ตลาดร้านสุกี้ชาบู 2562 ร้อนทะลุจุดเดือด วิเคราะห์กลยุทธ์ MK – SHABUSHI – HOT POT

หากอยากรับประทาน “สุกี้ หรือ ชาบู” เวลานี้มีตัวเลือกมากมายเกือบๆ 10 ร้านในศูนย์การค้า

แต่หากจะนับ 3 แบรนด์ที่มีสาขาเยอะครอบคลุมเกือบทุกห้างจะมี MK, ชาบูชิ, และ HOT POT

3 ร้านต้มลวกนี้ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ต่างก็มีการเปลี่ยนแปลงทั้งโมเดลธุรกิจและรายได้ 

ที่น่าสนใจตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน MK ยังถือเป็นร้าน “สุกี้” ที่แข็งแกร่งมีรายได้ทะลุ 10,000 ล้านบาทมาหลายปี

ขณะที่ “ชาบูชิ” เองก็พยายามอัพเกรดตัวเองให้มีความ Premium มากขึ้นกว่าในอดีต 

สุดท้ายคือ HOT POT เองที่พบคำว่า “ขาดทุน” ซ้ำซากมาหลายปี เวลานี้ก็พยายามที่จะลดอัตราการขาดทุนของตัวเอง

เวลานี้ทั้ง 3 แบรนด์เกิดความเปลี่ยนแปลง แต่สถานะทางธุรกิจนั้นช่างแตกต่างกันเสียเหลือเกิน

MK ร้อนทะลุหมื่นล้านบาท ก็ยังไปได้ไกลอีก

ผลประกอบการ 3 ปีล่าสุดนับเฉพาะแบรนด์สุกี้ MK ก็ยังมียอดขายเติบโตต่อเนื่อง ทั้งๆ ในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมาก็เจอคู่แข่ง “ชาบู บุฟเฟ่ต์” รายเล็กๆ ที่เกิดขึ้นมาหลายแบรนด์ในศูนย์การค้ามาเปิดเกมแย่งชิงลูกค้า โดยใน   

ปี2016 MK มีรายได้ 12,398 ล้านบาท

ปี 2017 MK มีรายได้ 13,165 ล้านบาท

ปี 2018 MK มีรายได้ 13,786 ล้านบาท

หลายคนอาจมองว่ากลุ่ม “ชาบู บุฟเฟ่ต์” อาจไม่ใช่คู่แข่งของ MK โดยตรงแต่หากวัดกันที่รูปแบบการรับประทานนั้น มีความใกล้เคียงและสามารถทดแทนกันได้อย่างไม่เคอะเขิน

เพราะฉะนั้นหากลูกค้าอยากรับประทาน “ต้ม ลวก” ก็จะคิดถึง สุกี้ และ “ชาบู บุฟเฟ่ต์”

คำถามคือในเมื่อมีคู่แข่ง “ชาบู บุฟเฟ่ต์” ที่เสิร์ฟความคุ้มค่าในเรื่องของราคา เพิ่มขึ้นมากในทุกปี แต่ทำไม MK ยังสามารถขยายสาขาแบบต่อเนื่องที่มาพร้อมรายได้ที่เติบโต

อันดับแรกสุดคือ Branding ที่แข็งแกร่งอยู่ในตลาดมานานกว่า 30 ปี และหากสังเกตที่ผ่านมา สิ่งที่ทำให้ MK โดดเด่นก็คือวัตถุดิบและการบริการที่ผู้บริโภคยอมรับ จนทำให้มีเรื่องดราม่ากับผู้บริโภคน้อยมาก

และอีกหนึ่งสิ่งที่ไม่แพ้เรื่องคุณภาพ ก็คือ MK ไม่ได้ทำตัวล้าสมัยเหมือนอายุตัวเองแม้แต่น้อย หากเราสังเกต MK ในหลายๆ สาขาที่จะมี แท็บเล็ต วางอยู่บนโต๊ะให้ลูกค้าสามารถสั่งอาหารได้เอง

ตรงนี้ยังรวมไปถึงการครีเอตน้ำซุปและเมนูใหม่ๆ จนไปถึงโปรโมชั่นที่โดนใจผู้บริโภค ยกตัวอย่างล่าสุดที่เกิดกระแสในโลกออนไลน์ นั่นคือ เซตคอนโด ที่มีให้ลูกค้าเลือก 3 เซตในราคาเริ่มต้น 106-227 บาท

สุดท้ายคือการแตกแบรนด์ MK ใหม่ๆ ทั้ง MK Gold ที่จะเสิร์ฟวัตถุดิบ Premium มากกว่าร้าน MK ธรรมดา ต่อมาคือ MK Live เอาใจคนรักสุขภาพที่เน้นเสิร์ฟผักที่ปลอดสารในแบบ ออร์แกนิก และวัตถุดิบ Premium

จนไปถึงบางสาขาก็จะมี MK ในรูปแบบ “บุฟเฟ่ต์”

“ชาบูชิ” ค่อยๆ แปลงร่างเป็น “Shabu Premium”

หากยังจำกันช่วง 4-5 ปีที่แล้วเกมธุรกิจร้านอาหาร “บุฟเฟ่ต์” ติดอาวุธหนักด้วย “ราคา” ที่ทั้งมา 4 คนจ่าย 3 คน หรือจะเป็นการลดราคาขาย เพื่อดึงลูกค้าเข้าร้านมากที่สุด

ในเวลานั้นแม้แต่ “ชาบูชิ” ที่แม้ Branding จะแข็งแกร่งกว่าคู่แข่งก็ยังต้องลงไปเล่นในเกมนี้ เพื่อไม่ให้ลูกค้าหลุดไปจากมือ

จนเมื่อสงครามเกมราคาค่อยๆ เบาบางลง “ชาบูชิ” ก็เปลี่ยนเกมใหม่หมดนั้นคือการขยับราคาขายที่แพงขึ้นมากกว่าเดิม โดยเมื่อ 2 ปีที่แล้วปรับราคาขายจากราคา 359 บาท/คน มาสู่ราคา 399 บาท/คน พร้อมกับเพิ่มวัตถุดิบคุณภาพเข้ามา

โดยเวลานั้น ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) อธิบายเรื่องนี้ได้อย่างน่าสนใจ

“ชาบูชิคิดต่างจากร้านอาหารบุฟเฟ่ต์แบรนด์อื่นที่ต้องลดราคาดึงลูกค้าเข้าร้าน แต่เรามองว่าผู้บริโภคยุคนี้ เขายอมจ่ายแพงขึ้นนิดหน่อยเพื่อกินอะไรที่อร่อยคุ้มค่า”

ไม่ใช่แค่นั้น ภาพรวมร้านอาหารในเครือ “โออิชิ” ต่างปรับตัวมีราคาขายที่แพงขึ้นกว่าเดิมทั้ง “นิกุยะ ปิ้งย่าง” หรือจะเป็นบุฟเฟ่ต์แบรนด์ใหม่อย่าง “โออิชิ อีทเทอเรียม” ที่เน้นจับกลุ่มลูกค้า Premium

กลับมาที่ “ชาบูชิ” เองก็มีความเคลื่อนไหวล่าสุดโดยในช่วงเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมาก็คือการทดลองพัฒนาคอนเซ็ปต์ร้านใหม่แห่งแรก ในศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ บริเวณชั้น 6 โดยเป้าหมายของร้านนี้ก็คือการขยับให้ “ชาบูชิ” มีความ Premium มากขึ้นไปอีกขั้น

จากราคาร้านปกติอยู่ที่ 399 บาท/คน แต่สำหรับร้านใหม่นี้จะมีราคาให้เลือก 2 แบบคือ “GOLD Buffet” ราคา 429 บาท และ PLATINUM Buffet ราคา 599 บาท ซึ่งจะมีวัตถุดิบนำเข้าเกรดเอให้เลือกรับประทานมากขึ้น

แนวคิดขยับหม้อ “ชาบูชิ” ให้แพงขึ้นก็ประสบความสำเร็จเมื่อรายได้ในธุรกิจอาหารในเครือของ “โออิชิ” เติบโตอย่างเห็นได้จากในปี 2017 มีรายได้ 6,497 ล้านบาท มาในปี 2018 มีรายได้ประมาณ 7,061 ล้านบาท

โดย “ชาบูชิ”  ถือเป็นแบรนด์ที่ทำรายได้หลักคิดเป็น 65% จากรายได้ทั้งหมดในพอร์ตอาหารของ โออิชิ

ไม่แปลกที่ “โออิชิ” จะประกาศว่าในปี 2019 ตัวเองจะขยาย “ชาบูชิ” เพิ่มขึ้นอีก 10 สาขา

เป็นข้อพิสูจน์แล้วว่า “ชาบูชิ” ไม่จำเป็นที่จะต้องทำธุรกิจอยู่ในวังวน Price Sensitivity เหมือนอย่างในอดีตที่เชือดเฉือนในเกมโปรโมชั่นรุนแรง 

เพราะหากปรับคุณภาพสินค้าให้มีเลเวลสูงขึ้น ถึงจะมีราคาขายแพงกว่าเดิม ลูกค้าก็ยินยอมที่จะจ่าย

HOT POT เกมลดสภาวะโรค “ขาดทุน” ต่อเนื่อง

แผนความเคลื่อนไหวล่าสุดของ HOT POT ก็คือการพยายามลดการขาดทุนเรื้อรังของตัวเองจากในปี 2016 ขาดทุน 148 ล้านบาท

ปี 2017 ขาดทุน 222 ล้านบาท

ความน่าสนใจคือในปี 2018 ที่ผ่านมารายได้รวม HOT POT และร้านอาหารในเครือมีรายได้รวม 1,544 ล้านบาทลดลงจากปีก่อน 303 ล้านบาท (โดยแบรนด์ HOT POT มีสัดส่วน 85% จากรายได้ทั้งหมด)

แต่กลับขาดทุนน้อยลง 69 ล้านบาท

รายได้น้อยลงแต่ก็สามารถลดอัตราการขาดทุนได้ดี สาเหตุเกิดจากอะไร?

คำตอบคือการปิดสาขาที่ขาดทุน โดยในปี 2017 มีร้านอาหาร HOT POT และร้านอื่นๆ ในเครือรวม 106 สาขาปัจจุบันเหลือ 97 สาขา (ข้อมูลไม่ได้ระบุว่าปิด HOT POT ไปกี่สาขา)

และการลดสาขาก็ทำให้ต้นทุนในการขายและบริการของบริษัทลดลงจากปี 2017 มีมูลค่า 1,099 ล้านบาท ในปี 2018 มีต้นทุนการขายบริการอยู่ที่ 879 ล้านบาท

สิ่งที่น่าติดตามคือนอกจากวิธีการลดต้นทุนทำธุรกิจด้วยการปิดสาขาที่ขาดทุน คงไม่ใช่คำตอบสุดท้ายที่ HOT POT จะเลือกใช้ในเกมธุรกิจ

เพราะยิ่งปิดสาขามากเท่าไร รายได้ตัวเองก็น้อยลงมากเท่านั้น ถึงจะลดต้นทุนได้ก็ตามที แต่ก็ใช่ว่าจะ Make Sure ว่าบริษัทจะพบกับคำว่า “กำไร” ในการทำธุรกิจ

ทางออกคือจะทำอย่างไรให้ HOT POT ได้รับการยอมรับจากผู้บริโภคมากขึ้นกว่าในอดีต ทั้งในเรื่องรูปแบบร้าน, คุณภาพวัตถุดิบ, และรสชาติอาหารที่ถูกปาก

หากทำสำเร็จ ก็จะทำให้ทุกสาขาที่มีอยู่ในมือรู้จักคำว่า “กำไร” กันทั่วหน้า

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer