คำถามหนึ่งที่ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) เคยถูกถามอยู่เสมอ ๆ ว่าการเป็นผู้หญิง เป็นคนไทย แต่สามารถขึ้นไปเป็นคนกำหนดนโยบายในบริษัทไอทียักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่างไอบีเอ็มนั้นกดดันและท้าทายมากน้อยแค่ไหน และทำได้อย่างไร
ในวัย 38 ปี เธอคือกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด ที่อายุน้อยที่สุดในประวัติศาสตร์ขององค์กร
หลังจากนั้นรับตำแหน่งเป็นผู้จัดการทั่วไป และรองประธานธุรกิจทั่วไป, IBM ASEAN
ก่อนได้รับเลือกเป็นผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหารสำนักประธานเจ้าหน้าที่บริหาร, สำนักงานใหญ่ IBM, New York, U.S.A.
ในตำแหน่งนี้ อย่าว่าแต่ผู้หญิงเลย ในช่วงเวลานั้นแม้แต่คนเอเชียก็ยังไม่เคยมีใครไปถึง
แน่นอนทีมงานส่วนใหญ่อาจจะไม่เข้าใจว่าเธอมาอยู่ตรงจุดนี้ได้อย่างไร
“ต้องยอมรับค่ะว่าเป็นความท้าทายมาก ยิ่งเราเป็นผู้หญิง และตอนนั้นอายุก็ไม่มากเท่าไร จะทำอย่างไรเขาถึงจะยอมให้เราชักจูงเดินไปข้างหน้าในหนทางที่เรากำหนดไว้ได้”
ก็ต้องทำการบ้านเยอะมาก ศึกษาข้อมูลอย่างมั่นใจ ก่อนที่จะเข้าพบกับทุกคนไม่ว่าจะเป็นคนชาติไหน ไม่ว่าจะเดินเข้าไปที่ประชุมร่วมกัน หรือเดินไปให้นโยบายเราต้องคิดอย่างถี่ถ้วนและรอบคอบ
แล้วพยายามหาโมเดลของตัวเองในการทำให้คนยอมรับ เช่น ไม่เดินไปบอกว่าเราดี เราเก่งกว่าเขาอย่างไร แต่สามารถบอกเขาได้ว่าจะเอาจุดแข็งที่เรามีไปช่วยเสริมเขาได้อย่างไร
“แต่ที่ต้องมีมาก ๆ เลยก็คือความมั่นใจว่าเราสามารถที่จะนำพาเขาไปได้ และพยายามเคารพซึ่งกันและกัน คือเราไม่ต้องรู้มากกว่าเขา แต่เขาก็ต้องเคารพในสิ่งที่เรามี”
รวมทั้งใช้วิธีที่ซื้อใจด้วยการวางเป้าหมายองค์กรในระยะยาว และทอนให้เป็นเป้าสั้น ๆ เพื่อต้องการที่จะให้เขาเห็นได้อย่างรวดเร็วว่าเราสามารถทำได้จริง เป็นการซื้อใจให้เขาเชื่อใจเราเป็นระยะ ๆ ไป
ชีวิตการทำงาน กำลังอยู่ในจุดที่ดี แล้วทำไมกลับมาเมืองไทย
ปี 2554 เธอกลับมารับตำแหน่งประธานกรรมการบริหารที่ บมจ. ไทยคม เพราะมีความคิดมาตลอดว่าอยากกลับมาสร้างแบรนด์คนไทยให้คนทั้งโลกยอมรับ ทั้ง ๆ ที่ไทยคมในช่วงเวลานั้นมีปัญหาเรื่องการเงินอย่างหนัก ขาดทุนติดต่อมานานหลายปี
ก็คิดว่าไม่เป็นไรพื้นฐานบริษัทก็เป็นเรื่องเทคโนโลยีเหมือนกัน แต่วันแรกที่เข้าประชุมฟังภาษาต่างดาวของชาววิศวะแทบไม่รู้เรื่อง ต้องไปทำความเข้าใจวิชา Satellite101 กันใหม่
“แต่ก็ใช้วิธีคิดเหมือนเดิมค่ะ คือต้องเคารพในสิ่งที่พวกเขามี และต้องเรียนรู้ไปกับเขา มีการวางแผนระยาว ซอยให้สั้น แล้วทำแผนระยะสั้นนั้นให้สำเร็จ เรียกความมั่นใจว่าเราทำได้ ต่อจากนั้นก็เดินหน้าต่อ ไปยังเป้าต่อไปจนสามารถถึงเป้าใหญ่ที่วางไว้ เป็นกลยุทธ์ที่เรียกว่า Win Small Win Often”
ศุภจีสามารถเทิร์นอะราวด์ บมจ. ไทยคมที่เคยขาดทุนมหาศาล ให้กลับมาทำกำไรสุทธิรวมได้เป็นครั้งแรกในรอบ 5 ปี ตั้งแต่ไตรมาสแรกที่เข้ามารับตำแหน่ง
และได้รับตำแหน่ง “ผู้บริหารดาวเทียมยอดเยี่ยมแห่งเอเชีย-แปซิฟิก” ประจำปี 2557
ปี 2559 เธอได้มีโอกาสทำตามความฝันอีกครั้งหนึ่งคือการเข้ามาสร้างแบรนด์ดุสิตธานีให้ไปโลดแล่นบนเวทีโลก
ผ่านศึกหนักใน 2 บริษัทยักษ์ใหญ่มาแล้ว คิดว่าบริหารโรงแรมดุสิตธานีไม่น่ายากหรือเปล่า
“ใช่ค่ะ อาจจะคิดแบบง่าย ๆ ไปหน่อยว่า การที่เรามีทั้งมัลติเนชั่นแนลแบ็กกราวด์ มีความรู้ในเรื่องเทคโนโลยี ที่จำเป็นอย่างมากในยุคดิจิทัลดิสรัปชั่น แล้วที่ผ่านมาก็ทำงานด้วยคนและเป็นงานบริการ ก็น่าจะสอดคล้องกับการบริหารของดุสิตธานี ซึ่งเป็นเรื่องของบริการเช่นกัน ก็คิดว่าอาจจะมีความท้าทายอยู่บ้าง แต่ไม่น่าจะหนักหนาอะไร”
เมื่อเข้ามาบริหารจริง ๆ แล้วเป็นอย่างไร
“พอได้ทำจริง ๆ ก็จะเห็นว่ายากนะคะ ตรงที่ว่าธุรกิจบริการ คนเป็นหัวใจหลักของการขับเคลื่อนองค์กรมาก มากกว่าธุรกิจอื่น ๆ ที่เราเคยทำมา”
ในขณะเดียวกันภาพของดุสิตธานีได้เปลี่ยนไปจากเดิมเพราะเราขยายความเสี่ยงไปยัง 5 กลุ่มธุรกิจ คือธุรกิจโรงแรมและรีสอร์ต การศึกษา ธุรกิจอาหาร ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการต้อนรับ
“การที่เราจะทำให้คนคิดว่าสิ่งที่เคยทำมา 70 ปี ต้องมีการปรับเปลี่ยนและต้องเดินไปอีกทิศหนึ่ง ก็เป็นสิ่งที่ยากมาก”
เหมือนเดิมเราทำแผน 9 ปี แล้วมาซอยย่อยว่าแต่ละปีอยากเห็นอะไรบ้าง และทุกครั้งที่มีความสำเร็จในแต่ละจุดเล็ก ๆ นั้น ก็มาบอกพนักงานมาฉลองกัน เขาก็เริ่มเห็นว่าเราน่าจะเดินมาถูกทาง ไม่ต้องรอไปถึง 9 ปี ก็ทำแบบนี้ให้พนักงานเห็นไปเรื่อย ๆ เขาก็จะเข้าใจ เชื่อใจ และให้ความร่วมมือกับเรามากยิ่งขึ้น
4 ปีผ่านไป เธอไม่ทำให้ใครต้องผิดหวัง เพราะสามารถสร้างรายได้และเม็ดเงินกำไรเพิ่มสูงขึ้นต่อเนื่อง
แผน 9 ปี ถูกแบ่งเป็น 3 ช่วง 1. คือช่วงสร้างฐาน 2. ช่วงเทกออฟ 3. โมเดลเปลี่ยนเรียบร้อย ทุกคนสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน
ทุกอย่างกำลังเดินไปด้วยดี แต่ในช่วงเทกออฟนั่นเองดุสิตธานีก็เจอกับมรสุมโควิด-19 ซึ่งทำให้แผนงานทุกอย่างต้องมีการปรับเปลี่ยนกันใหม่ทั้งหมด
“ตอนแรกก็คิดว่าคงเหมือนปี 2008 ที่เกิดโรคซาร์ส ในกลุ่มเอเชีย ใช้เวลาประมาณ 6 เดือนธุรกิจก็กลับมาปกติได้ เลยคิดว่าประมาณเดือน ก.ค. ปีที่แล้ว ทุกอย่างก็น่าจะกลับมาได้ แต่ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น”
เราได้กำหนดแผนสำรอง เอ บี ซี เอาไว้ ถ้าเปิด ก.ค. 2563 ได้ต้องเตรียมอะไรอย่างไร ถ้าเปิดไม่ได้ต้องเลื่อนไปไตรมาส 3 หรือ 4 หรือถ้าเปิดได้ต้นปี 2564 ต้องทำอย่างไร
“ที่สำคัญในระหว่างนั้นเมื่อนักท่องเที่ยวเป็นศูนย์ และเรามีนโยบายไม่ทิ้งพนักงาน แล้วจะเอาเงินที่ไหนมาใช้ซัปพอร์ต การปรับโมเดลเดินหน้าสร้างรายได้ผ่าน non-room business เลยเกิดขึ้น”
ครั้งนี้ความยากก็คือท่ามกลางความเครียดกังวลเรื่องวิกฤตโควิด-19 ทำอย่างไรจึงจะจูงใจและกระตุ้นพนักงานให้เข้าใจถึงสถานการณ์ และร่วมมือที่จะเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้
ภาพของศุภจีที่เป็นซีอีโอลงมายืนเคียงข้างพนักงาน ทอดไข่ดาวขายข้าวกล่องเลยเกิดขึ้น
เป็นถึงซีอีโอทำไมต้องลงมาผัดก๋วยเตี๋ยว ขายข้าวกล่องเอง
การที่เราจะทำการสื่อสารได้ชัดเจนและจูงใจพนักงานได้ดีที่สุด เรามีความเชื่อว่าต้องอยู่กับเขาตรงนั้นและอยู่ในสภาพเดียวกันกับเขา
“ที่จริงก็ไม่จำเป็นต้องลงไปช่วยเจียวไข่ ขายก๋วยเตี๋ยวเองหรอกค่ะ เพราะไม่ได้หมายความว่าจะทำให้ขายของได้มากขึ้น แต่เป็นการช่วยทุกคนให้ใจชื้นขึ้น อย่างน้อยก็มีเราอยู่ข้าง ๆ”
วันนี้ที่โรงแรมต่าง ๆ ในเครือดุสิตต่าง ๆ มีอาหารหลากหลายขาย เช่น ก๋วยเตี๋ยวเรือ ข้าวไข่เจียว ข้าวเหนียวหมูปิ้ง สลัด ที่หัวหินพื้นที่มากหน่อยก็มีออแกนิกส์ ฟาร์ม เป็นศูนย์เรียนรู้แห่งใหม่ ทุกอย่างต้องคิด ต้องปรับไปเรื่อย ๆ ขายในโรงแรมไม่ได้ ก็ออกมาขายหน้าโรงแรม
ไม่ได้เป็นการทำแค่เฉพาะกิจ ไม่ได้เป็นแค่กิมมิก แต่เป็นการทำระยะยาว เราจะพัฒนาไปเรื่อย ๆ เพราะถ้ายึดติดอยู่กับห้องพักอย่างเดียวรายได้ไม่เพียงพอแน่นอน
งานเล็ก ๆ ก็ต้องทำ งานใหญ่ต้องวางแผน
ผละจากหน้าเตา เธอก็เข้าห้องประชุม เพราะมีงานใหญ่ใน 3 เรื่องหลัก ๆ ที่ต้องบริหารจัดการ คือ 1. เรื่องการหาเงินสร้างรายได้ ในบริบทอื่น ๆ 2. เรื่องการไดเวอร์ซิฟายไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ และ 3. เรื่องของคน
“ในเรื่องรายได้ตอนนี้เรายังลงทุนนะคะไม่ได้หยุด แต่เราเลือกลงทุนในธุรกิจที่ได้ผลเลย การไปสร้างโรงแรมใหม่อีก 2-3 ปี กว่าที่จะมีรายได้เราจะหยุด ไม่ทำ นอกจากโครงการที่เดินหน้าไปกว่าครึ่งแล้ว เช่น ดุสิตเซ็นทรัลพาร์ค เราต้องเต็มที่เพราะโครงการนี้จะกลับมาทำให้มีฐานะที่มั่นคงมากยิ่งขึ้นใน 2-3 ปีข้างหน้า”
ปัจจุบันกลุ่มดุสิตธานีบริหารโรงแรมและรีสอร์ตรวมทั้งหมด 340 แห่งใน 16 ประเทศ แบ่งเป็นโรงแรมและรีสอร์ต 44 แห่ง วิลล่าหรูให้เช่า 296 แห่ง
ดุสิตเป็นเจ้าของเอง 10 แห่ง คือที่ไทย 8 แห่ง มัลดีฟส์ 1 แห่ง และฟิลิปปินส์ 1 แห่ง
ปีที่ผ่านมายังมีการเปิดโรงแรมใหม่หรือเปล่า
ยังเปิดค่ะ เพราะเรายังมองว่าในวิกฤตธุรกิจโรงแรมยังมีโอกาสใน 3 เรื่องหลัก ๆ คือ 1. คนจะสนใจในเรื่อง Wellness มากยิ่งขึ้น 2. ต้องการ Unique experience 3. การท่องเที่ยวเชิงอนุรักษ์
“เราก็เอา 3 ตัวนี้มาเป็นตัวตั้งว่าถ้าเช่นนั้นถ้าจะเปิดโรงแรมต้องอยู่ใน 3 คาแรกเตอร์นี้มีนักท่องเที่ยวแน่นอน โดยเราไม่จำเป็นต้องหยุด”
ปีที่แล้วเปิดไป 8 โรงแรม 5 โรงแรมเป็นแบรนด์ของดุสิตเอง อีก 3 โรงแรมเป็นแบรนด์ที่ไปบริหารให้คนอื่น
โรงแรมแรกอยู่ที่ซูโจว ประเทศจีน ซึ่งตอนนี้รัฐบาลจีนให้การสนับสนุนให้คนในประเทศเขานับพันคนเที่ยวในประเทศ เป็นโรงแรมที่เราเน้นเรื่องเวลเนส เช่นเดียวกับโรงแรมใหม่ที่สิงคโปร์ที่อยู่ในสนามกอล์ฟ
ปีที่ผ่านมาในมิดเดิลอีสต์ดุสิตไม่ได้ปิดโรงแรมเลย ปิดบ้างในช่วงสั้น ๆ เพราะที่นั่นปัญหาเรื่องโควิดน้อยมาก ไปเที่ยวไหนในโลกไม่ได้ก็ไปมิดเดิลอีสต์ และเราเปิดใหม่ 2 แห่งคือที่กาตาร์ และโดฮา
“ปีนี้ก็ยังมีแผนที่จะเปิดอีก 4-5 โรงแรม ที่ประเทศจีน และจะเปิดโรงแรมที่ 11 ในจีน เดือนเมษานี้”
ดุสิตธานีมีจุดแข็งเรื่องของอาหาร กำลังต่อยอดในเรื่องนี้อย่างไร
ตอนนี้เราลงทุนในระยะยาวเรื่องอาหารหลายอย่าง เช่น การทำพวกเครื่องปรุงกลางส่งไปให้โรงแรมของเราเอง ที่ทุกวันนี้มีอยู่ 16 ประเทศ ใน 340 แห่ง ไปทำเรื่องคราวด์คิทเช่น
หรือในเรื่องของ Catering ที่ลงทุนทั้งในเมืองไทย และในประเทศเวียดนาม นอกจากรายได้ที่จะเพิ่มเข้ามายังเป็นการกระจายความเสี่ยงด้วย เพราะที่เวียดนามมีการดูแลในเรื่องโควิดค่อนข้างดี
ในสายธุรกิจการศึกษาประมาณเดือนกันยา-ตุลา จะเปิดโรงเรียนสอนทำอาหารที่มีคาแรกเตอร์แตกต่างจากวิทยาลัยดุสิตธานี และเลอ กอร์ดอง เบลอ ดุสิต เป็นการสอนทำอาหารหลักสูตรสั้น ๆ เมื่อเรียนจบจะมีระบบคลาวด์ คิทเช่น มีระบบแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ให้เขาใช้ เพื่อให้สามารถขายอาหารได้โดยไม่ต้องมีหน้าร้าน
ผู้นำต้องปรับตัวอย่างไรในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่เห็นทางออกบ้างแต่ยังไม่ชัดเจน
ต้องตั้งสติให้มั่น ๆ ค่ะ เพราะโควิด-19 กระทบในหลายมิติ และระยะเวลาก็ยาวนานมาก ผู้นำจำเป็นอย่างมากที่ต้องเปิดกว้างในการพูดคุย และเรียนรู้
“เน้นในเรื่องการสื่อสารให้หนักที่สุด ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่าเรายังไปต่อได้ เรายังไปไหว และต้องให้ความชัดเจนว่าตอนนี้เรากำลังพบกับอะไร แล้วต้องจริงใจด้วย หลบไม่ได้ ปิดไม่ได้”
ที่สำคัญต้องไม่ทิ้งในเรื่องของแผนธุรกิจ แต่ว่าต้องมีการปรับ และต้องมีแผนสำรองเข้ามา เพราะสถานการณ์ยังมีความไม่แน่นอนอีกเยอะ
เธอย้ำว่า
“ในทุกองค์กรบริบทของการทำงานแตกต่างกันไป แต่ทุกแห่งต้องทำงานกับคน ถ้าทำงานกับคนได้ สามารถสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจ และผู้นำต้องไปอยู่ในใจเขา เชื่อว่าจะสามารถฝ่าวิกฤตทุกอย่างไปได้แน่นอน
–