ภาพของ “พี่รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส” กรรมการผู้จัดการใหญ่เอสซีจี คนปัจจุบัน คือผู้บริหารคนหนึ่งที่พูดด้วยน้ำเสียงเบา ๆ สุภาพ และใบหน้ามีรอยยิ้มตลอดเวลา
เป็นภาพเดิม ๆ ที่เคยเห็นตั้งแต่สมัยเดินตามหลัง “พี่กานต์” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่คนก่อน หลังจากถูกวางตัวให้เป็นผู้นำคนต่อไป
เขา “ถูกบ่มจนได้ที่” และขึ้นรับตำแหน่งเมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2559
สิ้นปีนี้ “เอสซีจี” องค์กรที่มีรายได้กว่า 5 แสนล้านบาท มีพนักงานกว่า 5 หมื่นคน จะมีอายุครบ 110 ปี
พร้อม ๆ กับพี่รุ่งโรจน์เกษียณ
8 ปีที่ต้องเผชิญกับวิกฤตธุรกิจลูกแล้วลูกเล่า เขามีวิธีคิดในการรับมือกับปัญหาต่าง ๆ อย่างไร จนสามารถพาองค์กรรอดผ่านมาได้
เส้นทางของพนักงานธรรมดา สู่ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่
ย้อนกลับไปในปี 2530 “รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส” คือพนักงานคนใหม่ของบริษัทกระเบื้องกระดาษไทย เครือเอสซีจี ที่สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตรบัณฑิต สาขาเหมืองแร่ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จบปริญญาโทจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาอุตสาหการ University of Texas (Arlington)
ปี 2534 ไปเรียนต่อปริญญาโทที่คณะบริหารธุรกิจ Harvard Business School ประเทศสหรัฐอเมริกา
เป็นนักเรียนทุน Harvard คนที่ 2 ของเอสซีจี ต่อจากชุมพล ณ ลำเลียง กรรมการผู้จัดการใหญ่คนที่ 9
จุดเปลี่ยนของชีวิตที่สำคัญครั้งแรกคือการได้รับการโปรโมตเป็น President ในบริษัท Tilecera Inc ธุรกิจเซรามิกที่เอสซีจี ไปลงทุนในสหรัฐอเมริกา
เขาบอกว่าแม้จะเจอวิกฤตหลายครั้งในการทำงาน แต่ช่วงเวลา 2 ปีที่เข้าไปบริหารบริษัทนี้เหนื่อยและหนักที่สุดครั้งหนึ่งในชีวิต
“เป็นธุรกิจที่แข่งขันค่อนข้างแรง แล้วเราประสบการณ์น้อยด้วย อายุแค่ 30 ต้น ๆ ทำทั้งโรงงาน ตลาด Distribution เวลามีปัญหาก็ไม่รู้จะปรึกษาใคร เพราะทุกคนก็ไม่มีความรู้เหมือนกันหมด ที่สำคัญคือต้องดูแลพนักงานเป็นพันคนที่เป็นต่างชาติทั้งหมด คนไทยไปเป็นนายฝรั่งไม่ใช่เรื่องที่ง่ายเลยครับ”
Tilecera Inc เป็นบทเรียนครั้งสำคัญของ รุ่งโรจน์ และยังเป็นบทเรียนในการทำธุรกิจในต่างประเทศครั้งสำคัญของเอสซีจีเช่นกัน
เพราะในที่สุดบริษัทนี้ก็ถูกขายทิ้งหลังเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง และเอสซีจีมีหนี้สินล้นพ้นตัว
หลายคนคงไม่รู้ว่าองค์กรที่มียอดขายกว่า 5 แสนล้านบาทในวันนี้ ในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 นั้นมีตัวเลขขาดทุนกว่า 5 หมื่นล้านบาท
ปี 2543 เขากลับมารับตำแหน่ง ผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)
งานหลักหลังวิกฤตต้มยำกุ้งขายไปกว่า 60 บริษัท
ในช่วงเวลานั้นเอสซีจีก็ยังไม่ฟื้นจากช่วงวิกฤต ดังนั้น หน้าที่หลักของผู้อำนวยการสำนักงานวางแผนกลาง คือศึกษาทุกบริษัทที่มีอยู่อย่างละเอียด และตัดขายบริษัทที่ดูแล้วว่าเติบโตยาก เพื่อความอยู่รอด
“ตอนนั้นขายไปทั้งหมดประมาณ 60 บริษัท ใช้เวลาประมาณ 2 ปีกว่า ขายบ้าง เลิกบ้าง เป็นช่วงเวลาที่ผมคุยกับคนเยอะแยะมากเลยครับ เพราะทุกบริษัทต้องผ่านมือมาหมด ไม่ว่าจะขายไม่ขาย ขายจนสนุกไปเลย”
ปี 2554-2558 เข้าไปเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเอสซีจี เปเปอร์ จำกัด (มหาชน) ที่ต่อมาเปลี่ยนเป็นบริษัทเอสซีจี แพคเกจจิ้ง จำกัด (มหาชน)
เอสซีจี แพคเกจจิ้ง คือ Case Study ของบิสิเนสทรานส์ฟอร์เมชั่นเพื่อรับมือกับโลกดิจิทัล ที่น่าสนใจอย่างมาก ๆ และเป็นโมเดลหนึ่งในการปรับตัวของธุรกิจอื่น ๆ ในเวลาต่อมา
ปี 2558 เป็นรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ และขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดกรรมการผู้จัดการใหญ่ เมื่อวันที่ 1 มกราคม 2559
CEO จุดเปลี่ยนสำคัญของชีวิตที่มาพร้อมกับวิกฤตหลายระลอก
รุ่งโรจน์ขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนที่ 11 โดยโจทย์การทำงานที่วางไว้คือ เรื่องของ “Innovation” และ “Growth” องค์กรต้องโต ดังนั้นการเป็นผู้นำในภูมิภาคอาเซียนคือเป้าหมายที่ต้องไป
รวมทั้งหาทางรับมือกับ Digital Disruption โดยให้ความสำคัญในเรื่องของสตาร์ตอัป มีการจัดตั้งกองทุนขึ้นมาเพื่อลงทุนในเรื่องของ Digital คิดโปรแกรมที่เป็น Internal Startup Open Innovation ต่างๆ เข้ามา
เขายอมรับว่าธุรกิจที่เรียกว่า Platform Business ทั้งหลายโตเร็วมากอย่างน่ากลัว
ปี 2561-2562 เกิดสงครามการค้าสหรัฐอเมริกาและจีน ส่งผลให้การขยายตัวของเศรษฐกิจโลกในภาพรวมจะชะลอตัวลง
“ในขณะที่เราคุ้นชินกับคำว่า Globalization ที่เมื่อผลิตสินค้าขึ้นมาแล้วส่งขายกระจายไปทั่วโลก แต่พอเกิดสงครามทางการค้าระหว่างอเมริกากับจีน เห็นได้ชัดว่า Supply Chain Break Down เป็นยังไง ความสำคัญระหว่างการที่เรามี Trade Policy ที่แตกต่างกันในระหว่างหลาย ๆ ประเทศมีผลยังไง เป็นจุดหนึ่งที่ทำให้ประเทศจีนเริ่มกลับมานั่งคิดนโยบายเรื่องการผลิตในประเทศเหมือนกัน เช่น วันนี้จะเห็นว่ามีกำลังผลิตของพวกปิโตรเคมีใหม่ ๆ เกิดขึ้นในจีนมากขึ้น ดังนั้นแทนที่จะเป็น Globalization กลายเป็น Global Trade War แทนที่จะเป็นโอกาสกลายเป็นวิกฤต”
ปี 2563-2565 เกิดวิกฤตโควิด-19 ที่มากระทบกับการทำธุรกิจหลายระลอกมาก
โควิด-19 ยังไม่จบ สงครามรัสเซีย-ยูเครน ที่ทำให้ทั้งโลกปั่นป่วน น้ำมันแพง ของแพง-เงินเฟ้อพุ่งก็ซัดเข้ามาอีกระลอก
เป็นวิกฤตซ้อนวิกฤตที่กระหน่ำกันเข้ามาอย่างต่อเนื่อง
ปี 2565 เอสซีจีรายได้เพิ่ม 7% เป็น 569,609 ล้านบาท แต่กําไรลดลง 55% เหลือเพียง 21,382 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่ลดลงต่ำสุดในรอบ 15 ปี นับจากวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์
ยิ่งเจอวิกฤตผู้นำต้องพูด พนักงานเกิดความสับสน ยิ่งต้องอธิบาย
“เจอขนาดนี้บางคนอาจจะนอนไม่หลับนะ แต่สำหรับผมจะแยกแยะว่าเป็นปัญหาที่เกิดจากอะไร ปัญหาบางอย่างเราสามารถที่จะแก้ไขได้ บางอย่างเป็นเรื่องที่เราแก้ไขไม่ได้ ยกตัวอย่างตอนช่วงที่เกิดโควิด-19 เมื่อเราหยุดโควิดไม่ได้ แต่เรารักษาตัวเอง ป้องกันตัวเองได้ ดังนั้นต้องมองให้ออกว่าปัญหามันเกิดจากอะไร Next Stage ของปัญหาจะเป็นอย่างไร จัดลำดับความสำคัญ แล้วเริ่มทำแผนว่าจะเอาตัวรอดยังไง”
รุ่งโรจน์บอกว่าช่วงโควิดคนในองค์กร Panic มาก ๆ เขาต้องทำหน้าที่ที่ไม่คิดว่าต้องทำมาก่อนคือ
ทุกอาทิตย์ต้องมาอัปเดตให้น้อง ๆ ฟังว่า มีคนติดโควิดไปกี่คนแล้ว สถานการณ์โดยรวมเป็นอย่างไร พูดทุกอาทิตย์เลย ช่วงแรก ๆ จะถี่หน่อย ช่วงหลัง ๆ ก็ลดลงมาเป็น 2 อาทิตย์ต่อหนึ่งครั้ง
รวมพูดไปประมาณ 70-80 ครั้งผ่าน Online Conference จากออฟฟิศ
เขาย้ำว่ายิ่งเจอวิกฤต ยิ่งคนสับสนยิ่งต้องพูด เพื่อให้รับรู้และเข้าใจปัญหาร่วมกัน ส่วนการสื่อสารก็ต้องพยายามทำให้มันสั้น ๆ ง่าย ๆ และในระยะแรกควรเป็นการสื่อสารจาก CEO โดยตรง
วันนี้เอสซีจีเริ่มมีการลงทุนใหม่ ๆ อีกมากมาย เช่น เรื่องพลังงานสะอาด สุขภาพและการแพทย์ดิจิทัลโลจิสติกส์ ฯลฯ ซึ่งแตกต่างไปจากความรู้ความเชี่ยวชาญเดิม ๆ ในอดีต
แล้วพนักงานจะตามทันไหม เขาเข้าใจหรือเปล่าว่าองค์กรจะไปทางไหน
คือสมมุติเราเดินอยู่แถวหน้า ต่อเป็นแถวยาว ๆ ไปข้างหลัง การที่เราจะไปซ้ายไปขวา บางทีกลับหัวบ้างอะไรต่าง ๆ บ้าง ถ้าคนข้างหลังตามไม่ทัน ผมนึกถึงภาพที่จะเป็นเหมือนเชือกที่พันตัวเองจนไปไหนไม่ได้ เพราะฉะนั้นเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องมีระบบในการที่จะคุยกับพนักงานให้เข้าใจ
“สิ่งหนึ่งที่เราได้เรียนรู้ ในช่วงวิกฤตคือการสื่อสาร แต่ก่อนผมเป็นคนที่ไม่ชอบคุยเลย ยิ้มอย่างเดียว บางครั้งยังไม่อยากจะยิ้มเลย แต่ไม่รู้จะบึ้งไปทำไม ก็เลยยิ้มไปก่อน และจะพูดเฉพาะที่จำเป็น แต่พอมาในเชิงธุรกิจแล้วนิ่งไม่ได้ ต้องพูด และสื่อสารถี่หน่อย แต่อย่าให้ยาว ลองนึกถึงภาพโฆษณา เราชอบไหม โฆษณายาว แต่พอเห็นถี่ ๆ ก็จำได้เอง”
ผู้นำคนต่อไปของเอสซีจีจะต้องเป็นคนอย่างไร
ก่อนจะถามคำถามนี้ รุ่งโรจน์ได้ยืนยันกับ Marketeer ว่าปลายปีนี้เขาเกษียณ ไม่มีการทำงานต่อแน่นอน และได้เตรียมผู้นำคนต่อไปไว้แล้ว
“ผมบอกเสมอว่าคนของเอสซีจี หนึ่ง จำเป็นต้องรู้เรื่อง Technology สอง ต้องสามารถที่จะอยู่ได้ภายใต้โลกที่เป็น Regionalisation คือไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องพูดได้ 10 ภาษา แต่อย่างน้อยต้องสามารถที่จะทำงานกับคนที่มีความต่างจากเราในเชิงเชื้อชาติ หรือภาษาได้ พอมาถึงวันนี้คนหรือผู้นำของเอสซีจีต้องเพิ่มในเรื่อง ESG Mindset มีความรู้ความเข้าใจเรื่อง ESG เป็นเรื่องสำคัญ อย่างเช่นคนของเคมิคอลล์ต้องรู้เรื่องรีไซเคิล แล้วต้องเป็นคนที่เข้าใจว่ารีไซเคิลแล้วจะ Add Value ให้กับลูกค้ายังไง”
จุดอ่อนของคนเอสซีจีที่น่าห่วง
“ต้องยอมรับว่า SCG มี Culture ในเรื่อง Engineering ซึ่งพวกวิศวะจะมีข้อเสีย ผมพูดได้ เพราะผมเองก็เป็นเหมือนกัน ข้อเสียก็คือ 1. พูดภาษาคนอื่นไม่เป็น พูดได้แต่ภาษาของตัวเอง 2. นึกเสมอว่าตัวเองเก่ง มองในด้านหนึ่งก็เป็นผลพวงมาจากความสำเร็จในอดีตด้วยส่วนหนึ่ง”
การเปิดใจรับฟังความเห็นของน้อง ๆ หรือการลดช่องว่างของนายกับลูกน้อง ให้เป็นพี่กับน้อง เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เอสซีจีพยายามปรับมานาน แต่รุ่งโรจน์เชื่อว่ายังไม่หมดไป
“เมื่อพี่ไม่เปิดใจ ไม่ฟังความคิดเห็นของน้อง หรือมีรุ่นพี่มาบอกว่าเฉย ๆ ไว้ อีกหน่อยก็ชินไปเอง เป็นสิ่งที่เจ็บปวดนะสำหรับน้อง ๆ ที่เขามีแนวคิดอยากนำเสนอ เชื่อว่านี่คือสาเหตุหนึ่งที่คนรุ่นใหม่ไม่ต้องการทำงานด้วย ต้องปล่อยให้น้องแสดงพลัง เราห่วงก็แค่ยืนข้าง ๆ เขา ผมยังเคยเป็นเลย ก็พยายามเตือนตัวเองเหมือนกันว่าต้องฟัง ต้องไว้ใจน้อง”
“มีวันหนึ่งผมคุยกับลูก เขาถามบางเรื่องมาผมก็ตอบไปเยอะเลย แต่ถึงตอนที่เขาจะพูดบ้าง ผมบอกไม่เป็นไรแล้วลูก พ่อรู้หมดแล้วว่าจะพูดอะไร เขาบอกว่ายังไงรู้ไหม พ่อมีงานเยอะโอกาสที่จะฟังคนอื่นบ้างคงไม่ค่อยมี เจ็บนะ คือพอรู้สึกว่าตัวเองเก่ง จะฟังคนอื่นน้อยลง ซึ่งเป็นเรื่องที่ผมพยายามไม่ให้เกิดขึ้นอีก”
ดังนั้นคุณสมบัติอะไรที่เราอยากจะเห็นในพนักงาน เมื่อกี้ผมก็พูดถึง 3 ข้อ เรื่อง Technology พูดถึงเรื่อง International หรือ Regionalisation แล้วท้ายที่สุดก็พูดถึง ESG แต่ถ้าผู้บริหารต้องเพิ่มอีกอย่างหนึ่งคือ ทำอย่างไรให้ลูกน้องทำงานได้อย่างมีศักยภาพที่สุด
ถ้าจะให้ฝากอะไรถึงผู้นำคนใหม่
“ผมก็ไม่รู้นะ เพราะว่าแต่ละคนมีประสบการณ์ มีวิธีการทำงานที่ต่างกัน แต่บริบทของ SCG เป็นองค์กรซึ่งเราไม่ค่อยได้เน้นว่าปีนี้กำไรมากกำไรน้อย แต่ผมพูดอยู่เสมอว่าทำอย่างไรให้องค์กรสามารถอยู่ได้นาน ผมคิดว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือผู้บริหารต้องให้ความสำคัญในเรื่องของคน ให้เขาได้มีโอกาสใช้ศักยภาพที่เขามีให้เต็มที่ และเราควรพัฒนาศักยภาพของพนักงานขึ้นไปได้อีก และเมื่อคนมีคุณภาพองค์กรจะอยู่ได้นาน”
เหนื่อยเป็นท้อเป็นหรือเปล่า
“เป็นครับ แต่ผมพยายามที่จะคิดว่าถ้าเป็นปัญหาที่มาจากเรา เราควรจะแก้ และปรับปรุงให้ดีขึ้น ถ้าบางเรื่องเป็นปัญหาซึ่งเราทำอะไรไม่ได้ ก็ต้องทำใจ ยกตัวอย่างปัญหารัสเซีย ยูเครน ทำอะไรได้ไหม กังวลไปก็ทำอะไรไม่ได้ แต่เราควรจะตามว่าสถานการณ์เลวลงหรือดีขึ้นแค่ไหนอย่างไร ดูว่าทำอะไรได้บ้าง ลดต้นทุนได้ ใช่ไหม ปรับพอร์ตของสินค้าได้ ถูกไหม ปรับตลาด ว่าเราควรจะอยู่ในตลาดไหนบ้าง อันนี้เราทำได้
ปัญหาเรื่องคนก็เหมือนกัน เรื่องการดูแลพนักงานต่าง ๆ พวกนี้ผมคิดว่าทุกคนรักใคร ชอบใคร เกลียดใคร เป็นไปได้หมด ต่อให้บางทีทำดีกับลูกน้องยังไง ลูกน้องยังไม่ชอบก็มีเพราะไปยุ่งกับเขามากไป แต่สิ่งที่เราทำได้คือการที่ให้ความเป็นธรรมกับเขา ผมคิดว่าอันนี้สำคัญที่สุด”
สุดท้ายสิ่งที่ต้องการฝากไว้ให้กับน้อง ๆ ใน เอสซีจี
ผมอยากจะทิ้งในเรื่องของ ESG เอาไว้ เพราะผมมองว่าเป็นสิ่งที่คนเอสซีจีเองคงเลี่ยงไม่ได้หรอก
และที่สำคัญเอสซีจีตั้งบริษัทขึ้นมาจะ 110 ปีแล้ว จากพระราชประสงค์ที่ต้องการให้เป็นองค์กรสำคัญในเรื่องการพัฒนาประเทศ อยากให้ยึดถือวัตถุประสงค์ตรงนี้ว่าคือ หัวใจขององค์กร
“ผมเคยพูดเสมอว่าถ้าอยู่ดี ๆ ผมหลับไป แล้วตื่นใหม่ในอีก 5 ปีหรือ 10 ปี ผมหวังว่าจะตื่นมาเจอกับเอสซีจี ที่ผมจำไม่ได้ แล้วก็หวังว่าจะมีเรื่องของ ESG ที่ก้าวหน้าขึ้นไปกว่านี้อีกมาก นั่นคือภาพของ เอสซีจี ในอนาคตที่อยากเห็น”
ภาพของตัวเองในวันที่ 1 มกราคม 2567 จะเป็นอย่างไร
“เรื่องแรกก็คือว่า ต้องเริ่มหัดที่จะคุ้นชินกับเรื่องไม่ทำงาน Full time งานอะไรที่เป็นงาน Full time ไม่รับ อีกเรื่องคือผมสนใจในเรื่องพุทธศาสนา เพราะฉะนั้นผมจะใช้เวลาศึกษาตรงนี้มากขึ้น ก็น่าจะเป็นชีวิตที่ดีนะครับ”
พี่รุ่งโรจน์จบประโยคนี้ด้วยรอยยิ้มกว้างเช่นเดิม เป็นพลังบวกให้ทีมงานทุกคนที่เข้าร่วมฟังในวันนี้ได้ดีทีเดียว
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline
