ดึงให้คนออกจากงานเดิม
ดังนั้น CRG จึงให้ความสำคัญกับการสร้างปัจจัยเชิงบวกภายในองค์กรให้เข้มแข็ง แข็งแรง เพื่ออุดช่องโหว่ของทั้งสองปัจจัยด้านบน เราเป็นองค์กรที่มีความเป็นมืออาชีพแต่บรรยากาศการทำงานอบอุ่นเหมือนบ้าน คอยช่วยเหลือกันเสมอ
จึงเป็นการทำงานแบบมืออาชีพท่ามกลางบรรยากาศแบบครอบครัว ซึ่งเป็นบ้านที่ทุกคนยอมรับความแตกต่างหลากหลาย และเป็นที่ที่พร้อมจะพาทุกคนเติบโตไปด้วยกัน เมื่อเขามีความสุขจากข้างในก็อยากที่จะอยู่กับเรา และการที่เขาจะไป Explore หรือไปหาโอกาสข้างนอกก็จะน้อยลง
ซึ่งเราให้ความสำคัญตั้งแต่กระบวนการต้นน้ำคือตั้งแต่การรับเข้า จะเน้นการสัมภาษณ์แบบ Competency-based Interview รวบรวมข้อมูลเชิงพฤติกรรมของผู้สมัครแล้วจับงานกับคนให้ตรงกัน แล้วดูว่าเขามี Core Values หรือมุมต่าง ๆ ที่ตรงกับเราไหม เรียกภาษาปากง่าย ๆ คือ ต้องมีจริตหรือมีเคมีที่ตรงกันกับเราตั้งแต่ตอนต้นเลย
จากนั้นค่อยมาถึงกระบวนการดูแล พัฒนา หรือรักษาเขาอย่างไร เพราะถ้าเราดูแลไม่ดี ไม่ให้เขาพัฒนา ไม่ส่งเสริมให้เติบโต เขาก็ไป เพื่อปิดกั้นจุดนี้เราจึงมีสิ่งที่เรียกว่า Engagement Survey ซึ่งเป็นการสำรวจระดับความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
โดยแนวคิดพื้นฐานก็คือ ถ้าพนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน เขาก็จะรู้สึกมีความสุขในการทำงาน และจะมีผลต่อความรู้สึกผูกพันของพนักงานต่อองค์กรในระดับที่สูงด้วยเช่นกัน ซึ่งเราจะนำ Feedback ข้อมูลที่ได้มาศึกษาและพัฒนาแผนงานของเราต่อไปเพื่อให้ตอบโจทย์เขามากยิ่งขึ้น ซึ่งทั้งหมดที่กล่าวนี้เป็นแค่บางส่วนของการดำเนินการของเราเท่านั้น”
คุณจารุวรรณทิ้งท้ายว่า คนที่จะมาทำงานกับ CRG นั้น สิ่งสำคัญคือ ต้องอยู่ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรคือ “I·CARE” ครบทั้ง 5 ข้อ และที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใด ต้อง “Care for People” มีความใส่ใจในเรื่องของคน เคารพความหลากหลายและความเท่าเทียม เพราะธุรกิจร้านอาหารคือธุรกิจบริการ เรื่องของ Service จึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ๆ ซึ่งไม่ได้ใช้แค่กับลูกค้า แต่ยังรวมถึงเพื่อนร่วมงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดอีกด้วย
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /