เอสซีจี เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ในการเป็นองค์กรนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งเป็นรูปแบบขององค์กรที่กำลังมีความสำคัญอย่างมากๆ เพื่อความอยู่รอดท่ามกลางการแข่งขันของโลกธุรกิจที่ซับซ้อนมากขึ้นในทุกๆมิติ
นวัตกรรมของเอสซีจี ไม่ใช่เพียงแค่การการทุ่มเทงบประมาณทางด้านวิจัยสูงที่สุดกว่าทุกบริษัทในประเทศไทยและอาเซียน ( เป็นเงิน 4,800 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา และในปี พ.ศ. 2559-2560 ตั้งไว้ถึง 6,700 ล้านบาท และ 8,300 ล้านบาทตามลำดับ)เพื่อการสร้างสรรค์ โปรดักท์และเซอร์วิสใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้ดีที่สุดเท่านั้น แต่เป็นอินโนเวชั่นแพลตฟอร์ม ด้วยการ “พลิกคน พลิกตaำรา” สร้างคนรุ่นใหม่ ให้มีความคิดใหม่ๆ เพื่อก้าวสู่ความเป็นองค์กรนวัตกรรมไปพร้อม ๆกันด้วย
เมื่อ 100 ปีก่อน เอสซีจี อาจจะขายปูนโบกตึกกิโลกรัมละไม่กี่บาท วันนี้เอสซีจีกำลังพัฒนาปูนซีเมนต์อุดฟันสำหรับงานทันตกรรม ที่มีมูลค่าเพิ่มเป็นกิโลกรัมละมากกว่า 1 ล้านบาท
จากเม็ดพลาสติกที่ขายไปเพื่อไปทำกาละมัง ขวดน้ำ ขันน้ำพลาสติก แต่วันนี้เอสซีจีมีเม็ดพลาสติกที่สามารถเอาไปทำเครื่องมือแพทย์ไปทำมีดผ่าตัด ทำเฝือกอ่อน
ส่วน เอสซีจี แพคเกจจิ้ง กำลังตอบโจทย์ทุกความต้องการของลูกค้า อาทิ บรรจุภัณฑ์กระดาษ, Flexible Packaging, Food Safety Packaging เพื่อแทนที่ตลาดพิมพ์เขียนที่กำลังลดน้อยลง
ปีพ.ศ. 2547 เอสซีจีมี รายได้จาก สินค้า HVA หรือ High Value Added Products and Services ประมาณ 7,700 ล้านบาท หรือ 4 % ของยอดขาย
ปีพ.ศ. 2558 ใน 9 เดือนแรกเอสซีจีมี รายได้จากสินค้า HVA รวม 124,072 ล้านบาทหรือ 37 % ของยอดขาย เป็นการตอกย้ำให้เห็นว่าภารกิจในการสร้างรายได้เพิ่มจากสินค้า HVA ได้ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี
ต้องยอมรับว่าความสำเร็จทั้งหมดที่เกิดขึ้น “พี่กานต์” กานต์ ตระกูลฮุน อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่เอสซีจี ที่ได้เกษียณอายุไปในวันที่ 31 ธันวาคม พ.ศ. 2558 ที่ผ่านมา เป็นผู้มีบทบาทสำคัญที่สุดในการผลักดันเอสซีจีให้เป็นองค์กรนวัตกรรม
“พี่กานต์” กานต์ ตระกูลฮุน ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง
ในช่วงทศวรรษสุดท้ายก่อนเข้าสู่ศตวรรษแรกของการเดินทางที่ยิ่งใหญ่และยาวนานของเอสซีจี เป็นยุคที่โลกธุรกิจกำ ลังเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การแข่งขันซับซ้อนขึ้นในทุก ๆ มิติอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
เป็นช่วงเวลาที่รุ่งโรจน์ที่สุดของเอสซีจีที่ผ่านวิกฤตเศรษฐกิจมาได้หลายครั้ง และมีผลประกอบการที่ดียอดเยี่ยมต่อเนื่อง
ถ้าเอสซีจียังคงหลงระเริงและภาคภูมิใจอยู่กับความสำเร็จในวันเก่า ๆ การประกาศวิสัยทัศน์เมื่อปี พ.ศ. 2549 ว่าภายในปี พ.ศ. 2558 เอสซีจีจะต้องเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation)และต้องเป็นผู้นำ ทางธุรกิจอย่างยั่งยืนในภูมิภาคอาเซียน โดย“พี่กานต์” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี คงไม่เกิดขึ้นและเป็นจริงไม่ได้
เป็นการปลุกและกระตุ้นพนักงานให้ออกมาจาก Comfort Zone พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งใหญ่เพื่อไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ร่วมกันข้างหน้า
พี่กานต์ให้ความเห็นว่า
“โลกธุรกิจกำลังแข่งกันอย่างรุนแรงและซับซ้อน มากขึ้นในหลาย ๆ มิติ ส่งผลให้ตลาดพลิกเปลี่ยนไปอย่างคาดไม่ถึง ความสำเร็จองเอสซีจีในรอบ 100 ปีที่ผ่านมาจึงไม่ได้เป็นหลักประกันความสำเร็จในอนาคต 100 ปีข้างหน้า ถ้าเราไม่เปลี่ยนตัวเองจะอันตรายมากและคน ที่เปลี่ยนก่อนเข้าใจก่อน จะได้เปรียบกว่าคนที่รอจน สถานการณ์บังคับให้ต้องเปลี่ยน
ดังนั้น Key Strength อย่างหนึ่งขององค์กรตลอดระยะ เวลา 100 ปีที่ผ่านมาคือ Adaptability ของผู้นำที่พร้อม จะเรียนรู้ตลอดเวลา รู้ตัวเร็ว และปรับตัวได้เร็วกว่า คนอื่นเสมอ”
เมื่อจะ “พลิกโฉม” เอสซีจีเป็นองค์กรนวัตกรรม จำเป็นต้อง“พลิกวิธีคิด” ของคนที่เป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรที่สำคัญด้วย
พี่กานต์เริ่มจากเปลี่ยนแปลงตัวเองก่อน ด้วยการทำทุกอย่างให้ง่ายเข้า ถ้าทุกอย่างยังคงเหมือนเดิม เต็มไปด้วยพิธีการที่ล่าช้าไม่เกิดประโยชน์แล้วความคิดใหม่ ๆ จะเกิดขึ้นได้อย่างไร
สูทและเนกไทถูกถอดวาง เหลือเพียงกางเกงขายาวและเสื้อเชิ้ตแขนยาว หรือเสื้อยืดโปโลโลโก้ SCG เป็นชุดประจำหากไม่ต้องรับแขกหรือมีงานที่เป็นพิธีการ
งานหนึ่งของเอสซีจีในต่างจังหวัด ทันทีที่พิธีกรเริ่มกล่าวว่า“กราบเรียนคุณกานต์ ตระกูลฮุน ท่านกรรมการผู้จัดการใหญ่” ยังไม่ทันจบประโยค เขาก็คว้าไมค์ใกล้ตัวมา พูดแทรกขึ้นว่า “เรียกพี่กานต์แค่นั้นพอครับ”
“พี่กานต์” คือคำที่ใช้แทนตัวเองกับพนักงานและนักข่าว และยัง ต้องการให้ระดับผู้บริหารทุกคนแทนตัวเองว่า “พี่” กับทุกคน เป็นเทคนิคง่าย ๆ ที่ทำลายกำแพงความกลัว ความห่างเหินที่ ขวางกั้นระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร กลายเป็นความรู้สึกใหม่ ๆ ที่ ทำให้เกิดความกล้าในการแสดงออก
Culture Change เปลี่ยนเพื่อความยั่งยืน
อุดมการณ์ (Core Values) ใน 4 เรื่องหลักคือ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ถูกถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นจนกลายเป็นพลังสำคัญผลักดันให้องค์กรเข้มแข็งมาตลอดช่วงเวลาหลายทศวรรษยังถูกยึดมั่นไว้อย่างเหนียวแน่นเป็นวัฒนธรรมองค์กรต่อไปแต่อาจจะไม่เพียงพอกับการเข้าสู่ยุค Innovation
Open และ Challenge สองแนวคิด ใหม่ เพื่อปรับเปลี่ยนวิธีคิดในการทำงานที่สำคัญอย่างมากในยุคนี้จึงเกิดขึ้น
“คนไทยเราเกรงใจผู้อาวุโสกว่า ในที่ประชุมเมื่อก่อนก็จะมีพี่ ๆ พูดกันอยู่เพียง 2-3 คน และพี่พวกนั้นกว่าจะได้รับ การโปรโมตขึ้นมาเป็นหัวหน้าได้ก็ถูกอบรมบ่มเพาะสั่งสมประสบการณ์มานาน ต้องมีฝีมือจริงๆ ดังนั้นเวลามีอะไรก็มักจะถามว่า เอ้า พี่ว่าไง ซึ่งในอดีตวัฒนธรรมแบบนี้ใช้ได้ผล เพราะตลาดมันนิ่งไม่ค่อยมีอะไรเปลี่ยนแปลงเท่าไหร่ แต่ปัจจุบันตลาดเปลี่ยนแปลงเร็วมากเราต้องการได้มุมมองจากคนใหม่ ๆในหลาย ๆ มิติ พีๆต้องมีบทบาทกระตุ้นให้น้องๆพูด ต้องสร้างบรรยากาศให้มันเปิด เฮ้ยพูดไปเลยไม่ต้องเกรงใจ”
ส่วน Challenge คือการกระตุ้นให้ทุกคนอย่าพอใจกับความ สำเร็จเดิม ๆ ต้องพยายามหาสิ่งใหม่ที่ดีขึ้น ถ้ามีข้อมูลใหม่ก็พร้อม เปลี่ยนแปลง ได้ท้าทายความคิดตัวเองอยู่เสมอ
พลิก “คน” พลิก “ตำรา”
เอสซีจีน่าจะเป็นองค์กรเดียวที่ส่งผู้บริหารระดับสูงไปเข้าโปรแกรม AMP ที่ Harvard Business School มากที่สุดในโลก โดยส่งไปเรียนปีละ 2 ครั้ง ครั้งละ 4 คน
“พี่ไม่เคยคิดว่าหลักสูตรต่าง ๆ ลงทุนไปแล้วหลายล้านบาทจะได้ผลลัพธ์กลับคืนมาอย่างไร KPI จะเป็นอย่างไร ขอแค่ว่าลงทุนแล้วก็ให้มีประสิทธิภาพจริง ๆ อะไรที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ ก็กลับมาลองทำเลยอย่าไปอาย ต้องทำให้น้องประหลาดใจ และตื่นเต้นในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใหม่”
“อยู่ที่พวกเราจะขวนขวายและพัฒนาตัวเองมากขนาดไหนเวลาอ่านเจออะไรที่โดน ๆ เราก็จะ Wow อาจารย์สอนอะไรก็ขีดเส้นใต้ แต่พอหน้างานถ้าไม่นำมาปฏิบัติจริง ๆ ถึงจะปรับปรุงหลักสูตรให้ดีแค่ไหนก็ไม่มีผล และการทำให้ทีมงานมีInnovation ทักษะการบริหารคนเป็นเรื่องจำเป็นมาก ผู้นำต้องสร้างทักษะในการฟัง ชมเชยลูกน้อง จะทำแบบวัฒนธรรมเดิมดุด่าว่ากล่าวลูกน้องต้องเลิกหมด ยิ่งคนรุ่นใหม่ ๆ รุ่น Gen Y นี่เขาจะรับไม่ได้เลย”
ผู้นำในความคิดของแต่ละคนก็อาจจะแตกต่างกันออกไป สำหรับ พี่กานต์พอขึ้นมารับตำแหน่งซีอีโอ มีความเห็นว่า Leadership Styleที่สำคัญคือการ “Engage with your team”
พี่กานต์ยังมีเคล็ดลับนอกตำราต่าง ๆ อีกมากมาย เพื่อให้การปฏิบัติงานจริงเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่น โดยยอมเหนื่อย ยอมพูดซ้ำ ๆ สอนซ้ำ ๆ กับน้อง ๆและพี่ ๆ ผู้บริหารทุกระดับกับพี่ ๆ ผู้จัดการระดับกลาง เรื่องที่ถูกย้ำกันบ่อย ๆ เช่น
“ผลงานของเรามาจากลูกน้องทั้งนั้น ต้องทำให้น้องเก่งให้เร็วที่สุด ต้องสอนงานให้น้องเก่งจนทำงานแทนเราได้ เราจะได้ย้ายไปทำเรื่องอื่นที่มีคุณค่าเพิ่ม คนที่หวงงานหวงความรู้ มัวแต่ภูมิใจว่าบริษัทขาดฉันไม่ได้ คนพวกนี้ก็ไม่ต้องไปไหน อยู่ที่เดิมไปเรื่อย ๆ ไม่เติบโต”
“ต้องกล้ารับผิดชอบ ถ้าพลาดต้องกล้ารับผิดแทนน้องไม่ใช่พอพลาดปุ๊บ เอ๊ะ ทำไมเรื่องนี้ผมไม่เคยรู้เรื่อง ต่อไปต่อไปน้องเขาไม่เอาด้วยเลยนะ ความเป็นผู้นำไม่มี”
สำหรับพี่ ๆ ผู้บริหารระดับสูง สิ่งหนึ่งที่เขาให้ความสำคัญมากคือ เรื่องความซื่อสัตย์
“เป็นผู้บริหารของเอสซีจี รายได้สูงมากแล้วอย่าคิดเก็บเล็กเก็บน้อย ไม่คุ้มกัน เสียทั้งงาน เสียทั้งเพื่อน เจอหน้าใครไม่ได้ ครอบครัวก็เดือดร้อน มองประโยชน์ส่วนรวมให้มากที่สุด”
เอสซีจี กับ Gen Y เราต้องไปด้วยกัน
ความท้าทายอย่างหนึ่งของเอสซีจี คือการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของพนักงาน Gen Y
ต้นเดือนมกราคม 2558 เอสซีจี มีจำนวนพนักงานทั้งหมด 51,000 เป็นคนไทย 35,663 คน ต่างชาติ15,437 คน เป็นคน Gen Y อายุ 19-34ปีมีสูงถึง 44%
“น้อง ๆ Gen Y ที่เข้ามามีผลในการช่วยเร่ง Speed ในการเป็นองค์กรนวัตกรรม รวมถึงกระตุ้นให้พี่ ๆ ปรับเปลี่ยนตัวเองให้เป็นคน Open & Challenge มากขึ้น ในขณะเดียวกัน พี่ ๆ ก็ต้องถ่ายทอดอุดมการณ์ 4 ให้กับน้องๆ เพราะอุดมการณ์ 4 นี้จะเชื่อม Generation ต่าง ๆ ในเอสซีจีให้ทำงานร่วมกันได้”
พี่กานต์บอกน้องๆว่า
“รางวัลจากนายในความคิดของพี่กานต์คือเรื่องโบนัส และ Challenging Job งานที่ท้าทาย นี่คือสุดยอดของรางวัลต้องคิดอย่างนี้ อย่าไปคิดว่าการได้งานยาก ๆ มาทำเป็นความโชคร้าย ถ้าคิดอย่างนั้นจบเลยเพราะงานที่ท้าทายจะทำให้เราสามารถถีบตัวเองให้เก่งขึ้นไปอีก”
“จงรู้สึกโชคดีถ้าได้ลูกพี่แสบทรวง ได้เรียนรู้เพิ่ม เราจะเข้มแข็งขึ้น และทำตัวเองเป็นเหมือน Super Saiyan ในการ์ตูน DragonBall ยิ่งสู้มาก สะบักสะบอม ยิ่งแกร่งขึ้นทุกที”
เป็น ประโยคเด็ดที่พี่กานต์ฝากไว้ให้กับคน Gen Y
นอกจาก การเป็นองค์กรนวัตกรรม กานต์ ยังตั้งเป้าหมายของการเป็นผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในอาเซียนด้วย
เอสซีจี Good Corporate Citizen
“แบรนด์อื่นๆ ที่เข้ามาลงทุน โดยเฉพาะพวกอาเซียนด้วยกันยังให้ความสำคัญในเรื่อง CSR น้อยนะครับ ส่วนของเรา SCGSharing the Dream เป็นโครงการนำร่องในทุกประเทศ CSRในรูปแบบอื่นคงตามมามากกว่านี้ แต่ทุกประเทศที่มีการไปตั้งโรงงานผมก็เน้นเลยว่า ให้เขาทำ CSR กับชุมชนรอบๆ โรงงาน ก่อน ทำให้เขารักเราก่อนให้ได้”
พี่กานต์ กล่าวถึงวิธีคิดในการเป็น Good Corporate Citizen ของทุกประเทศในอาเซียน
สำหรับสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมที่ พี่กานต์ ให้ความสำคัญอย่างมากนั้น เขาให้ความเห็นว่า
“ในอาเซียนสินค้าประเภทนี้ยังไม่เป็นที่ยอมรับเท่าไร อย่างที่พี่แซวอยู่เรื่อยๆ ว่าลูกค้าเรารักษ์โลกมาก แต่ยังรักเงินในกระเป๋ามากกว่านิดหนึ่ง เพราะ Eco Product ทุกวันนี้ต้นทุนสูงราคาเลยแพงกว่าสินค้าทั่วไป พี่ก็บอกว่าไม่ต้องห่วง ให้ทำไปผลิตมากขึ้น กระตุ้นคนให้ซื้อมากขึ้น ต่อไปต้นทุนจะลดลงเอง”
หลายครั้งที่เอสซีจีต้องใช้เครื่องจักรที่มีความทันสมัยเพื่อช่วยในเรื่องประหยัดพลังงานและดูแลสิ่งแวดล้อมทำให้ต้นทุนสูงขึ้น ซึ่งหมายถึงว่าทุกคนต้องยอมรับเกี่ยวกับเรื่องนี้ รวมทั้งการคืนทุนที่ต้องช้าออกไปด้วย
“การให้ความสำคัญในเรื่องความยั่งยืน พี่ว่าอยู่ที่ Mindsetและทุกคนต้องเห็นด้วย ไม่มีแรงต่อต้าน เมื่อผมเป็นพี่ใหญ่สุดและยอมรับที่จะได้รีเทิร์นต่ำกว่าเกณฑ์ โดยพี่จะต้องโน้มน้าวบอร์ดว่า ท่านกรรมการครับ โครงการนี้เป็นโครงการเพื่อสิ่งแวดล้อมที่มีประโยชน์รีเทิร์นแค่นี้โอเคนะครับ ซึ่งทุกท่านก็จะเข้าใจ”
ในยุค ของพี่กานต์ เอสซีจีจึงได้รับการจัดอันดับเป็นที่ 1 ของโลก(Industry Leader) ในสาขาอุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้าง (ConstructionMaterials) ของ Dow Jones Sustainable Indices (DJSI) จากการประเมินโดย Robeco Sustainable Asset Management(RobecoSAM) ต่อเนื่องเป็นปีที่ 5 ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2554–2558และติดอันดับสูงสุดคือ Gold Class เป็นเวลา 8 ปีติดต่อกันตั้งแต่ปี พ.ศ. 2551–2558
และเขายังเป็นคนไทยคนแรกและนักธุรกิจรายแรกของโลกที่ได้รับรางวัลเดมมิ่งไพรซ์ประเภทบุคคล (The Deming DistinguishedService Award for Dissemination and Promotion [Overseas])ในฐานะที่มุ่งเน้นการบริหารงานภายใต้แนวทางการจัดการอย่างมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM)
เพื่อให้ก้าวไปสู่เป้าหมายขององค์กรนวัตกรรมและการเติบโตในอาเซียนอย่างยั่งยืน ตามเป้าหมายที่วางไว้ พี่กานต์ต้องใช้หลากหลาย กลยุทธ์เพื่อเป็น “เครื่องมือ” ในการปลูกฝัง Innovative Mindset ให้ กับพนักงาน และวิธีการหนึ่งก็คือการต่อยอดการสร้างนวัตกรรมให้อยู่บนฐานของการทำงานภายใต้แนวคิดของระบบ TQM ซึ่งเป็นที่ยอมรับในระดับสากล และเอสซีจีได้ใช้เป็นหลักการพื้นฐานของการทำงานที่เน้นสร้างความพึงพอใจของลูกค้าทั้งในตัวสินค้าและบริการมานาน
ในวันที่ 4 มกราคม พ.ศ. 2559 พี่กานต์ จะไม่ได้เข้ามานั่งทำงานในตำแหน่งซีอีโอของเอสซีจี ที่เขานั่งมาตลอดเวลา 10ปี อีกต่อไป แต่เชื่อว่าวิธีคิดในหลายๆเรื่องของการปรับเปลี่ยนองค์กรนอกเหนือจากการลงทุนเม็ดเงินในเรื่อง R&D จะเป็นแนวทางให้กับซีอีโอหลายๆท่านมีความเชื่อมั่นมากขึ้นว่า องค์กรนวัตกรรมสามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน
ตัดตอนบางส่วนมาจาก หนังสือเรื่อง “เอสซีจี POWER OF CHANGE” โดย อรวรรณ บัณฑิตกุล และกองบรรณาธิการ Marketeer
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline
