ผู้บริหารเอสซีจีประกาศชัดว่า วันนี้ “เวียดนาม คือบ้านหลังที่ 2 ของเรา”
สำหรับ Marketeer นี่คือหนึ่งใน Regional Expansion Case ที่ชัดที่สุดบริษัทหนึ่งของไทย
เพราะไม่ใช่เพียงการขยายธุรกิจข้ามประเทศแบบ “ตั้งโรงงานแล้วจบ”
แต่คือบทเรียนของการสร้างแบรนด์ระดับภูมิภาค
ที่วัดกันด้วย ความเข้าใจพื้นที่ ตั้งแต่คน วัฒนธรรม ไปจนถึงโครงสร้างเศรษฐกิจ
ไม่ใช่เพียง “ขนาดเงินลงทุน” เพียงอย่างเดียว
คำว่า “บ้านหลังที่ 2” ของเอสซีจี
จึงเป็นการปักรากองค์กรอย่างจริงจังในทุกมิติ เพื่อเติบโตไปพร้อมเศรษฐกิจเวียดนาม และเชื่อมต่อกับตลาดโลกในระยะยาว
วันนี้ บ้านหลังนี้มีพนักงานประจำ กว่า 15,000 คน กระจายอยู่ในบริษัทย่อย 28 แห่ง ครอบคลุมหลายอุตสาหกรรมทั่วประเทศ และเกือบทั้งหมดคือชาวเวียดนาม
คำถามสำคัญคือ ภายใต้ยุทธศาสตร์นี้ เอสซีจีมองเห็นโอกาส ปัญหา และความท้าทายอะไรบ้าง
เอสซีจีต้อง “ลงทั้งทุน และให้ทั้งใจ” อย่างไร เพื่อก้าวสู่การเป็นแบรนด์ข้ามชาติที่ได้ใจคนเวียดนาม
ท่ามกลางสงครามการแข่งขันในประเทศ ที่เข้มข้นที่สุดแห่งหนึ่งในภูมิภาคอาเซียน
เวียดนาม: โอกาสที่มากกว่า GDP โต
เอสซีจีเริ่มส่งสินค้ามาขายและร่วมลงทุนในเวียดนามตั้งแต่ปี 2535 วันนี้สะสมเงินลงทุนแล้วกว่า 2 แสนล้านบาท หรือคิดเป็น 28% ของสินทรัพย์รวม
8 ปีหลังคือช่วงที่เอสซีจี “เร่งเครื่อง” อย่างจริงจัง ทั้งเคมีภัณฑ์ ซีเมนต์และวัสดุก่อสร้าง บรรจุภัณฑ์ และโลจิสติกส์
ภายใต้กลยุทธ์ Regional Optimization เอสซีจีผสานจุดแข็งไทย-เวียดนามเพื่อรองรับการบริโภคสูงภายในประเทศ ทดแทนการนำเข้า และส่งออกสู่ตลาดโลก
กุลเชฏฐ์ ธาราจันทร์ ผู้อำนวยการเอสซีจี ประจำประเทศเวียดนาม ให้ข้อมูลว่า แรงขับสำคัญคือ ในปี 2568 คาดว่า GDP โต 7–8% ในขณะที่ไทยโตเพียง 2–3% และรัฐบาลเวียดนามยังตั้งเป้าโตเฉลี่ยราว 10% ภายในปี 2573
ที่สำคัญกว่าตัวเลขการเติบโตของ GDP คือ“คุณภาพของโครงสร้าง” ของประเทศ
เวียดนามมีประชากรกว่า 106 ล้านคน กว่า 70% อยู่ในวัยทำงาน กำลังกิน กำลังใช้ ทำให้การบริโภคภายในประเทศคิดเป็นราว 60% ของ GDP
ด้านต้นทุน เวียดนามก็ได้เปรียบชัด
ค่าแรงต่ำกว่าไทยราว 20% ค่าไฟฟ้าต่ำกว่า 30–35% เอื้อต่อการตั้งฐานการผลิตในระยะยาว ขณะเดียวกัน เวียดนามยังเป็น “ประตูสู่ตลาดโลก” ด้วยข้อตกลงการค้าเสรีกว่า 60 ฉบับ ทำให้การส่งออกคิดเป็น 85% ของ GDP (ปี 2567) และดึงดูด FDI สูงถึง 38.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ
รวมทั้งพื้นที่ของเวียดนามที่ติดทะเล และการกระจายโรงงานต่าง ๆ ของเอสซีจี ทั้งในภาคเหนือเช่นฮานอน ภาคกลาง ดานัง และภาคใต้โฮจิมินห์ จะช่วยลดต้นทุนโลจิสติกส์และต้นทุนรวม เมื่อเทียบกับหลายประเทศในภูมิภาค
ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นพร้อมกับการเดินเกมของภาครัฐ ทั้งการปฏิรูปอุตสาหกรรม การลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน และการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสีเขียว ด้วยการตั้งเป้า Net Zero ผ่านพลังงานหมุนเวียนและเศรษฐกิจหมุนเวียน
PRIME หัวใจของ SCGD ในเวียดนาม
ในเมืองไทยเราจะคุ้นเคยกับแบรนด์ COTTO, CAMPANA, SOSUCO ของ SCG Decor (SCGD) แต่ในเวียดนามคือแบรนด์ PRIME
นำพล มลิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) เล่าว่า เอสซีจีเข้าถือหุ้นส่วนใหญ่ใน PRIME GROUP ตั้งแต่ปี 2555 จนปัจจุบันมีบริษัทย่อยทั้งหมด 14 บริษัท มีกำลังการผลิต 80 ล้านตารางเมตรต่อปี สร้างรายได้ราว 5,500 ล้านบาท
เป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญ สร้างรายได้คิดเป็น 21% เป็นรองเพียงประเทศไทยที่มีสัดส่วน 65% จากรายได้รวมของ SCGD ที่ 25,000 ล้านบาทในปี 2027
วันนี้ PRIME ก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาดวัสดุตกแต่งพื้นผิวอันดับหนึ่งของเวียดนาม
กลยุทธ์การตลาดที่สำคัญ PRIME จะไม่ลงไปแข่งในตลาดราคาล่าง แต่ค่อย ๆ ขยับสัดส่วนไปสู่สินค้ามูลค่าเพิ่ม ทั้งกระเบื้องเกรดสูง วัสดุตกแต่งดีไซน์
รวมทั้งมีกลยุทธ์ในการจับลูกค้าที่ทำโครงการเพิ่มมากขึ้นถึง 40%
อีกหนึ่งจุดแข็งที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก คือโครงสร้างโรงงานที่กระจายทั้งภาคเหนือและภาคกลาง ใกล้ท่าเรือหลักและเส้นทางส่งออก เป็นการช่วยลดต้นทุนโลจิสติกส์อย่างมีนัยสำคัญ
PRIME จึงขยับบทบาทจากผู้เล่นในประเทศ สู่ Export Hub ของ SCG Decor ปัจจุบัน PRIME มีการส่งออกไปกว่า 24 ประเทศ
โอกาสทองของเอสซีจีซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง
นอกจากในภาคประชาชนเวียดนามจะมี Golden Generation หรือประชากรวัยที่ต้องการที่อยู่อาศัยและอาคารพาณิชย์สูงขึ้นแล้ว
ภาครัฐยังเร่งลงทุนโครงสร้างพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง ทั้งถนน สะพาน และโครงการก่อสร้างอาคาร เปิดโอกาสสำคัญให้ CBM (Cement & Building Materials Business) เข้าไปมีบทบาทอย่างเต็มที่
โดยเฉพาะความต้องการวัสดุก่อสร้างและปูนคาร์บอนต่ำ เพิ่มขึ้นสอดรับนโยบาย Net Zero ปี 2593 และแผนพัฒนาเมืองสีเขียวที่ตั้งเป้าให้เขตเมืองใหม่อย่างน้อย 50% ผ่านเกณฑ์เมืองสีเขียว
วิเชษฐ์ ชูเชื้อ Country Director – Vietnam เล่าว่า ธุรกิจ Low Carbon Cement ถูกวางเป็นยุทธศาสตร์ในการเติบโตของเอสซีจีซเมนต์อยู่แล้ว ทำให้ง่ายขึ้นในการจัดการเรื่องระบบ และเทคโนโลยีโดยไม่ต้องเรียนรู้ใหม่ พร้อมที่จะต่อยอดได้ทันที
ปัจจุบัน CBM มีกำลังผลิตปูนเม็ด 3 ล้านตัน และปูนซีเมนต์ 4 ล้านตันต่อปีในเวียดนาม และยังเป็นศูนย์กลางการผลิตและส่งออกปูนคาร์บอนต่ำ ไปยังอเมริกา ยุโรป แอฟริกา โอเชียเนีย และเอเชีย ปัจจุบันขายในประเทศเวียดนามประมาณ 60% ส่งออก 40%
ด้วยกลยุทธ์ Regional Optimization SCG กำลังยกระดับเวียดนามจากฐานการผลิต สู่ฟันเฟืองสำคัญของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน เมืองสีเขียว และการเป็นศูนย์กลางการส่งออกของโลกในระยะยาว
CBM เริ่มเข้ามาลงทุนในเวียดนามตั้งแต่ปี 2550 ด้วยการทำเทรดดิ้ง ปัจจุบันเงินลงทุนที่ผ่านมา ของธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างประมาณ 10,000 ล้านบาท มียอดขายในปัจจุบันประมาณ 9,000 ล้านบาท คาดว่าภายใน 5 ปี จะมียอดขายโต 1.4 เท่าผ่านการขยายฐานกำลังการผลิตและการขยาย Distribution Network
ความท้าทาย: เกมนี้ไม่ได้วัดกันแค่ต้นทุน
แม้ในกลุ่ม PRIME จะเป็นผู้นำ แต่การแข่งขันในตลาดยังเข้มข้นจากแบรนด์โลคอลจำนวนมากที่เร่งพัฒนาศักยภาพขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง
ขณะที่ธุรกิจซีเมนต์ ยังไม่ได้ครองตำแหน่งเบอร์หนึ่ง เนื่องจากมีทั้งคู่แข่งรายใหญ่ในประเทศที่มีรัฐบาลเป็นผู้ถือหุ้น ผู้เล่นรายย่อย และคู่แข่งจากต่างประเทศ
ดังนั้นเกมการแข่งขันจึงไม่ใช่แค่เรื่องต้นทุนและราคา แต่รวมถึงความท้าทายในการดึงดูดและพัฒนาคนเก่งในตลาดโลคอลให้เข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจ พร้อมวางระบบป้องกันความเสี่ยงด้านโนว์ฮาว ขณะเดียวกันยังต้องติดตามมาตรการภาครัฐอย่างใกล้ชิด เพราะบางนโยบายอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจโดยตรง
แบรนด์ = ความเชื่อใจ = โอกาสในการเติบโต
ในเวียดนาม เอสซีจีมีทั้งสินค้าที่เป็น B2B และ B2C ซึ่งในโลกของ B2B ลูกค้าไม่ได้ตัดสินใจจากราคาอย่างเดียว โดยเฉพาะในโครงการก่อสร้าง โครงสร้างพื้นฐาน หรืออสังหาริมทรัพย์ขนาดใหญ่ สิ่งที่ลูกค้ามองหาคือ ความน่าเชื่อถือ ความมั่นคง และการเป็นพาร์ตเนอร์ระยะยาว
แบรนด์ที่แข็งแรงจึงช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจของลูกค้า B2B ได้โดยตรง
อีกด้านหนึ่ง เอสซีจีกำลังเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้ผลิตวัสดุ” ไปสู่การเป็น Solution Provider และ Trusted Partner
ทั้งในเรื่อง Green Product, ESG และ Circular Economy การสร้างแบรนด์ในเวียดนามจึงเป็นการสื่อสารทิศทางใหม่ขององค์กร และปลูก Mindset ระยะยาวให้กับตลาดไปพร้อมกัน
นอกจากนี้ แบรนด์ยังมีบทบาทสำคัญในการดึงดูดคนเก่ง
ในประเทศที่การแข่งขันด้าน Talent สูงอย่างเวียดนาม การเป็นแค่โรงงานไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องมี Purpose และภาพลักษณ์ที่คนรุ่นใหม่อยากร่วมงานด้วย
สุดท้าย แม้วันนี้รายได้หลักของเอสซีจียังมาจาก B2B แต่อนาคตอาจต่อยอดสู่ B2C มากขึ้น เช่น สินค้าตกแต่งบ้าน วัสดุเพื่อผู้บริโภค Brand Awareness วันนี้คือ “แต้มต่อ” ของธุรกิจในวันข้างหน้า
ลงทั้ง “เงิน” ให้ “ทั้งใจ”
“ในการเข้าไปลงทุนในประเทศต่าง ๆ ถึงแม้เราจะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่จะต้องดูแลและเคารพคนในประเทศเขาด้วย เราจะ Turn อย่างไรให้ได้ใจเขามาด้วย เป็นสิ่งที่สำคัญมาก”
เป็นแนวคิดของ กานต์ ตระกูลฮุน อดีตกรรมการใหญ่เอสซีจี เคยกล่าวไว้ ซึ่งกุลเชฏฐ์ ธาราจันทร์ ยืนยันว่าคือแนวปฏิบัติที่ถูกส่งต่อกันจากรุ่นสู่รุ่น
รวมไปถึง ความมุ่งมั่นในด้านการขับเคลื่อน ESG 4 Plus ในเวียดนาม โดยนำความเชี่ยวชาญจากไทยมาประยุกต์ใช้เพื่อยกระดับกระบวนการผลิตและส่งเสริมเทคโนโลยีสีเขียว
ในเวียดนาม เอสซีจีลงทุนมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการใช้พลังงานและเพิ่มสัดส่วนพลังงานหมุนเวียน ควบคู่กับการพัฒนาสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เช่น ปูนซีเมนต์คาร์บอนต่ำ รองรับการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสีเขียวของเวียดนาม และสร้างความได้เปรียบในตลาดส่งออกระยะยาว
ขณะเดียวกัน ยังลงทุน “กับคนและชุมชน” ผ่านโครงการ Sharing the Dream มอบทุนการศึกษากว่า 6,000 ทุน ทั่วประเทศต่อเนื่องเกือบ 20 ปี และโครงการ Loving Water for the Future ที่ติดตั้งระบบน้ำสะอาดให้ครัวเรือนกว่า 1,500 หลัง ในพื้นที่ห่างไกล
ด้านบุคลากร เอสซีจีพัฒนาพนักงานกว่า 15,000 คน ในเวียดนาม ผ่าน SCG Academy และโครงการพัฒนาผู้นำอย่าง Management Enrichment Program ร่วมกับมหาวิทยาลัย Duke เพื่อสร้างผู้นำท้องถิ่นที่พร้อมรับมือการแข่งขันและความเปลี่ยนแปลงในอนาคต
เวียดนาม คือประเทศที่ “โครงสร้างการเติบโต” ชัดเจนที่สุดแห่งหนึ่งในเอเชีย และสิ่งที่เอสซีจีทำ ไม่ใช่แค่การเข้าไปอยู่ในประเทศที่โต แต่คือการสร้างสิทธิ์ในการเติบโตระยะยาวผ่านแบรนด์ ความเชื่อใจ คน และระบบที่ฝังรากอยู่ในสังคมท้องถิ่น
บ้านหลังที่ 2 ของเอสซีจี จึงไม่ใช่แค่จุดหมายปลายทางของเงินลงทุน แต่คือฐานที่องค์กรใช้ยืน เพื่อแข่งขันในเวทีโลกอย่างยั่งยืน