ความสำเร็จของ CP ALL ไม่ได้อยู่ที่การมี 3 ธุรกิจขนาดใหญ่ แต่คือกลยุทธ์ของการเชื่อมต่อกันเป็น Ecosystem เดียว
Makro ทำหน้าที่เป็นฐานค้าส่งและเสริมความแข็งแกร่งของซัพพลายเชน
Lotus’s เป็นค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ดึงทราฟฟิกระดับครัวเรือน
ขณะที่ 7-Eleven กระจายตัวใกล้ผู้บริโภคที่สุด และเป็นธุรกิจที่สร้างกำไรสูงสุดของกลุ่ม
แม้ Makro–Lotus’s จะสร้างรายได้เกือบครึ่งหนึ่งของทั้งเครือ แต่ในเชิงโครงสร้างธุรกิจแล้ว 7-Eleven คือหัวใจหลักที่แท้จริง เพราะเป็นแหล่งกระแสเงินสดและธุรกิจที่มี Margin สูงสุด จึงกลายเป็นฐานความแข็งแกร่งทางการเงินของทั้งระบบ
อย่างไรก็ตาม การที่ CP ALL มีรายได้ทะลุ 1 ล้านล้านบาท ไม่ได้สะท้อนการเติบโตแบบเร่งตัว แต่กลับเป็นการเติบโตที่ชะลอลง
ปี 2566 รายได้ 921,187 ล้านบาท (+8.0%)
ปี 2567 รายได้ 987,794 ล้านบาท (+7.2%)
และปี 2568 อยู่ที่ 1,022,143 ล้านบาท (+3.5%) ซึ่งเป็นอัตราการเติบโตต่ำสุดในรอบ 3 ปี
แม้แต่แผนลงทุนเปิดร้านสาขาใหม่ในประเทศไทยในปี 2569 ที่แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์ ก็วางไว้ 700 สาขาเท่าเดิม สะท้อนถึงโมเดลการขยายสาขาที่ไม่ได้เร่งสปีด แต่ต้องการ “โตแบบสม่ำเสมอ”
ในขณะเดียวกันก็มีการเพิ่มสัดส่วนสินค้ามาร์จิ้นสูง เพื่อขยายกำไร โดยเฉพาะกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม ดัน O2O เชื่อมออนไลน์-ออฟไลน์ เพื่อเพิ่มยอดขายต่อร้าน เร่ง Omni Channel + Retail Tech และเพิ่มสัดส่วนยอดขายออนไลน์ต่อเนื่อง
ฝั่ง Makro–Lotus’s ภายใต้ CP AXTRA ก็เดินเกมในทิศทางเดียวกัน ผ่านการใช้ AI และ Data Analytics ทำการตลาดเฉพาะบุคคล พร้อมดัน Omni Channel เพื่อเพิ่มยอดขายต่อสาขา บริหารสต็อกแม่นยำ และลดต้นทุน
เพิ่มสัดส่วน Private Label – อาหารพร้อมทาน – สินค้ามาร์จิ้นสูง เพื่อขยาย Gross Margin และสร้างความต่างด้านราคา
ขยาย-ปรับรูปแบบสาขา พัฒนา “Happy Mall” และเร่งโตในอาเซียน เพื่อเพิ่มทราฟฟิก รายได้ค่าเช่า และฐานรายได้ระยะยาว
ดังนั้นการทะลุรายได้ระดับล้านล้านบาทของ CP ALL จึงไม่ใช่ภาพของการเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่สะท้อนการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจค้าปลีกไทยสู่โมเดล Ecosystem ขนาดใหญ่ที่เน้นประสิทธิภาพมากกว่าความเร็ว
โจทย์ต่อจากนี้ไม่ใช่การเติบโตให้ใหญ่ขึ้นอีก แต่คือการรักษา Margin และสร้างการเติบโตในวันที่ตลาดเริ่มอิ่มตัวมากขึ้น