รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส Big Story behind The Next Chapter ของ เอสซีจี
ปี 2567 เอสซีจีจะเริ่มเดินทางก้าวเข้าสู่ปีที่ 111
เบื้องหลังการเดินทางที่ยิ่งใหญ่และยาวนาน ผู้นำในแต่ละยุคจึงมีส่วนสำคัญอย่างมากในการวางยุทธศาสตร์เพื่อให้องค์กรข้ามผ่านปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ไปได้
รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่คนที่ 11 ของเอสซีจีจะเกษียณอายุในวันที่ 31 ธันวาคม 2566 นี้
ตลอดระยะเวลา 8 ปีในตำแหน่งของผู้นำต้องเจอกับปัญหาใหญ่ใหม่ ๆ เป็นวิกฤตซ้อนวิกฤตหลายระลอก
วิธีคิดของเขาในหลาย ๆ เรื่องเพื่อรับมือกับปัญหา พร้อม ๆ กับสร้างโอกาสใหม่ ๆ และทรานส์ฟอร์มองค์กร ให้ก้าวเดินไปสู่ศตวรรษต่อไปอย่างแข็งแรง จึงเป็นสิ่งที่น่าศึกษาอย่างมาก ๆ
ช่วงหนึ่งของการสัมภาษณ์พิเศษ เพื่อรวบรวมข้อมูลเขียนเป็นหนังสือเรื่อง Decoding the Next Chapter
ผู้เขียนได้ถาม รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ว่า ตลอดระยะเวลา 8 ปีในตำแหน่ง CEO พี่รุ่งโรจน์ภูมิใจในงานชิ้นไหนมากที่สุด
เขานิ่งคิดไปพักใหญ่ก่อนที่จะตอบว่า คือการได้เริ่มต้นทำให้เรื่อง ESG เข้าไปหลอมรวมอยู่ในทุกธุรกิจของเอสซีจี
“เพราะเรื่อง ESG เป็นเรื่องสำคัญที่สุดของเอสซีจี จากการที่เราอยู่ในอุตสาหกรรมที่ถูกมองว่าเป็นตัวปล่อยมลพิษ ทำให้โลกไม่กรีน หากไม่มีการปรับตัว ไม่มีการตื่นตัวเรื่องนี้ เราอยู่ไม่ได้นะ และผมมีความคิดว่าเรื่องนี้เราต้องเป็นผู้นำ”
“ผมคิดอย่างนี้ องค์กรของเราอยู่ได้มา 100 กว่าปี เพราะมีคนเก่งเข้ามาร่วมงาน เมื่อไหร่ก็ตามที่คนเก่งไม่ได้เข้ามาเราแย่แน่ ๆ มีเป็น 100 เอสซีจีก็ไม่รอด คำถามก็คือว่า ทำอย่างไรให้องค์กรดึงดูดคนเก่ง ๆ มาทำงานกับเราได้อย่างต่อเนื่อง
ผมก็มีโจทย์เดียวว่าเมื่อไหร่เราเป็นผู้ร้ายก็จะไม่มีคนเก่งต้องการเข้ามาร่วมงานด้วย เมื่อไม่มีคนเก่งไม่ว่าองค์กรจะตั้งเป้าหมายอย่างไรไว้ ก็ไม่มีทางทำได้สำเร็จ”
ตามไปถอดรหัสวิธีคิดของคนที่เป็นผู้นำองค์กร 110 ปี ในช่วงเวลาแห่งความท้าทายกัน
ตามไปอ่าน CEO สไตล์ รวมทีม(นินทา)นาย แล้วคุณจะอยากได้ “นาย” แบบนี้
——————-
พี่รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ขึ้นรับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการคนที่ 11 ของเอสซีจีเมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2559
หลังจาก “บ่ม” จนได้ที่ตามแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ของเอสซีจี
36 ปีที่เอสซีจี เขาเปลี่ยนงานหลายครั้งมาก และแต่ละครั้งไม่ใช่เป็นการต่อยอดความสำเร็จเดิม ๆ ที่ทำไว้ แต่เป็นการเรียนรู้งานใหม่ ๆ ขององค์กร
เป็นผู้นำอีกคนหนึ่งของเอสซีจีที่ตอกย้ำให้เห็นว่า บนเส้นทางการทำงาน “ต้องไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง”
CEO จุดเปลี่ยนสำคัญของชีวิตที่มาพร้อมกับวิกฤตหลายระลอก
หลังจากรับไม้ต่อจากพี่กานต์ ตระกูลฮุน ในปี 2559 แล้ว ต้องยอมรับว่าพี่รุ่งโรจน์สามารถสานต่อธุรกิจได้อย่างสวยงาม
สิ้นปี 2559 มีกำไรสูงถึง 56,084 ล้านบาท น่าจะเป็นเงินกำไรที่สูงที่สุดในประวัติศาสตร์กว่าศตวรรษของเอสซีจี
แต่หลังจากนั้นดูเหมือนว่าต้องเจอกับมรสุมเศรษฐกิจกระแทกเข้าใส่ลูกแล้วลูกเล่าอย่างต่อเนื่อง
ปี 2561-2562 เกิดสงครามการค้าสหรัฐอเมริกาและจีน ส่งผลให้การขยายตัวของเศรษฐกิจโลกในภาพรวมชะลอตัวลง
ส่วนปี 2563-2564 เกิดวิกฤตโควิด 19 วิกฤตที่เป็นฝันร้ายของคนทั้งโลก
และปี 2565 โควิดเพิ่งจะซา และยังไว้วางใจไม่ได้ ก็เกิดสงครามรัสเซีย-ยูเครน ที่ทำให้ทั้งโลกปั่นป่วนอีกครั้ง เพราะเกิดภาวะน้ำมันแพง ของแพง-เงินเฟ้อก็พุ่งซัดเข้ามาอีกระลอก ทุกองค์กรทั่วโลกต่างประสบปัญหาจากผลกระทบเดียวกัน
แต่ปี 2565 เอสซีจียังสามารถทำรายได้เพิ่ม 7% เป็น 569,609 ล้านบาท ถึงแม้กําไรจะลดลง 55% เหลือเพียง 21,382 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่ลดลงต่ำสุดในรอบ 15 ปี นับจากวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ จากผลกระทบของเศรษฐกิจชะลอตัว และต้นทุนพลังงานสูงขึ้นอย่างมาก
อย่างไรก็ตาม พี่รุ่งโรจน์และทีมผู้บริหารสามารถนำพาองค์กรฝ่าวิกฤตต่าง ๆ มาได้โดยยังมีเสถียรภาพทางการเงินที่มั่นคง
วันนี้เอสซีจีรอด แต่ยังคงต้องก้าวเดินอย่างระมัดระวัง เพื่อฟื้นคืนสู่อนาคตที่สดใส
ความท้าทายในโลกอนาคตของเอสซีจี
ในยุคของพี่กานต์ ตระกูลฮุน เป็น CEO เอสซีจีเป็นองค์กรแรก ๆ ของเมืองไทยที่ปรับตัวในเรื่องต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง
เริ่มตั้งแต่ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร, พลิกคน พลิกตำรากันใหม่, ทุ่มงบประมาณในเรื่อง R & D รวมทั้งเพิ่มการให้ความสำคัญในเรื่อง Sustainability ที่คำนึงในเรื่องสิ่งแวดล้อม ทำสินค้ากรีน และลดคาร์บอนไดออกไซด์
ในยุคของพี่รุ่งโรจน์ทุกเรื่องถูกสานต่อ และหลายเรื่องถูกเร่งสปีดมากขึ้น
“ต้องยอมรับว่าในเรื่องกรีนที่เรากำลังก้าวไปนั้นมีคนให้ข้อคิดกับผมอยู่เสมอว่า เรื่องกรีนคุณไปได้ดีแล้ว แต่คุณต้องอยู่ให้รอดก่อนนะ มันถึงจะกรีนได้ ดังนั้น การ Balance ระหว่างเรื่อง Financial กับ Green Impact จึงเป็นเรื่องสำคัญ”
เพราะท่ามกลางวิกฤตด้านเศรษฐกิจต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นและการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ของโลกเทคโนโลยี อย่างต่อเนื่องแล้ว โจทย์ใหญ่ที่ท้าทายกว่าเดิมของเอสซีจีก็คือวิกฤตโลกร้อน ที่นับวันจะเพิ่มความรุนแรง ดังนั้น นักลงทุน และผู้คนทั้งโลกจึงมีความต้องการและความคาดหวังจากภาคเอกชนมากขึ้นในเรื่องของการดำเนินธุรกิจที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม
“ผมมั่นใจว่าโอกาสในอนาคตของเอสซีจียังมีอีกมากมาย ไม่ต้องกลัวเรื่องการเปลี่ยนแปลง ถือว่าเป็นเรื่องท้าทายที่ต้องข้ามผ่านไปได้” และเป็นเรื่องท้าทายที่สำคัญ ที่กำลังถูกส่งต่อให้ CEO คนต่อไป
ESG 4 Plus ที่สุดของชีวิตทำงาน
เมื่อผู้เขียนถามว่า ตลอดระยะเวลา 8 ปีในตำแหน่ง CEO พี่รุ่งโรจน์ภูมิใจในงานชิ้นไหนมากที่สุด
พี่รุ่งโรจน์นิ่งคิดไปพักใหญ่ก่อนที่จะตอบว่า คือการได้เริ่มต้นทำให้เรื่อง ESG เข้าไปหลอมรวมอยู่ในทุกธุรกิจของเอสซีจี
“เพราะเรื่อง ESG เป็นเรื่องสำคัญที่สุดของเอสซีจี จากการที่เราอยู่ในอุตสาหกรรมที่ถูกมองว่าเป็นตัวปล่อยมลพิษ ทำให้โลกไม่กรีน หากไม่มีการปรับตัว ไม่มีการตื่นตัวเรื่องนี้ เราอยู่ไม่ได้นะ และผมมีความคิดว่าเรื่องนี้เราต้องเป็นผู้นำ”
วันหนึ่งในปี 2564 วิกฤตโควิด 19 เริ่มซาลง พี่รุ่งโรจน์ได้พูดกับ “พี่ตู่” (วีนัส อัศวสิทธิถาวร ผู้อำนวยการ Enterprise Brand Management Office SCG) ว่า
“เราคงต้องยกระดับการทำเรื่องความยั่งยืนกันใหม่แล้ว”
ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาการถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคมคือหนึ่งในอุดมการณ์ 4 ของเอสซีจีที่ถูกปฏิบัติมาอย่างเคร่งครัด ผ่านการทำ CSR (Corporate Social Responsibility) กับชุมชนต่าง ๆ และเป็นเรื่องที่ถูกปลูกฝังให้อยู่ในสายเลือดคนเอสซีจีมาตลอด
แต่ในช่วงหลัง ๆ นี้กระแสเรื่องโลกร้อนที่ทวีความรุนแรง ทำให้เรื่องของ Net Zero, Low Carbon หรือลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ การช่วยลดการใช้พลังงาน ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นเรื่องที่ได้รับการพูดถึงมากขึ้น
ของเอสซีจีผมจะใช้คำว่า ESG ซึ่งหมายถึง Environmental, Social และ Governance พี่ตู่ก็แย้งว่าทำไมไม่เอาคำว่า Net Zero ดูดีกว่าเยอะ ผมบอกไม่ได้มันต้อง ESG เพราะถ้าเอา E ตัวเดียวจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมมากไป แต่เราต้องเอาจุดแข็งของเรา 2 เรื่อง คือเรื่อง Social ที่เราทำอะไรให้กับสังคมมานาน และเรื่อง Governance มารวมด้วย”
พี่ตู่หายไปประมาณอาทิตย์หนึ่ง กลับมาเสนอความเห็นว่า ต้องเป็น ESG 4 Plus ที่ประกอบด้วย 4 กลยุทธ์ “มุ่ง Net Zero–Go Green–Lean เหลื่อมล้ำ–ย้ำร่วมมือ” และ Plus คือความเชื่อมั่น โปร่งใสในทุกการดำเนินงาน ทำให้เห็นภาพเรื่อง ESG ชัดเจนขึ้นไปอีก
“ตอนแรกผมก็จะงง ๆ กับคำว่า Lean เหลื่อมล้ำ นะครับ เอ๊ะ หมายถึงอะไร เขาก็บอกว่าคือลดความเหลื่อมล้ำ ลีน คือลด ทำให้ผอม ลดช่องว่าง”
ในที่สุดเอสซีจีปักหมุดเรื่องนี้เป็นองค์กรแรก ๆ ในประเทศไทยประมาณปลายปี 2021 เร่งทำความเข้าใจเรื่องนี้ร่วมกันในองค์กร และทำการประชาสัมพันธ์ไปยังสาธารณชน
“ผมก็ไม่รู้ว่าทีมงานไปคิดมาได้อย่างไร เป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะเรื่องนี้หลาย ๆ บริษัทที่นายก็พูดไป ลูกน้องก็พูดไป อาจจะเข้าใจคนละทาง แต่ของผมนี่โชคดีมีลูกน้องมาต่อยอดให้ แล้วเราก็พยายาม Integrated เรื่องนี้เข้าไปในธุรกิจจริง ๆ ให้มีหัวใจของ ESG อยู่ในทุกการทำงาน”
พี่รุ่งโรจน์เชื่อว่าการที่เอสซีจีลุกขึ้นมาทำ ESG แล้วบูรณาการให้เข้าไปอยู่ในทุกธุรกิจจะเป็นสิ่งที่ทำให้เอสซีจีอยู่ได้ในระยะยาว
นอกจากต้องทำเพื่อให้องค์กรอยู่รอด โลกอยู่ได้แล้ว พี่รุ่งโรจน์ยังมีเหตุผลที่ใหญ่กว่านั้น
“ผมคิดอย่างนี้ องค์กรของเราอยู่ได้มา 100 กว่าปี เพราะมีคนเก่งเข้ามาร่วมงาน เมื่อไหร่ก็ตามที่คนเก่งไม่ได้เข้ามาเราแย่แน่ ๆ มีเป็น 100 เอสซีจีก็ไม่รอด คำถามก็คือว่า ทำอย่างไรให้องค์กรดึงดูดคนเก่ง ๆ มาทำงานกับเราได้อย่างต่อเนื่อง ผมก็มีโจทย์เดียวว่าเมื่อไหร่เราเป็นผู้ร้ายก็จะไม่มีคนเก่งต้องการเข้ามาร่วมงานด้วย เมื่อไม่มีคนเก่งไม่ว่าองค์กรจะตั้งเป้าหมายอย่างไรไว้ ก็ไม่มีทางทำได้สำเร็จ”
แน่นอน ESG 4 Plus แต่ละเรื่อง คือความยาก ความท้าทายที่ซับซ้อน และต้องใช้เวลา
“ผมนึกถึงทศชาติชาดก เรื่องพระมหาชนก แม้จะว่ายน้ำอยู่กลางทะเลไม่เห็นฝั่ง แต่ก็ต้องมีความเพียร ความพยายาม ทำให้เต็มที่ ทำให้ดีที่สุด ในยุคที่เรายังอยู่”
พี่รุ่งโรจน์ย้ำว่า
“ผมดีใจที่ได้เริ่มต้นในจุดนี้อย่างจริงจัง และภูมิใจในเรื่องนี้เป็นที่สุด”
เชื่อมั่นในคุณค่าของ “คน”
ในช่วงวิกฤตโควิด 19 ที่ผ่านมา หลายองค์แก้ปัญหาด้วยการ Lean องค์กร เช่น ลดคน ลดค่าใช้จ่าย หรือปิดบริษัทย่อยออกไป กลายเป็นข่าวใหญ่ที่ออกมาตามสื่อต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง
ณ เวลานั้นพนักงานของเอสซีจีหลายคนก็คงคิดเหมือน ๆ กันว่า แล้วเอสซีจีล่ะ จะมีนโยบายอย่างนั้นหรือเปล่า คำถามท่ามกลางพายุร้ายถูกพี่รุ่งโรจน์ตอบว่า
“การที่ธุรกิจเอสซีจีโตมาได้กว่า 100 ปีก็มาด้วยคน สู้กับวิกฤตกี่รอบ ๆ ผ่านมาได้ก็เพราะคน ผ่านไปแล้วองค์กรจะแข็งแรง เติบโตได้ก็เพราะคนอีกนั่นล่ะ ดังนั้น การเอาคนออกคือทางเลือกสุดท้ายของเรา”
จนถึงวันนี้โควิด 19 ผ่านไปแล้วทางเลือกสุดท้ายของเอสซีจีเลยมาไม่ถึง
“คนคือผู้ที่พาองค์กรให้พ้นวิกฤต ทำอย่างไรที่จะรักษาคนไว้ให้ได้ ผมเชื่อว่าวิกฤตครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งสุดท้ายที่เจอ เราไม่รู้ว่าจะมาอีกทีเมื่อไหร่ เร็วขนาดไหน เมื่อ Cash คือเส้นเลือด คนก็คือกล้ามเนื้อจะต้องมีสองส่วนนี้ถึงข้ามวิกฤตไปได้”
หลายครั้งที่เขาย้ำว่าทั้งเป้าหมายและแผนงานจะวางให้สวยหรูอย่างไรก็ได้ แต่จะทำให้สำเร็จหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับคน ซึ่งจะเป็นพลังขับเคลื่อนสำคัญ พี่รุ่งโรจน์ยอมรับว่า การเรียนรู้ “คน” ยากกว่า “งาน”
“ผมมองว่าการทำงานกับคนบางครั้งไม่ใช่เรื่องของการมีเหตุมีผล แต่เป็นเรื่องของความรู้สึกชอบไม่ชอบ เป็นเรื่องที่มีความละเอียดอ่อนมากที่สุด และเอสซีจีถือว่าคนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กร มีค่ามากกว่าเครื่องจักร มากกว่าธุรกิจ เมื่อเป็นเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญมากที่สุด จึงเป็นเรื่องที่ต้องเอาใจใส่ในการจัดการ”
นอกจากเรื่องงานที่เขาต้องเร่งทำความเข้าใจทั้งมุมกว้างและลึกของแต่ละกลุ่มธุรกิจแล้ว เรื่องของคนก็เป็นสิ่งหนึ่งที่ต้องทำความเข้าใจ และยังต้องเตรียมคนให้พร้อมกับการทำธุรกิจในโลกอนาคตด้วย
แล้วคุณสมบัติของคนเอสซีจีที่จะร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรต่อไปในอนาคต ควรเป็นอย่างไร
“สิ่งที่คนของเอสซีจีจำเป็นต้องรู้คือ 1. เรื่องเทคโนโลยี 2. ต้องสามารถที่จะอยู่ได้ภายใต้โลกที่เป็น Regionalisation คือไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องพูดได้ 10 ภาษา แต่อย่างน้อยต้องสามารถที่จะทำงานกับคนที่มีความต่างจากเราในเรื่องเชื้อชาติ หรือภาษาได้”
พอมาถึงวันนี้คนหรือผู้นำของเอสซีจีต้องเพิ่มในเรื่อง ESG Mindset มีความรู้ความเข้าใจในเรื่อง ESG ด้วย
การเปิดใจรับฟังความเห็นของน้อง ๆ หรือการลดช่องว่างของนายกับลูกน้อง ให้เป็นพี่กับน้อง เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่เอสซีจีพยายามปรับมานาน
“เมื่อพี่ไม่เปิดใจ ไม่ฟังความคิดเห็นของน้อง หรือมีรุ่นพี่มาบอกว่าเฉย ๆ ไว้ อีกหน่อยก็ชินไปเอง เป็นสิ่งที่เจ็บปวดนะสำหรับน้อง ๆ ที่เขามีแนวคิดอยากนำเสนอ เชื่อว่านี่คือสาเหตุหนึ่งที่คนรุ่นใหม่ไม่ต้องการทำงานด้วย ต้องปล่อยให้น้องแสดงพลัง เราห่วงก็แค่ยืนข้าง ๆ เขา ผมยังเคยเป็นเลย ก็พยายามเตือนตัวเองเหมือนกันว่าต้องฟัง ต้องไว้ใจน้อง”
เรื่อง “คน” เป็นสิ่งหนึ่งที่พี่รุ่งโรจน์ฝากไว้กับผู้นำคนใหม่
“ผมพูดอยู่เสมอว่าทำอย่างไรให้องค์กรสามารถอยู่ได้นาน ผมคิดว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือผู้บริหารต้องให้ความสำคัญในเรื่องของคน ให้เขาได้มีโอกาสใช้ศักยภาพที่เขามีให้เต็มที่ และเราควรพัฒนาศักยภาพของพนักงานขึ้นไปได้อีก และเมื่อคนมีคุณภาพองค์กรจะอยู่ได้นาน”
ดูเหมือนว่าเรื่องนี้ได้รับการตอบรับอย่างอย่างแข็งขันจาก “พี่โป้ง” ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม ว่าที่ CEO คนใหม่ ที่ยืนยันว่า “งานด่วนของผมคือ ต้องรีบฝึกคนขึ้นมาให้มากพอ”
“CEO สไตล์” รวมทีมพูดถึง (นินทา) นาย
ภาพของ “พี่รุ่งโรจน์” คือผู้บริหารคนหนึ่งที่ดูนิ่ง ๆ ยิ้ม ๆ แต่ไม่ค่อยพูด ถ้าพูดก็พูดด้วยเสียงเบา ๆ สุภาพ
ดูเป็นคนที่น่าเกรงใจ มีระยะห่างและน่าจะเข้าถึงยาก
พี่ปาย พูลพัฒน์ นิมิตรสุมาวงศ์ Senior Executive Assistant Office of President & CEO อดีตเลขาพี่รุ่งโรจน์ เล่าว่า
หลังจากรับตำแหน่ง CEO ใหม่ ๆ มีคนมา Comment ว่าพี่รุ่งโรจน์ชอบเดินก้มหน้าก้มตา เขาก็พยายามเงยหน้ายิ้มพูดคุยกับพนักงานมากขึ้น และพยายามจำชื่อคน ซึ่งตามปกติจำไม่เคยได้
หรือมีผู้ใหญ่มาแนะนำว่าเวลาทานข้าวให้ไปทานที่โรงอาหารสิจะได้คุยกับพนักงานด้วย พี่รุ่งโรจน์ก็ปฏิบัติตามคำแนะนำ
“ปายมองว่าผู้บริหารแต่ละคนบุคลิกต่างกัน บางคนอาจจะเป็นคนแบบคุยกับใครก็ได้ แต่พี่รุ่งโรจน์ไม่ใช่คนคุยเก่ง เพราะฉะนั้นเขาอาจจะอึดอัด ก็ไปลองดูครั้งสองครั้งแล้วก็บอกปายจัดให้ผมทานเถอะ”
พี่นิธิ ภัทรโชค กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เอสซีจี พูดถึงพี่รุ่งโรจน์ว่า
“การเข้าหาคนของพี่รุ่งโรจน์เปลี่ยนไปมากจริง ในสมัยแรก ๆ นี่จะแบบดูไม่ค่อยคุยกับคนจะดู Introvert หน่อย ๆ”
พี่รุ่งโรจน์เองเคยยอมรับกับผู้เขียนว่าปกติเป็นคนไม่ชอบพูด
“เมื่อก่อนผมเป็นคนที่ไม่ชอบคุยเลย ไม่อยากยิ้ม เป็นคนที่รำคาญถ้าจะต้องพูดกับคนเยอะ ๆ น่ะครับ แต่ก็พยายามปรับตัวมาเรื่อย ๆ (หัวเราะ) โดยเฉพาะเวลาเจอวิกฤต สิ่งหนึ่งที่ผมและผู้บริหารเอสซีจีได้เรียนรู้ คือเรื่องการสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญมาก ยิ่งพนักงานสับสนยิ่งต้องอธิบาย ยิ่งต้องพูดมากขึ้น”
“เขาเป็นคนติดดิน” “พี่โต้ง” วัชระ เอี่ยมสกุล Investor Relations Director ช่วยย้ำ
“คือก่อนที่พี่เขาจะขึ้นเป็น CFO ได้บอกผมว่า วัชระผมรับตำแหน่งแล้วแต่คุณต้อง Treat ผมเหมือนเดิมนะ มีอะไรที่คุณคิดว่า No ก็ No นะไม่ใช่ว่าวันก่อน No แต่วันนี้ Yes เดี๋ยวผมจะลืมตัว”
พี่ปายเสริมอีกว่า “เป็นคนอ่อนน้อม ถ่อมตน”
“วันแรกเลยที่ปายมาอยู่กับพี่รุ่งโรจน์ เขาพูดว่า ผมเป็นผู้บริหารที่อายุน้อยที่สุด เพราะฉะนั้นเวลาผมเรียกใครผมก็เรียกพี่ เลขาที่มาอยู่กับผม ผมก็อยากให้อ่อนน้อมถ่อมตนด้วย แกพูดย้ำตั้งแต่วันแรกแล้ว เขาบอกว่าเคยเห็นเลขานั่งอยู่หน้าห้องนาย จะเป็นเลขาที่ดุ เขาไม่อยากให้เราเป็นแบบนั้นควรจะเข้าถึงได้ง่าย ๆ”
แล้วยังเป็นคนชอบความฉับไวในทุกเรื่อง แม้แต่เรื่องส่วนตัว มีคนแนะนำว่าควรจะมีเลขา 2 คน แต่พี่รุ่งโรจน์ไม่ชอบให้ใครมาเดินตาม มาคอยดูแล
“มีครั้งหนึ่งพูดกับปายว่าผมเห็นที่หนึ่งมีเลขาเอาสูทมาให้ มาใส่ให้นาย พอจะถอดก็กรูกันมาช่วย จะเอานามบัตรใบเดียวก็พุ่งกันเข้ามา ผมไม่เป็นแบบนั้นนะ เตรียมไว้ให้พร้อม ผมจัดการเองได้”
แต่มีอีกหลายสิ่งที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง
“พี่เขาเป็นคนทุ่มเทกับงานมาก เที่ยงคืน ตีหนึ่ง ก็ยังมีอีเมลมา เลขาก็หลับไปแล้วเนอะ (หัวเราะ) เสาร์อาทิตย์นี่ก็ต้องจัดแฟ้มให้ไปเซ็นที่บ้าน นอกจากเซ็นงานแล้ววันอาทิตย์ยังนั่งเตรียมงานเพื่อทำในวันจันทร์ต่อด้วย” คุณปายเล่าต่อ
พี่อารีย์ ชวลิตชีวินกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัทซิเมนต์ โฮลดิ้ง ช่วยย้ำเรื่องนี้ว่า
“คือพี่รุ่งโรจน์ทำงานหนักนะบอกเลย ดึก ๆ ค่ำคืน ยังส่งไลน์มา ผมจำได้ดีเพราะต้องตื่นมาอ่าน (หัวเราะ) แต่เขาเป็นผู้นำที่ดีมากนะ เป็นคน Speed ซึ่งสำคัญมาก ทุกครั้งที่ Crisis เกิดขึ้น ถ้าเราไม่เร็ว ผมว่าธุรกิจไปหมดแล้ว เรื่องนี้คือจุดเด่นมาก ๆ พี่รุ่งโรจน์ได้ให้แนวทางนี้ตั้งแต่ช่วงแรก ๆ ที่รับตำแหน่งเลย คือ Speed ต้องเร็ว และ Execution ต้องลงมือ ถ้าไม่ลงมือก็ไม่เกิดผล”
พี่โต้ง เป็นอีกคนหนึ่งที่มีความประทับใจในเรื่องการทำงานหนักของพี่รุ่งโรจน์
“ในช่วงของการขายธุรกิจสมัยพี่รุ่งโรจน์อยู่ฝ่ายวางแผนกลาง ฝ่ายนี้มีกันเพียง 3 คน 6 โมงเย็นไม่เคยเห็นใครลุกกลับบ้าน ที่นั่นจะมีห้องประชุม 3 ห้อง พี่รุ่งโรจน์นัดคนมาคุยรอบ 6 โมงเย็นพร้อม ๆ กัน 3 ชุด แกจะเริ่มเข้าห้องที่ 1 เจรจาทุบโต๊ะปัง แล้วทิ้งเวลาให้คนที่จะซื้อคิด จากนั้นก็ออกไปอีกห้องหนึ่งทำแบบเดียวกัน แกเล่นซะคนเดียว 3 ห้อง 3 ธุรกิจ ช่วงนั้นผมไม่เคยเห็นแกกลับบ้านก่อน 3 ทุ่มสักวัน”
อีกครั้งหนึ่งพี่รุ่งโรจน์ไปผ่าตัดต่อมไทรอยด์
“ก่อนผ่าตัดโทรมาหาผมว่าอีก 1 ชั่วโมงจะออกมา มีอะไรก็ SMS มานะ คือห่วงงานตลอดเวลา จนแทบจะลืมห่วงตัวเอง”
เป็นนายที่มีทางออกให้ลูกน้อง
“เวลาปายปิดงานไม่ได้ ลังเล เอาทางไหนดี พอเรื่องถึงพี่รุ่งโรจน์เขาจะกล้าฟันเลย ตัดสินใจให้เลย ให้เราไปลองทำ อย่ามัวแต่คิด คือเป็นนายที่ไม่โยนกลับ ถ้ามัวให้เราไป Study โอ้ย ชีวิตนี้จะจบไหม”
“พี่หมู” วรพล เจนนภา เลขานุการคณะกรรมการเอสซีจี เล่าว่ารู้จักพี่รุ่งโรจน์ตั้งแต่สมัยที่กลับมาจากการไปดูแลธุรกิจเซรามิกที่ประเทศสหรัฐอเมริกา
“เขาเปลี่ยนไปมากจากแรก ๆ ค่อนข้างประหม่าไม่ค่อยกล้าซักกล้าถาม ก็เริ่มแสดงความเห็นมากขึ้น ที่โดดเด่นคือเขา get เรื่องที่คณะกรรมการพูดได้เร็ว เรียนรู้เร็ว และต่อยอดไปได้ไกลมาก กรรมการแต่ละท่านก็ยอมรับ
“คุณรุ่งโรจน์ไม่ค่อยโกรธใคร แต่ถ้ามอบหมายงานแล้วไม่ทำ หรือทำช้า แกจะพูดจะถามย้ำซ้ำ ๆ ว่า เรื่องนี้ถ้ายังไม่คืบหน้าผมก็จะถามทุกวัน ทุกครั้งที่มีประชุมนะ แกพูดลอย ๆ ไม่ได้พูดชื่อใคร แต่คนที่เป็นเจ้าของเรื่องก็ต้องรู้สึกล่ะ นี่คืออาการที่แสดงว่าแกเริ่มโกรธแล้วนะ”
พี่หมูยังเล่าอีกว่า
“เคยพากันไปกินกุ้งสด ๆ ที่เอามาย่าง แกไม่เอาไม่ทาน คือไม่ทานของที่ยังไม่ตาย แกบอกว่าต่อไปจะใช้เวลาทำงานครึ่งหนึ่ง ปฏิบัติธรรมครึ่งหนึ่ง เป็นความฝันที่วางไว้ แต่พี่ว่ายาก พี่เชื่อว่าเกษียณแล้วคุณรุ่งโรจน์ไม่ว่างหรอก มีคนรอเชิญไปเป็นกรรมการอิสระที่โน่นที่นี่เยอะแยะ”
“พี่ต่อ”ธนวงษ์ อารีรัชชกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจเคมิคอลส์ พูดถึงพี่รุ่งโรจน์ว่า
“เป็นพี่ เป็นนายคนหนึ่งที่เวลาทำอะไรมีเหตุมีผล และก็มีความยุติธรรม ซึ่งผมว่าเรื่องนี้มีความสำคัญมาก แม้แต่ตัวผมเอง ผมบอกกับทีมเสมอว่า ไม่ต้องห่วงหรอกเรื่องความยุติธรรม ผมไม่ได้มีคนประเภทผมรักมากหรือคนนี้ผมไม่ชอบ ซึ่งผมก็คิดว่าพี่รุ่งโรจน์เองก็ชัดเจน ตรงไปตรงมา อะไรที่เห็นด้วย ไม่เห็นด้วย ก็พูดกันตรง ๆ ทำให้การรับมาปฏิบัติต่อง่ายขึ้น”
“พี่โป้ง” ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม ว่าที่ CEO คนใหม่ บอกว่าภาพจำของพี่รุ่งโรจน์ ที่เด่นชัดที่สุด คือความเป็นคนถ่อมตัว และความเป็นคนสุภาพ
“พี่ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส เป็นคนทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงมาก สุดจะสุภาพ ถ่อมตัว และ Very Sincere คือถ้าชอบแกก็ชอบนะ ไม่ชอบแกก็ลุยเลย และพี่รุ่งโรจน์สอนงานแบบให้โอกาส จะคอยดูว่าใช่หรือเปล่าแทนที่จะบอกว่าใช่หรือไม่ใช่ โดยจะมา Push ด้วยการตั้งคำถาม เราก็จะเริ่มรู้แล้วว่า สงสัยมีปัญหาแล้วล่ะ ก็ต้องมานั่งดูว่า ตกลงประเด็นมันอยู่ตรงไหน แล้วมีจุดอ่อนอะไรในประเด็นที่ตัดสินใจไป”
พี่ยุทธนา เจียมตระการ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่-การบริหารกลาง เอสซีจี บอกว่า
“พี่รุ่งโรจน์เป็นคนที่มุ่งมั่นมาก ถ้าจะทำเรื่องอะไร ต้องได้ ต้องสำเร็จ และเป็นคนที่เปิดใจแล้วรับฟัง ซึ่งเรื่องนี้ เป็นความโดดเด่นของการเป็นผู้นำที่จะช่วยทำให้ธุรกิจใหม่ เกิดกิจกรรมใหม่ ๆ ที่แตกต่างจากเดิม”
ทั้งหมดคือสิ่งที่สะท้อนถึง “ตัวตน” ของพี่รุ่งโรจน์ ในมุมมองของน้อง ๆ
ที่มา: บางส่วนจากหนังสือ Decoding the Next Chapter เขียนโดย อรวรรณ บัณฑิตกุล
คลิกไปอ่านเรื่องราวทั้งหมดได้ที่ https://www.scg.com/ebook-decoding-thenextchapter
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /