คำถามที่ดังขึ้นมาในวงการที่อยู่อาศัยในวันคือ “คอนโดล้นตลาดหรือเปล่า “

เป็นคำถามแรกของคอลัมน์ The People ที่วันนี้ Marketeer ชวนไปหาคำตอบจาก “องอาจ สุวรรณกุล” ผู้ที่อยู่ในสนามนี้มากว่า 20 ปี ผ่านมือมาแล้วกว่า 200 โครงการ จากยูนิตละ 9 แสนบาท จนถึงระดับซูเปอร์ลักชัวรียูนิตละ 500 ล้านบาท

องอาจไม่ตอบรับหรือปฏิเสธคำถามนี้ตรง ๆ แต่ให้ข้อมูล Insight และให้ทางออกกับทุกปัญหาของการทำคอนโดยุคนี้อย่างน่าสนใจ

เขาอธิบายว่า คำว่า “ล้นตลาด” มักถูกมองจากตัวเลขรวม เช่น จำนวนอาคารสร้างเสร็จ จำนวนทะเบียนบ้านที่โอน หรือ Absorption Rate แต่ปัญหาคือตัวเลขเหล่านี้ “ไม่แยกคุณภาพของสต็อก”

“สิ่งที่ต้องดูจริง ๆ คือสต็อกที่ค้างอยู่เป็นสต็อกแบบไหน ค้างกี่ปี ทำเลเป็นอย่างไร โครงการดีไหม แบรนด์แข็งแรงหรือไม่ และบริการหลังการขายเป็นอย่างไร ถ้าตัดสต็อกที่เก่ากว่า 5–10 ปีออกไป ตลาดอาจไม่ได้ล้นอย่างที่คิด”

เขาบอกว่า สิ่งที่น่ากลัวจริง ๆ ไม่ใช่ “สต็อกล้น” แต่คือ “ไม่มีดีมานด์” เพราะถ้าบางทำเลไม่มีการซื้อขาย ราคามือสองไม่ขยับมาหลายปี และลูกค้าส่วนใหญ่ติดปัญหาหนี้หรือกู้ไม่ผ่าน นั่นคือสัญญาณว่า “ดีมานด์หาย” อย่างแท้จริง

“สิ่งที่ผมกลัวจริง ๆ ไม่ใช่เรื่องยูนิตที่สร้างเสร็จแล้วแต่ยังขายไม่ออก แต่คือคำว่า ‘ไม่มี Demand’ มากกว่า เพราะถ้ายังมี Demand ไม่ว่าสถานการณ์ไหน เราก็ยังเดินหน้าได้”

ดังนั้น ท่ามกลางคำว่าคอนโดล้นตลาด เราเปิดโครงการได้ แต่ต้องเปิดด้วยความระมัดระวัง และที่สำคัญที่สุดคือ ต้องมั่นใจเรื่อง Demand

บางคนอาจตัดสินใจตามภาพเศรษฐกิจเป็นหลัก แต่สำหรับเราต่อให้เศรษฐกิจเป็นอย่างไร ถ้า Demand อยู่ตรงนั้น เราก็พร้อมทำ

สิ่งที่ต้องระวังคือ “ขนาดของซัพพลาย” ที่เราจะใส่ลงตลาด ถ้าจะใส่ Supply ลงไป ต้องรู้ว่าควรใส่ในสเกลเท่าไหร่  อย่าลืมว่าหัวใจของธุรกิจอสังหาฯ คือ Cash Flow

เมื่อก่อน “ซื้อที่ดินดี” เท่ากับ “ขายได้แน่นอน” แต่วันนี้ไม่ใช่ 

ในวันที่ดินราคาพุ่ง แต่รายได้ลูกค้าไม่เพิ่มตาม เมื่อก่อน “ซื้อที่ดินดี” เท่ากับ “ขายได้แน่นอน” แต่วันนี้ ทำเลยังสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบทั้งหมด

“วันนี้ การแข่งขันย้ายมาอยู่ที่เรื่องของแบรนด์ คุณภาพ บริการ   และต้องเข้าใจลูกค้าให้มากขึ้น และบริหารสต็อกอย่างรัดกุมกว่าเดิมมากครับ”

ดังนั้นถ้าใครจะเข้ามาในวงการนี้วันนี้ จึงต้องคิดละเอียดกว่ายุคก่อนหลายเท่า

องอาจอธิบายว่า ราคาที่ดินในเมืองบาง location ปรับขึ้นราว 150- 200% ในช่วง 5 ปี สวนทางกับรายได้เฉลี่ยคนไทยที่เติบโตเพียงราว 2% ต่อปี เมื่อที่ดินซึ่งเป็นต้นทุนราว 30–50% ของต้นทุนพัฒนาโครงการปรับตัวสูงขึ้นมาก ทำให้ราคาขายคอนโดใหม่ต้องขยับสูงตามต้นทุน

ขณะที่กำไรจากการขายต่อ (Capital Gain) กลับเติบโตได้ยากขึ้น

ในเชิงโครงสร้าง ลูกค้าคอนโดแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มหลัก

ประมาณครึ่งหนึ่งเป็น Real Demand ที่ซื้อเพื่ออยู่อาศัยจริง และอีกครึ่งเป็นนักลงทุนที่หวังผลตอบแทนจากค่าเช่าและ Capital Gain

เมื่อราคาที่ดินสูงขึ้น แต่ Capital Gain ไม่โตเหมือนเดิม นักลงทุนจึงเริ่มชะลอการซื้อ ขณะเดียวกัน Real Demand ก็ชะลอลงเช่นกัน เพราะกำลังซื้อไม่ทันกับราคาที่ปรับสูงขึ้น

ผลลัพธ์คือ ดีมานด์ทั้งสองฝั่งอ่อนแรงพร้อมกัน และกลายเป็นหนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ตลาดคอนโดขายช้าลง

ทางออกของผู้ประกอบการจึงไม่ใช่การขึ้นราคาอย่างเดียว แต่ต้องควบคุมต้นทุนส่วนอื่นให้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นค่าก่อสร้าง ต้นทุนทางการเงิน ค่าที่ปรึกษา รวมถึงกระบวนการขออนุญาตต่าง ๆ เพื่อกดราคาขายสุดท้ายให้อยู่ในระดับที่ตลาดยังรับได้

เป้าหมายคือให้ Yield จากค่าเช่าอยู่ที่ราว 5–7% ต่อปี เพื่อจูงใจนักลงทุน และวางราคาให้สอดคล้องกับกำลังซื้อของ Real Demand

พฤติกรรมผู้บริโภควันนี้เปลี่ยนเร็วกว่าในอดีตมาก เพราะไลฟ์สไตล์ถูกขับเคลื่อนด้วยสื่อที่เร็วและไร้พรมแดน ทำให้เทรนด์โลกเดินทางถึงไทยแทบจะพร้อมกันแบบเรียลไทม์

“เมื่อก่อนผู้ประกอบการแค่คิดกว้าง ๆ ไม่กี่ข้อ เช่น รายได้ ทำเล และขนาดห้อง แต่วันนี้ ต้องลงลึกถึงชีวิตจริงของผู้อยู่อาศัย เขาทำงานแบบไหน มีลูกไหม เลี้ยงสัตว์หรือไม่ มีญาติมาเยี่ยมบ่อยไหม ทำให้ข้อจำกัดแบบเดิม ๆ หมดความหมายไป”

ดังนั้นนอกจากการออกแบบต้อง “ไดนามิก” มากขึ้น ต้องไม่กลัวที่จะปรับเปลี่ยนระหว่างทาง และพร้อมลงทุนเพิ่ม หากสุดท้ายจะทำให้พื้นที่อยู่อาศัยตอบโจทย์ชีวิตจริงของคนยุคใหม่ได้ดีกว่าเดิม

ถอดรหัสเกมคอนโดของแสนสิริ ในวันที่ตลาดไม่เหมือนเดิม

1.คุม Inventory (สต็อก) ให้ “อยู่รอด” ตั้งแต่ช่วงขาลงก่อนโควิด แสนสิริเรียนรู้ว่าการคุมสต็อกเปรียบเสมือนทักษะของการเอาชีวิตให้รอด ในช่วงเศรษฐกิจดีๆ (นานมากแล้ว) แสนสิริสามารถควบคุมพอร์ตคอนโดได้ราว 18,000-20,000 ล้านบาท และหลังเศรษฐกิจชะลอ เรา control อยู่ราว 8,000-10,000 ล้านบาทต่อปี ขณะที่ซัพพลายยังออกมามาก ทำให้สต็อกในตลาดสูงขึ้น เราต้องบริหารให้ละเอียดขึ้น ต้องดูว่าซัพพลายของเราจะถูก “ดูดซับ” ได้จริงหรือไม่ และถ้าเกิดสต็อกเหลือ เราจะจัดการอย่างไร

2.การเติม Supply ใหม่อย่างมีวินัย ถ้าจะเปิดโครงการใหม่ เราต้องคิดให้รอบคอบมากขึ้น เช่น ความเร็วในการขายของคอนโดในพื้นที่นั้น รวมทั้งระยะเวลาที่ซัพพลายค้างขายอยู่ในตลาด ทั้งสองตัวนี้ช่วยบอกได้ว่า ทำเลนั้น “ยังไปต่อได้” หรือเริ่มมีสัญญาณอิ่มตัวแล้ว

“เมื่อการดูดซับของตลาดโดยรวมช้าลง สิ่งที่จะทำให้เราชนะคือ Product, Brand, Service ทำอย่างไรให้เมื่อลูกค้ามีตัวเลือก 3 เจ้า เราจะเป็นตัวเลือกอันดับ 1 ของเขา เพราะถ้าลูกค้า ‘เลือกเรา’ ต่อให้มี Inventory มาก เราก็ยังบริหารจัดการได้”

3.ในเชิงกลยุทธ์ เราใช้หลัก Strategic Location อยู่แล้ว วิเคราะห์ว่าแต่ละพื้นที่มี Demand หรือไม่, Inventory ในตลาดเป็นอย่างไร, จุดไหนควรเล่นสั้น จุดไหนควรเล่นยาว

ถ้าสังเกตจะเห็นว่า แสนสิริมีโปรดักต์ทุกขนาด ตั้งแต่โครงการเล็กมาก ๆ มีไม่กี่ยูนิต อย่างโครงการ “PYNN (พินน์)” ไปถึงโครงการขนาดใหญ่มากเช่นเอ็กซ์ที พญาไท หรือห้วยขวางที่มีกว่า 1,000 ยูนิต

หลายคนอาจถามว่า องค์กรใหญ่ขนาดแสนสิริควรไปทำโครงการเล็ก ๆ แบบนี้หรือไม่ คำตอบคือ เราไม่คิดแบบนั้น สำหรับเรา “ยิ่งทำ ยิ่งได้”

หลักคิดของเราคือ ทำทุกโปรดักต์ ทำทุกเซกเมนต์ ตราบใดที่มี Demand ไปหมด ไม่ได้ยึดว่าต้องเป็นโครงการใหญ่เท่านั้น จะเป็นโครงการมูลค่า 3,000 ล้านบาท หรือ 300 ล้านบาท เราก็ทำ ถ้ามันตอบโจทย์ตลาด

เมื่อดีมานด์ของนักลงทุนเปลี่ยน รับมืออย่างไร

นักลงทุนยุคใหม่จำนวนมากเริ่มเลือกซื้อ “ห้องพร้อมอยู่” เพราะสามารถยื่นกู้แบงก์ได้ทันที และสามารถหาผู้เช่าได้ทันที และเริ่มมีรายได้จากค่าเช่าเลย

ในทางกลับกัน การซื้อ Presale ต้องรอสร้างเสร็จหลายปี ทั้งยังมีความเสี่ยงเรื่องดอกเบี้ย ต้นทุน และสภาพตลาดในอนาคต

ดังนั้น ใครยังต้องการยอด Presale จำเป็นต้องปรับเงื่อนไขให้จูงใจมากขึ้น เช่น ลดภาระเงินดาวน์ ผ่อนเบาลง เปิดโอกาสให้ลูกค้า “จองไว้ก่อน” เพื่อเลือกห้องตำแหน่งดีที่สุดในโครงการ

เป็นการตอบโจทย์นักลงทุนที่ต้องการความคุ้มค่าและความแน่นอนมากขึ้นในยุคนี้

นี่คือบทเรียนสำคัญ ไม่ใช่แค่ของแสนสิริ แต่ของผู้ประกอบการทุกรายในตลาดคอนโดมิเนียม

ปี 2568 แสนสิริ ทำยอดขาย ยอดโอนที่ 51,000 ล้านบาทและ 36,700 ล้านบาทตามลำดับ กำไรอยู่ที่ 3,029 บาท(งวด 9 เดือนปี 2568) ซึ่ง ทางแสนสิริยืนยันว่าเป็นการครองแชมป์ กำไรสูงสุดเมื่อเทียบกับบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่ในอุตสาหกรรม

ตัวเลขที่เกิดขึ้นน่าจะสะท้อนได้ว่าพวกเขาเดินมาถูกทาง

“แต่ก็ไม่ได้ได้มาง่าย ๆ นะครับ แต่เกิดจากการที่เราบริหารแบบ Dynamic และคุมเกมในระดับ Micro มากขึ้น”

เมื่อ Marketeer ถามว่า ต้องดูแลตั้งแต่คอนโดราคาไม่ถึงล้านไปจนถึงเพนต์เฮาส์ระดับอัลตร้าลักชัวรียูนิตละ 500 ล้านบาท

เหมือนคนที่อยู่สองโลกพร้อมกัน  เคยงงตัวเองไหม?

“ไม่งงครับ”

เขาหัวเราะ พร้อมบอกว่าเจอคำถามนี้บ่อยมาก สำหรับเขา ทุกโปรดักต์มี Logic ของมันเอง หัวใจคือการเข้าใจ Journey ของลูกค้าแต่ละกลุ่มตั้งแต่ก้าวแรก

เพราะสิ่งที่ขาย ไม่ใช่แค่ห้อง แต่คือต้องเข้าใจ ‘วิธีใช้ชีวิต’ ของคนแต่ละระดับ

สุดท้ายองอาจย้ำว่า ต่อให้สถานการณ์ยากแค่ไหน ธุรกิจคอนโดก็ยังมีทางออกเสมอ เพียงแต่วันนี้ เราต้องคิดให้มากขึ้น และลงรายละเอียดให้ลึกกว่าเดิม