ด้วยข้อจำกัดของการเป็นแบงก์ขนาดกลาง จึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่แบรนด์จะเปล่งรัศมีเพื่อให้ลูกค้าคลิกไลค์ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ หากทว่า TMB กลับสามารถก้าวข้ามข้อจำกัดดังกล่าว พลิกเกมจาก “รับ” เป็น “รุก” ด้วยคัมภีร์ Make THE Difference ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่เพียงทำให้ลูกค้าให้ความสนใจมากขึ้นเท่านั้น แต่แบงก์ใหญ่เองยังต้องจับตามองความเคลื่อนไหวของแบงก์ขนาดกลางแห่งนี้เช่นกัน เพราะฉะนั้น ทีเอ็มบี จึงเป็น The Excellent อย่างไร้ข้อกังขา

TMB Way

รูปธรรมที่สะท้อนถึงความเป็นเลิศของ ทีเอ็มบี ได้ชัดเจนที่สุดคือ การเปลี่ยนสถานะการเงินขององค์กรจากที่เคยติดลบให้กลายเป็นบวก โดยผลประกอบการงวดปี 2556 ธนาคารทีเอ็มบี และบริษัทย่อยมีผลกำไรจากการดำเนินงานหลักก่อนสำรองจำนวน 14,409 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 39% เมื่อเทียบกับปีก่อน และมีกำไรสุทธิ 5,737 ล้านบาท ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าจุดเปลี่ยนทั้งหมดขององค์กรแห่งนี้เกิดขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ห้วงเวลาที่นายแบงก์มือฉมังอย่าง บุญทักษ์ หวังเจริญ เข้ามาถือหางเสือ ทีเอ็มบี

“ผมมาทำงานที่นี่กลางปี 2008 ก่อนหน้านี้ในปี 2007 เราขาดทุนอยู่ประมาณ 4 หมื่นล้านบาท มีตัวเลขขาดทุนสะสมอยู่ประมาณ 1 แสนล้านบาท มีเอ็นพีแอล เอ็นพีเอ อยู่ 20% และไม่ได้จ่ายปันผลให้กับผู้ถือหุ้นมากว่า 14 ปีแล้ว” บุญทักษ์ พา Marketeer นั่งไทม์แมชชีนย้อนกลับไปช่วงที่เข้ามารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ

สถานการณ์ดังกล่าวถือเป็นอุปสรรคด่านแรกที่อาจทำให้หลายคนถอดใจปล่อยให้ Game Over โดยไม่คิดเดินทางสู่ด่านต่อไป แต่ บุญทักษ์ กลับมองเป็นความท้าทาย พร้อมวางยุทธศาสตร์ในการพลิกฟื้นองค์กรแห่งนี้ให้มีชีวิตชีวาอีกครั้ง

ไม้ใหญ่จะเติบโตอย่างมั่นคง… ไม่ไหวเอน ย่อมเกิดจากต้นกล้าที่แข็งแรง ผิวพรรณจะสดใสเปล่งปลั่ง ย่อมเกิดจากการดูแลทั้งในเรื่องของอาหาร การพักผ่อน และการออกกำลังกาย หรือที่เรียกว่าสวยจากภายใน องค์กรก็เช่นเดียวกัน หากจะต่อกรกับแบรนด์อื่นๆ และกำชัยในสมรภูมิการแข่งขันที่นับวันยิ่งถาโถม บุคลากร รวมถึงกระบวนการทำงานภายในองค์กรต้องมีประสิทธิภาพและชัดเจนเสียก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ ทีเอ็มบี ที่เกิดจากการควบรวมสถาบันการเงินหลายแห่งเข้าด้วยกัน แน่นอนว่าบุคลากรย่อมมีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ดังนั้น ภารกิจที่ บุญทักษ์ โฟกัสเป็นอันดับแรกคือ การหลอมหลวมความหลากหลายที่มีให้เป็นหนึ่งเดียว เพื่อให้เกิดเป็นขุมพลังในการขับเคลื่อนองค์กรทั้งในขณะนั้นและอนาคต นั่นจึงเป็นที่มาของการสร้าง TMB Way ซึ่งประกอบไปด้วยค่านิยม 5 ประการคือ ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง สื่อสารอย่างเปิดกว้าง มุ่งมั่นสร้างความสำเร็จ รู้จักบริหารความเสี่ยง และยึดมั่นในความถูกต้อง

อย่างไรก็ตาม ค่านิยมดังกล่าวจะเป็นเพียงตัวอักษรที่ไร้ความหมาย หากไม่ได้รับการถ่ายทอดไปสู่ทุกคนในองค์กร หรือไม่ได้รับความร่วมมือในการปฏิบัติ บุญทักษ์ กล่าวว่า การจะให้บุคลากรทำอะไรต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนมองเห็นภาพความสำเร็จเดียวกัน และเป้าหมายที่ชัดเจนที่สุดของธุรกิจคือ ตัวเลข จากผลประกอบการติดลบในวันนั้นเราตั้งเป้าว่าธนาคารต้องมี Return on Equity (ROE) 14% ในปี 2014

“การสื่อความหมายมีความสำคัญมาก ช่วงแรกผมเดินสายพบพนักงานครั้งละ 200 คน เพื่อบอกกับคนของเราทุกคนว่า เพราะอะไรจึงต้องทำงานภายใต้ TMB Way และหากทำตามนั้นแล้วจะส่งผลดีกับเขาอย่างไร แม้ในอดีตคนของเราหลายคนจะทำงานบนค่านิยมเหล่านี้อยู่แล้ว แต่ที่ผ่านมาอาจไม่ได้รับการยกย่อง ชมเชย เราเลยปรับใหม่ให้มีการยกย่อง มีการให้รางวัลกับคนที่ทำดี ทำถูกต้องในทุกเดือน ทุกปี นอกจากจะเป็นกำลังใจให้กับบุคลากรเหล่านั้นแล้ว ยังเป็นแรงจูงใจและเป็นแบบอย่างให้กับพนักงานคนอื่นด้วย”

Make THE Difference

เมื่อบุคลากรภายในองค์กรกว่า 9,000 ชีวิตมีความเข้าใจและมองเห็นจุดหมายปลายทางเดียวกันแล้ว การนำขุมพลังที่มีมาใช้เพื่อหาที่ยืนในตลาดอย่างถูกที่ ถูกเวลา ด้วยผลิตภัณฑ์และบริการที่เข้าถึงใจ สามารถตอบสนองความต้องการลึกๆ ของลูกค้า จึงเป็นภารกิจต่อไปที่ บุญทักษ์ เบนหางเสือมุ่งไป แต่ด้วยความที่เป็นแบงก์ขนาดกลาง หากนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ใกล้เคียงกับแบงก์ใหญ่ ย่อมไม่เป็นผลดีอย่างแน่นอน ปี 2010 ทีเอ็มบี จึงเปิดตัวแบรนด์ Make THE Difference

ทั้งนี้ ภายใต้แบรนด์ Make THE Difference ของ ทีเอ็มบี จะดำเนินการโดยให้บุคลากรท้าทายในสิ่งที่ทำอยู่ทุกวันด้วยการตั้งคำถามว่า มีความจำเป็นมากน้อยเพียงใดที่ต้องทำแบบนี้? ยังมีวิธีอื่นใดอีกหรือไม่? ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ต้องเป็นรูปแบบนี้หรือเปล่า?

“เราต้องทำสิ่งใหม่ที่ลูกค้าอยากได้ แต่แบงก์ใหญ่ให้ไม่ได้ และสิ่งใหม่ที่ว่านี้ต้องเป็นสิ่งที่ฉลาด ผมบอกกับทีมงานเสมอว่า เวลาเราคิด ต้องคิดให้ยาก แต่เวลาลูกค้าจะใช้ ต้องให้ง่ายที่สุด ที่สำคัญผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เรานำเสนอออกสู่ตลาดต้องเกิดผลดีกับลูกค้าจริงๆ ไม่ใช่เพียงแต่สร้างภาพลักษณ์ออกไปเท่านั้น”

ผลลัพธ์จากแนวคิดข้างต้นคือผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่เคยปรากฏในตลาดมาก่อน ไม่ว่าจะเป็น บัญชีออมทรัพย์ฟรีค่าธรรมเนียม (TMB No Fee) บัญชีเงินฝากไม่ประจำดอกเบี้ยสูง (TMB No Fixed Account) บัญชีเงินฝากประจำ อัพ แอนด์ อัพ (TMB Up & Up Term Deposit) ฯลฯ

“ทุกผลิตภัณฑ์และบริการ เราบอกกับลูกค้าไว้อย่างไรต้องเป็นไปตามนั้น เราจะไม่บิดเบือนด้วยวิธีการต่างๆ ซึ่งทั้งหมดเกิดจากการปลูกฝังค่านิยมให้กับบุคลากร ทำให้แนวคิดและการทำงานของทุกคนเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพราะผมเชื่อว่าแบรนด์ไม่ได้สร้างโดยฝ่ายการตลาด แบรนด์ไม่ใช่การโฆษณา แต่แบรนด์เป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนร่วมกันสร้าง เป็นการใช้ชีวิตตามค่านิยมขององค์กรกับลูกค้า” บุญทักษ์ กล่าว

แม้ว่ากระบวนยุทธ์ทั้งหมดจะทำให้ ทีเอ็มบี มีฐานลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นปีละ 3-4 แสนราย โดยปัจจุบันมีฐานลูกค้ารวมกว่า 5 ล้านรายก็ตาม แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในวันนี้ถือเป็นหลักไมล์แรกของการเดินทางเท่านั้น หากจะให้องค์กรมีการเติบโตไกลเกินกว่าคำว่า “มั่นคง” เพื่อมุ่งสู่คำว่า “ยั่งยืน” จึงยังมีภารกิจอีกไม่น้อยที่รออยู่

Customer Experience

ปฏิเสธได้ยากว่า ที่ผ่านมา สิ่งที่จับต้องได้ภายใต้แบรนด์ Make THE Difference คือผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่าง ทว่าจากนี้ไป ทีเอ็มบี จะให้น้ำหนักกับการสร้าง Customer Experience เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้ามากขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า ทุกจุดหมายย่อมมีจุดเริ่มต้นอยู่ที่บุคลากร

“ปีนี้เป็นปีแรกที่ผมไม่ได้เดินสายพบพนักงานทั่วประเทศ แต่ได้ไปพบปะกับพนักงานระดับท็อปจำนวน 400 คน ครั้งละ 40 คน และให้นั่งโต๊ะๆ ละ 10 คน เพื่อทำเป็น Value Chain เหมือนกับระบบธนาคารจริงๆ คือมี Front, Support และ Back Office เพื่อให้ทุกคนเห็นว่า เราต้องทำงานเป็นหนึ่งเดียวเพื่อส่งมอบบริการที่ดีให้กับลูกค้า

หลังจากนั้นผมลองให้เขากรอกใบสมัครเพื่อใช้บริการต่างๆ ของธนาคาร หลายคนบอกว่าซ้ำซ้อน ผมถามว่ารู้ไหมใครทำให้ซั้ำซ้อน ก็พวกเราเองนั่นแหละ เพราะแต่ละหน่วยงานก็ต้องการให้กรอกอย่างนั้น อย่างนี้ กรอกซ้ำๆ กัน ตรงนี้ทำให้คนของเรารู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ทุกวันสร้างประสบการณ์อย่างไรให้กับลูกค้า สิ่งที่ผมย้ำกับพนักงานคือ ทุกคนเป็นเจ้าของลูกค้า เพราะฉะนั้นทุกคนต้องรู้ว่างานที่ตัวเองทำอยู่เชื่อมโยงกับความพึงพอใจลูกค้าอย่างไร”

นอกจากนี้ ทีเอ็มบี ยังคงเดินหน้ามอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าผ่านผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจ ซึ่งส่วนหนึ่งเกิดจากการนำระบบ Data Mining Model มาใช้ โดยระบบดังกล่าวทำให้ ทีเอ็มบี คาดการณ์ได้ว่าลูกค้าแต่ละรายต้องการผลิตภัณฑ์อะไร จากนั้นจึงนำเสนอผลิตภัณฑ์นั้นๆ ส่งตรงไปยังลูกค้า

“ตั้งแต่วันแรกที่ลูกค้าไปเปิดบัญชีที่สาขา เรากำหนดไว้เลยว่า ภายใน 90 วัน เจ้าหน้าที่ของเราต้องติดต่อลูกค้าเพื่อต้อนรับ และแนะนำผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับเขา โดยสิ่งที่เรานำเสนอต้องส่งผลดีกับลูกค้าแต่ละรายมากที่สุด เรียกว่าเป็นการ Cross Sale จาก Niche Base เพราะฉะนั้นลูกค้าแต่ละรายจะได้รับการเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกับความต้องการในแต่ละช่วงเวลาอยู่เสมอ และในปีนี้เราจะให้น้ำหนักกับ Mobile Banking ที่เป็น Real Mobile Banking ที่มีการใช้งานง่ายและมีความปลอดภัยสูง” บุญทักษ์ กล่าว พร้อมทิ้งท้ายว่า…

“การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าจะทำได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนทำงานเชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียวกัน จึงต้องอาศัยระยะเวลา ผมมั่นใจว่า ภายใน 3-5 ปีจากนี้ ลูกค้าไม่ต้องเห็นโลโก้ ไม่ต้องเห็นพรีเซ็นเตอร์ เห็นเพียงผลิตภัณฑ์หรือบริการก็จะรับรู้ได้ทันทีว่าเป็นของ ทีเอ็มบี

ส่วนประเด็นที่มีแบงก์อื่นออกผลิตภัณฑ์เหมือนกับเรา ผมมองเป็นเรื่องดี เพราะถือว่าเรามีส่วนในการผลักดันระบบสถาบันการเงินของประเทศให้ดีขึ้น จริงๆ แล้วเราไม่ต้องการเป็นแบงก์ใหญ่ที่สุด มีกำไรมากที่สุด แต่สิ่งที่เราภูมิใจคือการเป็นแบงก์ขนาดกลางที่ทำให้ระบบการเงินดีขึ้น ทำให้ลูกค้าได้ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น”

ทั้งหมดนี้คือยุทธศาสตร์ในการพลิกเกมที่ทำให้ ทีเอ็มบี กลายเป็นหนึ่งในผู้เล่นที่ทั้งลูกค้าและคู่แข่งต้องติดตามความเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนั่นเป็นการตอกย้ำความเชื่อขององค์กรแห่งนี้ที่ว่า “ในความเป็นไปไม่ได้ เราจะพบความเป็นไปได้ซ่อนอยู่เสมอ” ได้อย่างชัดเจน !!!

 

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : เกียรติกุล เลิศอมรเดช

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer

เพิ่มเพื่อน