Miss Universe: ใครเป็นเจ้าของ ใครมีอำนาจกันแน่ และความอลหม่านในโมเดลธุรกิจที่ล้าสมัย

แบรนด์ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นสัญลักษณ์ของ “ความงามระดับจักรวาล” และเคยมีคนทั่วโลกกว่า 500 ล้านคนเฝ้าดู กำลังตกอยู่ในห้วงเวลาของความสับสน ขณะที่เจ้าของสิทธิ์ใหม่จากประเทศไทยต้องยื่นขอฟื้นฟูกิจการ นักลงทุนถอนตัว ผู้บริหารลาออก และสื่อทั่วโลกเริ่มตั้งคำถามว่า “ความงามที่เคยขายได้ทั่วโลก ยังมีมูลค่าอยู่จริงหรือไม่”

Marketeer ขออธิบายภาพของ “Miss Universe การประกวดนางงามจักรวาล” ในด้านของธุรกิจและการบริหาร โดยไม่ขอลงรายละเอียดของความขัดแย้ง การปะทะคารมกันระหว่างผู้บริหารและผู้จัดงาน Miss Universe  ซึ่งเราคงจะได้เห็นอีกหลายครั้งและอีกนาน

นี่คือความเป็นมาและรากของความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

🟥 1: จากชุดว่ายน้ำสู่เวทีจักรวาล

ต้นกำเนิดของ Miss Universe ไม่ใช่องค์กรนางงามหรูหราจากฮอลลีวูด แต่เริ่มจากบริษัทชุดว่ายน้ำเล็กๆ ในรัฐแคลิฟอร์เนียชื่อ Pacific Knitting Mills เจ้าของแบรนด์ Catalina Swimwear ในยุค 1950s บริษัทต้องการโปรโมตสินค้าของตนหลังมีปัญหากับเวที Miss America เพราะผู้ชนะไม่ยอมใส่ชุดของ Catalina ในการถ่ายโฆษณา

จาก “ความงามในชุดว่ายน้ำ” จึงกลายเป็นแนวคิดของการประกวดใหม่ในปี 1952 ที่เมือง Long Beach โดยมีผู้เข้าร่วมเพียง 30 ประเทศ และผู้ชนะคนแรกคือ Armi Kuusela สาวงามจากฟินแลนด์ ที่ต่อมาถูกเรียกว่า “The First Miss Universe”

ในช่วง 1950s–1970s เวทีนี้เติบโตอย่างรวดเร็ว จากการสนับสนุนของสื่อโทรทัศน์สหรัฐฯ ที่ต้องการรายการใหญ่ที่ดึงเรตติ้งระดับชาติ การถ่ายทอดสด Miss Universe กลายเป็นหนึ่งใน “Event TV” ที่ขายโฆษณาได้แพงที่สุดในช่วงฤดูร้อน บริษัทผู้ผลิตและสปอนเซอร์จึงหลั่งไหลเข้ามา

ภายในไม่กี่สิบปี เวทีเล็กๆ จากชายฝั่งตะวันตกของอเมริกากลายเป็น “แบรนด์ระดับโลก” ที่ขายลิขสิทธิ์การประกวดไปทั่ว โลก และกลายเป็นต้นแบบของธุรกิจแฟรนไชส์ด้านความงาม ก่อนยุค McDonald’s หรือ Starbucks เสียอีก

🟥 2: เมื่อความงามกลายเป็นธุรกิจระดับโลก

ยุค 1980s คือช่วงที่ Miss Universe เข้าสู่ยุครุ่งเรือง บริษัทผู้ถือสิทธิ์เริ่มขยายฐานประเทศเข้าร่วมกว่า 70 ประเทศ และเปิดทางให้ผู้จัดในแต่ละประเทศซื้อแฟรนไชส์ เพื่อส่งผู้ชนะในประเทศของตนเข้าร่วมประกวดระดับโลก โมเดลนี้ทำให้ MUO กลายเป็นบริษัทที่เก็บค่าธรรมเนียมจากทั่วโลก — จากละตินอเมริกาถึงเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ความสำเร็จของแบรนด์ไม่ได้มาจากเวทีอย่างเดียว แต่จาก “เรื่องราวของผู้หญิง” ที่ถูกสร้างให้เป็นแรงบันดาลใจ สื่อในแต่ละประเทศนำภาพสาวงามผู้สวมมงกุฎไปใช้ในสื่อโฆษณา สินค้า และแคมเปญ CSR จำนวนมาก Miss Universe จึงเป็นมากกว่าเวทีประกวด แต่เป็น “เครื่องมือสร้างซอฟต์พาวเวอร์” ของประเทศผู้จัดและผู้ชนะ

ในปี 1996 เมื่อ Donald Trump เข้าซื้อกิจการ Miss Universe องค์กรก็เปลี่ยนจาก “แฟรนไชส์” มาเป็น “ธุรกิจบันเทิงเต็มรูปแบบ” Trump ทำให้เวทีนี้มีภาพลักษณ์หรูหรา ทันสมัย และสอดคล้องกับภาพลักษณ์ของ “อเมริกันดรีม” เขาสร้างรายได้จากการขายสิทธิ์ถ่ายทอดทั่วโลก และดึงสปอนเซอร์ระดับโลก อย่าง Nissan, L’Oréal, Swatch มาร่วมงาน

ในยุคของเขา เรตติ้งเฉลี่ยของการถ่ายทอดสด Miss Universe ในสหรัฐฯ สูงกว่า 10 ล้านคนต่อปี และมูลค่าโฆษณาช่วงออกอากาศทะลุ 100 ล้านดอลลาร์ ต่อปี ถือเป็นยุคทองของทั้งอุตสาหกรรมประกวดนางงาม และแบรนด์ Miss Universe เอง

แต่ความรุ่งเรืองนี้คือจุดเริ่มต้นของการพึ่งพา “โมเดลทีวี” อย่างเต็มตัว  โมเดลที่ในอีก 20 ปีต่อมา จะกลายเป็นบ่วงรัดคอองค์กรเอง

🟥 3: จาก Trump สู่ IMG – จุดเปลี่ยนของเวทีจักรวาล

หลังจากสร้างภาพจำความยิ่งใหญ่ของ Miss Universe มานานเกือบสองทศวรรษ Donald Trump ตัดสินใจขายกิจการในปี 2015 ให้กับบริษัท WME/IMG (ต่อมาคือ Endeavor Group Holdings) บริษัทด้านกีฬา บันเทิง และคอนเทนต์ระดับโลก ผู้เป็นเจ้าของ UFC และ Fashion Week หลายประเทศ

UFC (Ultimate Fighting Championship) คือองค์กรศิลปะการต่อสู้แบบผสม (Mixed Martial Arts – MMA) ที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีรายได้หลักจากการขายสิทธิ์ถ่ายทอดสด, ตั๋ว, สปอนเซอร์ และ Pay-per-view

Fashion Week คือ “สัปดาห์แฟชั่น” ที่จัดขึ้นในเมืองใหญ่ทั่วโลก เช่น New York Fashion Week, Paris Fashion Week, Milan Fashion Week, และ London Fashion Week

ในมุมมองของ Endeavor การซื้อ Miss Universe คือการได้ครอบครอง“ทรัพย์สินทางปัญญา (IP)” ที่มีชื่อเสียงและสามารถต่อยอดเป็นสื่อบันเทิงได้ พวกเขาวางแผนจะทำให้ Miss Universe กลายเป็น “Global Entertainment Brand” ที่ไม่ใช่แค่การประกวด แต่เป็นคอนเทนต์เรียลลิตี้เต็มรูปแบบ

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกิดขึ้นกลับตรงข้าม  แม้ IMG จะเพิ่มคุณภาพการถ่ายทอดสด แต่เรตติ้งในสหรัฐฯ กลับลดลงทุกปี ในยุคสตรีมมิ่ง คนรุ่นใหม่ไม่ได้เฝ้าหน้าทีวีเพื่อดูสาวงามตอบคำถามอีกต่อไป ความสนใจหันไปอยู่ใน YouTube, TikTok และ Netflix มากกว่า

การพยายามทำให้ Miss Universe “ดูหรูขึ้น” กลับไม่ได้ทำให้ “ขายได้มากขึ้น” เพราะโมเดลรายได้ยังคงพึ่งพาโฆษณาและสิทธิ์ถ่ายทอดแบบเก่า โดยไม่สามารถต่อยอดคอนเทนต์ไปสู่สื่อออนไลน์ได้สำเร็จ

ในเวลาเดียวกัน ต้นทุนการจัดงานพุ่งสูงขึ้น โดยเฉพาะเมื่อแต่ละประเทศต้องการเวทีที่อลังการกว่าเดิม ขณะที่รายได้จากสปอนเซอร์กลับลดลง ทำให้ MUO กลายเป็นธุรกิจที่ “ชื่อเสียงสูงแต่กำไรต่ำ”

🟥 4: ดีลประวัติศาสตร์ของไทย  เมื่อ JKN ซื้อ Miss Universe

ปี 2022 เกิดดีลที่เขย่าวงการประกวดนางงามทั่วโลก
“JKN Global Group” บริษัทสื่อและคอนเทนต์ของไทย นำโดย แอน จักรพงษ์ จักราจุฑาธิบดิ์ ประกาศเข้าซื้อกิจการ Miss Universe Organization ทั้งหมดจาก Endeavor ด้วยมูลค่าราว 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 760 ล้านบาท)

ในการแถลงข่าวที่กรุงเทพฯ แอน จักรพงษ์ กล่าวอย่างมั่นใจว่า เธอจะทำให้ Miss Universe กลายเป็น “เวทีแห่งความหลากหลาย” และ “ธุรกิจความงามที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า” โดยตั้งเป้าขยายแบรนด์สู่ตลาดเอเชียและดิจิทัลคอนเทนต์

เหตุผลที่ดีลนี้ถูกจับตามองทั่วโลก

1. นี่คือครั้งแรกที่เจ้าของ Miss Universe ไม่ใช่ชาวอเมริกัน
2. เป็นครั้งแรกที่เจ้าของเป็นผู้หญิงข้ามเพศซึ่งสอดคล้องกับภาพลักษณ์ใหม่ของแบรนด์
3. เป็นดีลข้ามทวีปที่บริษัทสัญชาติไทยถือกรรมสิทธิ์ในแบรนด์ระดับโลก

ในช่วงแรก กระแสตอบรับจากสื่อทั่วโลกถือว่าดี แบรนด์ MUO ดูสดใหม่ หลากหลาย และกล้าพูด ในหลายๆเรื่องอย่างชัดเจนกว่าที่เคย

แต่เบื้องหลังความสวยงามนั้น บริษัท JKN ซึ่งเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ไทย กำลังเริ่มสะสมปัญหาทางการเงินจากภาระหนี้สินและการลงทุนขนาดใหญ่ในระยะเวลาอันสั้น

จากความหวัง สู่ความกดดัน

ภายในปีแรกหลังเข้าซื้อ JKN ประกาศแผน 3 ข้อใหญ่เพื่อพลิกโฉม Miss Universe:

1. สร้างรายได้จากสิทธิ์แฟรนไชส์ประเทศต่างๆ ให้เพิ่มขึ้นกว่า 100 ราย
2. พัฒนา Reality Show และรายการออนไลน์ (ซึ่งยังไม่เกิดขึ้นจริง)
3. ขยายรายได้จาก merchandising และสินค้าแบรนด์ MU

แต่เพียงหนึ่งปีถัดมา  รายได้ไม่เป็นไปตามคาด ค่าใช้จ่ายกลับสูงขึ้นจากการจัดงานและทีมปฏิบัติการทั่วโลก JKN เริ่มประสบปัญหาสภาพคล่อง หุ้นตกต่ำ และในปี 2023 บริษัทต้องเข้าสู่กระบวนการ “ฟื้นฟูกิจการ” ตามกฎหมายไทย

นั่นหมายความว่า เจ้าของใหม่ของ Miss Universe กำลังขอเวลาจากเจ้าหนี้เพื่อ “หายใจต่อ” ในขณะที่ต้องบริหารแบรนด์ระดับโลกที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล

การเข้ามาของ Legacy Holding  ทุนใหม่จากเม็กซิโก

เพื่อแก้ปัญหาการเงิน JKN ตัดสินใจขายหุ้น 50 % ของบริษัทลูกที่ถือสิทธิ์ Miss Universe ให้กับ Legacy Holding Group USA Inc. ซึ่งเป็นกลุ่มทุนของนักธุรกิจชาวเม็กซิโก Raúl Rocha Cantú “ราอูล โรชา กานตู” ที่มีธุรกิจในหลากหลายอุตสาหกรรมและเป็นผู้สนับสนุนหลักของ Miss Universe 2023 ที่ El Salvador

ดีลนี้ช่วยให้ JKN ได้เงินทุนกลับมาประมาณ 16 ล้านดอลลาร์ แต่แลกกับการสูญเสียอำนาจบริหารบางส่วนให้ Legacy ซึ่งมีทุนหนาและมีเครือข่ายในละตินอเมริกา

ภายในปี 2024 Legacy เริ่มเข้ามามีบทบาทสำคัญในองค์กร ตั้งแต่การแต่งตั้ง CEO ใหม่ (Mario Búcaro อดีตรัฐมนตรีต่างประเทศกัวเตมาลา) จนถึงการวางแผนจัด Miss Universe ครั้งที่ 74 ในประเทศไทย ซึ่งถูกมองว่าเป็น “บททดสอบครั้งใหญ่” ของทั้ง JKN และ Legacy ในฐานะเจ้าของร่วม

จากเวทีแห่งความฝัน สู่เวทีแห่งความขัดแย้ง

การมีเจ้าของร่วมสองฝ่าย ไทยและเม็กซิโก  ทำให้ภายในองค์กรเริ่มเกิดแรงเสียดทานทางกลยุทธ์
ฝ่าย Legacy ต้องการเน้นความยั่งยืนทางการเงินและภาพลักษณ์ระดับโลก
ขณะที่ JKN ต้องการเน้นตลาดเอเชียและความหลากหลายทางเพศ

เมื่อขั้วทุนทั้งสองมีทิศทางต่างกัน องค์กรก็เริ่มสั่นคลอน จนมีการแต่งตั้งผู้บริหารใหม่หลายรอบ และเกิดข่าวขัดแย้งกับทีมผู้จัดแฟรนไชส์ในหลายประเทศ

จุดที่เคยเป็น “ความภาคภูมิใจของไทย” กลับกลายเป็น “สนามประลองของสองผู้ถือหุ้น”  และกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความอลหม่านที่พา Miss Universe เข้าสู่วิกฤตการเงินครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 70 ปี

🟥 5 : ความอลหม่านภายใน  เมื่อจักรวาลเริ่มปะทะกัน

ปี 2025 เป็นปีที่ Miss Universe ดูเหมือนจะกลับมาเฉิดฉายอีกครั้ง ประเทศไทยได้สิทธิ์เป็นเจ้าภาพ เวทีถูกประกาศว่าจะ “ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์” แต่เบื้องหลังกลับเต็มไปด้วยความขัดแย้งที่ไม่มีใครคาดคิด

1.ทุนสองขั้ว  สองแนวคิด สองวิสัยทัศน์

ภายหลังดีล JKN–Legacy ในปี 2024 องค์กร Miss Universe มีเจ้าของร่วมสองฝ่าย

• JKN จากไทย ต้องการใช้แบรนด์นี้เป็นแพลตฟอร์มสร้าง soft power และภาพลักษณ์ diversity ของเอเชีย
• Legacy จากเม็กซิโก มองว่า MUO ควรกลับไปยืนบนความยั่งยืนทางการเงิน บริหารแบบมืออาชีพ เน้นรายได้จริงมากกว่าภาพลักษณ์

สองขั้วนี้มีอุดมการณ์ไม่เหมือนกัน และเริ่มปะทะกันตั้งแต่ระดับคณะกรรมการบริหาร ทั้งเรื่องงบจัดงาน การแต่งตั้งผู้บริหาร และทิศทางสื่อ

2.ณวัฒน์ อิสรไกรศีล ผู้เล่นใหม่ในสมรภูมิเดิม

เมื่อ แอน จักรพงษ์ บริหารธุรกิจได้ลำบากเพราะติดชนักจากตลาดหุ้นไทย ณวัฒน์ อิสรไกรศีล จึงเข้ามา

ในต้นปี 2025 ณวัฒน์ อิสรไกรศีล ผู้ก่อตั้งเวที Miss Grand International ได้รับสิทธิ์จัดการประกวด Miss Universe Thailand ระยะ 5 ปี และต่อมาในเดือนเมษายน ได้รับแต่งตั้งเป็น Executive Director ของ MUO
เขาเข้ามาในช่วงที่ องค์กรกำลังสั่นคลอน จึงกลายเป็นทั้ง “ผู้จัด” และ “ผู้กอบกู้”พร้อมกัน

แต่เพียงไม่กี่เดือนหลังจากนั้น สื่อทั้งไทยและต่างประเทศเริ่มรายงานข่าว “แรงเสียดทานภายใน” ระหว่างฝ่ายบริหาร Legacy กับทีม ณวัฒน์ โดยเฉพาะประเด็นการจัดงานในไทย ที่มีทั้งความเห็นต่างเรื่องโปรดักชัน สปอนเซอร์ และการสื่อสารแบรนด์

ความสวยงามบนเวทีเริ่มถูกแทนที่ด้วย “สงครามเงา” ระหว่างผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร และผู้จัดงานในประเทศเจ้าภาพ

3.ความอลหม่านในสายตาสาธารณะ

แฟนคลับในละตินอเมริกาและเอเชียเริ่มตั้งคำถามว่า “ใครกันแน่คือเจ้าของจักรวาลนี้?”
สื่อบางแห่งพาดหัวว่า Miss Universe กลายเป็น “บริษัทที่มีสองจักรวาลในร่างเดียว” เพราะผู้ถือหุ้นทั้งสองฝ่ายต่างออกแถลงข่าวคนละทิศคนละทาง

จากแบรนด์ที่เคยขายความฝัน Miss Universe กลายเป็นข่าวธุรกิจขัดแย้ง และจากเวทีประกวดที่เคยส่องแสง เริ่มกลายเป็นเวทีที่คนจับตาดูว่า ความขัดแย้งจะขยายไปแค่ไหน

🟥 6 : โตแต่ไม่รวย  กับดักของโมเดลธุรกิจเก่าที่หมดมนต์

แม้จะมีประเทศเข้าร่วมมากขึ้นกว่าที่เคย (จาก 80 ประเทศในปี 2015 เป็น 125 ในปี 2024) แต่รายได้ขององค์กรกลับไม่ขยับ นี่คือภาพชัดของธุรกิจที่ “ขยายปริมาณ” แต่ไม่ “ขยายมูลค่า”

1.รายได้หลักไม่เปลี่ยนมา 70 ปี

MUO ยังพึ่งพารายได้ 4 แหล่งเดิมมาตั้งแต่ยุค 1950s คือ แฟรนไชส์, สิทธิ์ถ่ายทอด, สปอนเซอร์, และ merchandising ซึ่งทั้งหมดอิงอยู่กับโลกโทรทัศน์และโฆษณาแบบดั้งเดิม
แต่ในยุค Gen Z ที่คนดูไม่ได้เปิดทีวี โมเดลนี้เริ่มล้าสมัย สปอนเซอร์ลด สถานีทีวีเลิกซื้อลิขสิทธิ์ และรายได้แฟรนไชส์ในบางประเทศก็เริ่มไม่คุ้มต้นทุน

2.ต้นทุนสูง – รายรับต่ำ – ขาดทุนสะสม

การจัดงานระดับโลกหนึ่งครั้งมีค่าใช้จ่ายมหาศาล ตั้งแต่โปรดักชัน ที่พัก ค่าตั๋ว ทีมถ่ายทำ และการตลาดระดับโลก
ในขณะที่รายได้จากสปอนเซอร์กลับไม่สามารถชดเชยได้ทั้งหมด ทำให้ MUO ต้องพึ่งเงินทุนจากบริษัทแม่แทบทุกปี

เมื่อ JKN เริ่มมีปัญหาหนี้ องค์กรจึงต้องหาทุนใหม่จาก Legacy แต่การขายหุ้นให้พันธมิตรต่างชาติ กลับทำให้การตัดสินใจช้าลง และขาดเอกภาพทางกลยุทธ์

3.การบริหารแบบทีวีในยุคสตรีมมิ่ง

ถึงแม้ MUO จะพยายามเข้าสู่ยุค ดิจิทัล แต่การบริหารยังเน้นรูปแบบ “อีเวนต์ปีละครั้ง” มากกว่าการสร้างรายได้ต่อเนื่องจากคอนเทนต์ออนไลน์ หรือแพลตฟอร์มแฟนคลับ
ขณะที่เวที คู่แข่งอย่าง Miss Grand International หรือ Miss Earth หันไปสร้างรายได้ผ่าน YouTube, Live Commerce, และ Reality Series อย่างต่อเนื่องMiss Universe ยังคงมองตนเองเป็น “ทีวีโชว์ใหญ่ปีละหนึ่งครั้ง”

4.ขาดความต่อเนื่องเชิงบริหาร

ในรอบ 3 ปี MUO เปลี่ยน CEO ถึง 3 คน (จาก แอน จักรพงษ์ – Paula Shugart – Mario Bucaro) และแต่ละคนมีวิสัยทัศน์ต่างกันอย่างสิ้นเชิง
การไม่มีผู้นำที่คงเส้นคงวาทำให้การวางกลยุทธ์ระยะยาวไม่ต่อเนื่อง ทีมภายในเปลี่ยนมือบ่อย พันธมิตรธุรกิจสับสน จนหลายประเทศเริ่มถอนแฟรนไชส์

5.ภาพลักษณ์ที่แตกร้าวกับสังคมยุคใหม่

แม้ MUO จะพยายามวางตัวเป็น เวทีแห่งความเท่าเทียม เปิดให้ผู้หญิงแต่งงาน มีลูก หรือเป็นหญิงข้ามเพศ เข้าร่วมได้ แต่การสื่อสารยังขาดความชัดเจน บางฝ่ายมองว่า องค์กรใช้ประเด็น “ความเสมอภาค” เพื่อการตลาด มากกว่าการเปลี่ยนแปลงจริง

6.เมื่อจักรวาลโตเกินขนาด แต่หัวใจธุรกิจเล็กลง

---