ปี 2567 แบรนด์ ยืดเปล่า (YUEDPAO) ทำรายได้รวม 1,183 ล้านบาท แต่กำไรกลับเหลือเพียง 1 ล้านบาท
ตัวเลขที่ทำให้หลายคนตั้งคำถามว่า เกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจเสื้อยืดที่กำลังเติบโตเร็วแบรนด์นี้
“คุณตอน” ทนงศักดิ์ แซ่เอี้ยว เจ้าของแบรนด์ เคยอธิบายแบบตรงไปตรงมาหน้าเพจของยืดเปล่าว่า
ยืดเปล่าเลือก “ขายเอาเพื่อน” เพราะเชื่อว่าถ้าของดีและขายได้เยอะ วันหนึ่ง Economy of Scale จะเกิดขึ้นเอง แม้วันนี้จะยังมีแค่ “Economy of Friend” ไปก่อนก็ตาม
เมื่อ Marketeer มีโอกาสได้นั่งคุยกับเขา คำถามแรกที่อยากรู้จึงตรงไปตรงมาเหมือนกัน
ปีนี้…เพื่อนมากพอหรือยัง แล้ว Economy of Scale มาแล้วหรือยัง?
เขาหัวเราะ ก่อนจะเริ่มเล่าให้ฟังยาว ๆ ถึงแผนลงทุนต่อเนื่องและการขยายสเกลครั้งใหญ่ของแบรนด์
โดยเฉพาะในปี 2569 ที่มีไฮไลต์สำคัญ ทั้งการเปิด Flagship Store แห่งแรก การขยายสาขาอีก 20 แห่ง และการเปิดไลน์ Workwear เพื่อเจาะตลาดคนทำงานรุ่นใหม่อย่าง First Jobber
ตามไปอ่านเรื่องราวของเด็กหนุ่ม ที่สร้างเรื่องราวจากแผงลอยขายบ็อกเซอร์ สู่แบรนด์เสื้อยืดรายได้พันล้าน
วันนี้บทใหม่ของยืดเปล่ากำลังเริ่มต้นอีกครั้ง ร่วมลุ้นและให้กำลังใจแบรนด์ไทยจากเอสเอ็มอีไทยตัวเล็ก ๆ ไปด้วยกัน
โอกาสทางธุรกิจมักอยู่ใน “ช่องว่างของตลาด” เสมอ
ต้องมั่นใจเบอร์ไหน เมื่อ 7 ปีที่แล้วคุณตอนกล้าสร้างแบรนด์เสื้อยืด ทั้ง ๆ ที่คู่แข่งเต็มเมือง แบรนด์ของนอกเต็มห้าง
จุดเริ่มต้นของการทำธุรกิจต้องย้อนกลับไปก่อนหน้านั้น ระหว่างที่ เขาหาเงินเลี้ยงตัวเองด้วยการตั้งแผงขายกางเกงบ็อกเซอร์ตรงสะพานลอยหน้ามหาวิทยาลัยรามคำแหง
เรียนรู้พฤติกรรมลูกค้าตรงด้วยตัวเองอยู่พักใหญ่ ก่อนที่ในปี 2561 จะตัดสินใจตั้งบริษัท เริ่มใหม่ จำกัด สร้างแบรนด์ “ยืดเปล่า” จากการที่เห็น pain point ในตลาดเสื้อยืด
ในเวลานั้น ตลาดเสื้อยืดมีอยู่เพียงสองขั้ว ฝั่งหนึ่งคือ เสื้อราคาถูก แต่คุณภาพไม่ดี อีกฝั่งคือ เสื้อแบรนด์ดัง ราคาสูง
แต่แทบไม่มีแบรนด์ไหนที่อยู่ตรงกลาง คุณภาพดี แต่ราคาเข้าถึงง่าย และนั่นคือ “ช่องว่างของตลาด” ที่เขาตัดสินใจเข้าไปเติมเต็ม พร้อมสโลแกนที่ทำให้คนจำได้ทันที “ยืด แต่ไม่ย้วย”
ในอดีตเป็นเด็กเกเรที่ไม่อินห้องเรียนตอนวัยรุ่นเรียนมาทางสายอาชีวะ เรียนปริญญาตรีทางด้านสื่อสารมวลชนแต่ไม่จบ ดังนั้นความรู้ทางด้านการตลาดแทบเป็นศูนย์
“ช่วงแรก ๆ ผมทำธุรกิจแบบพ่อค้าลูกทุ่ง คือเรียนรู้จากการลงมือทำจริง ลองผิดลองถูกไปเรื่อย ๆ ธุรกิจก็ค่อย ๆ เติบโต มีร้านค้าหลายแห่ง รายได้ก็เริ่มดีขึ้น แต่พอเข้าสู่ประมาณปีที่ 5–6 ผมเริ่มรู้สึกว่าธุรกิจมันเหมือนไปไม่สุด เหมือนติดเพดานบางอย่าง แม้จะขายได้ดี แต่เรายังไม่ได้เป็น ‘แบรนด์’ จริง ๆ ยังเป็นเพียงพ่อค้าขายสินค้าอีกคนหนึ่งเท่านั้น”
ตอนนั้นเองที่ผมเริ่มรู้ว่า สิ่งที่เราขาดคือองค์ความรู้ทางธุรกิจ จึงเริ่มไป Take Course เรียนหลายอย่าง ตั้งแต่การยิงแอด การบริหารองค์กร การจัดการทีม ไปจนถึงเรื่องการตลาดและการสร้างแบรนด์ เมื่อเริ่มมีความรู้มากขึ้น แล้วกลับมาปรับทิศทางธุรกิจใหม่ รีแบรนด์ และวางระบบให้เติบโตอย่างยั่งยืนมากขึ้น
“ทำไมยืดเปล่ามีวันนี้ ต้องบอกว่าโปรดักต์ที่ดีเป็นเพียงส่วนหนึ่ง แต่สิ่งสำคัญจริง ๆ คือการสะสมฐานลูกค้าและสร้าง Customer Loyalty ให้เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อสินค้าดี บริการและการขายก็ดี ลูกค้าก็จะกลับมาซื้อซ้ำ”
จากนั้นสิ่งที่ต้องทำต่อคือสร้างระบบหลังบ้านให้แข็งแรง เพื่อให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน
รายได้ของยืดเปล่าเติบโตจากหลักร้อยล้านสู่พันล้าน แต่กำไรลดเหลือ 1 ล้านบาทจาก 74 ล้านบาทในปีก่อนหน้า
จนกลายเป็นคำตอบที่ว่า ยืดเปล่าเลือก “ขายเอาเพื่อน”
และกลายเป็นคำถามของ Marketeer
“ปีนี้…เพื่อนพอหรือยัง แล้ว Economy of Scale มาแล้วหรือยัง?
เขาอธิบายว่า
ลูกค้าปัจจุบันไม่ได้ติดว่าแบรนด์ต้องเป็นของไทยหรือของต่างประเทศ สิ่งสำคัญจริง ๆ คือคุณภาพ ถ้าเราทำสินค้าได้ดีพอ หรือมีบางอย่างที่โดดเด่นกว่า ลูกค้าก็พร้อมจ่ายเหมือนกัน
“เมื่อเห็นว่าลูกค้าเริ่มยอมรับแบรนด์ของเรา ผมจึงเริ่มคิดว่า ยืดเปล่าอาจไปได้ไกลกว่านี้ เราเลยกลับมาทบทวนทิศทางธุรกิจใหม่ และตั้งเป้าว่า สักครั้งหนึ่งเราอยากสร้างแบรนด์ไทยที่สามารถแข่งขันกับ Global Brand ได้”
ด้วยเหตุนี้ ยืดเปล่าจึงกำลังอยู่ในช่วง “Scale ธุรกิจ” 2–3 ปีนี้จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก โมเดลเดียวกับธุรกิจแบบสตาร์ทอัพ คือ ต้องลงทุนก่อน เพื่อให้เติบโตในระยะยาว
การลงทุนหลักในช่วงนี้มี 3 ด้านสำคัญ
1.Branding เช่น บิลบอร์ด โฆษณาบนรถเมล์ และพรีเซนเตอร์ เพื่อสร้างการรับรู้แบรนด์ระยะยาว
2.ระบบหลังบ้าน ลงทุนระบบบริหารองค์กร เพื่อให้ธุรกิจรองรับการเติบโตได้
3.การลงทุนด้านขยายสาขา และเพิ่มคน
“ปีที่ตัวเลขกำไรออกมา 1 ล้าน ผมกับพวกน้อง ๆ หลังบ้านไม่ได้ตกใจอะไรเลย เรารู้อยู่แล้วว่าทำอะไรอยู่ มีลงทุนในเรื่องอะไรไปบ้าง รู้ก่อนที่งบจะออกมา คือปกติเลย แต่ดูเหมือนคนอื่นจะตกใจแทนเรา (หัวเราะ)”
ปี 2567–2568 เป็นช่วงที่บริษัทลงทุนและขยายสาขาจำนวนมาก โดยเน้นเพิ่มยอดขาย ขยายฐานลูกค้า และสร้างแบรนด์ เป็นปีที่เผชิญความท้าทายหลายด้าน ทั้งเรื่องการบริหารช่องทางการขาย ต้นทุนการดำเนินงาน รวมถึงค่าธรรมเนียมแพลตฟอร์มต่าง ๆ
ส่วนในปี 2569 บริษัทจะเริ่ม Optimize ระบบธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ควบคู่ไปกับการขยายตลาด การหาเพื่อนเหมือนเดิม แต่จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบหลังบ้าน เพื่อให้การเติบโตแข็งแรงและยั่งยืนมากขึ้น
ดังนั้นตัวเลขผลประกอบการในปี 2568 เขาก็ยังยืนยันว่า
“ตัวเลขรายได้มันโตอยู่แล้วนะครับ ส่วนกำไรก็จะดีกว่าปีก่อน ๆ แต่ในปี 2569 กำไรจะดีขึ้นอีก เป้าหมายหลักของแบรนด์ไม่ใช่การเร่งทำกำไร แต่คือการสร้างสินค้าที่ลูกค้าเชื่อถือได้ และสามารถแข่งขันในตลาดได้อย่างยั่งยืน”
สิ่งหนึ่งที่เขายืนยันชัดเจนคือ ต้นทุนของสินค้าแทบจะลดลงไปกว่านี้ไม่ได้แล้ว เพราะบริษัทมีนโยบายชัดเจนว่าจะไม่ลดคุณภาพของสินค้าเพื่อแลกกับต้นทุนที่ถูกลง
ปี 2569 ปีแห่งการลงทุน
เร็ว ๆ นี้ ยืดเปล่ากำลังเตรียมเปิด Flagship Store แห่งแรกที่แฟชั่นไอส์แลนด์ ซึ่งจะเป็นร้านต้นแบบที่ยกระดับทั้งสินค้าและการบริการให้ใกล้เคียงมาตรฐานสากล
ร้านมีพื้นที่ประมาณ 800 ตารางเมตร และจะเป็นพื้นที่โชว์โปรดักต์ไลน์ใหม่จำนวนมาก ที่ไม่เคยมีมาก่อน
ปีนี้บริษัทยังเดินหน้าขยายสาขาต่อเนื่อง ปัจจุบันมี 82 สาขา เตรียมเปิดใหม่มากกว่า 20 สาขา และขยายพื้นที่สาขาเดิมอีกกว่า 10 สาขา
พร้อมกับการเพิ่มสินค้าและเซกเมนต์ใหม่อีกหลายเท่าตัว เพื่อรองรับการเติบโตของแบรนด์ในระยะต่อไป จากเดิมที่มีเสื้อยืดผู้ใหญ่ แขนสั้น แขนยาว แขนกุด( ราคา 190–390 บาท) เสื้อยืดเด็ก กางเกงยืด ชุดกีฬา ชั้นใน กระเป๋าผ้า และหมวก
“เราไม่ได้เป็นแค่ T-shirt Brand อีกแล้วครับ สิ่งที่เราอยากทำคือ ทำยังไงให้ลูกค้าเดินเข้ามาที่ร้านแล้วแต่งตัวจบได้ในที่เดียว กลายเป็นแนว Total Look และเรากำลังกระโดดเข้าไปในตลาดเสื้อผ้าออฟฟิศแบบจริงจัง จะมีไลน์ Workwear ที่ทำอย่างจริงจังมากขึ้น โดยตั้งใจจับกลุ่ม First Jobber หรือคนที่เพิ่งเริ่มต้นชีวิตการทำงาน”
10 ปีก่อนจากที่เคยตั้งแผงเก็บแผงขายบ็อกเซอร์อยู่คนเดียว วันนี้คุณตอนมีพลังของทีมเกือบ 600 คน
ทีมงานคือสิ่งที่เขาบอกว่าเป็นความท้าทายสำคัญ
“หน้าบ้านผมไม่ค่อยกังวลเท่าไร เพราะเรายังมีทั้งไอเดียและโปรดักต์ใหม่ ๆ อยู่ใน Pipeline อีกมาก และเรารู้ชัดว่าจะเดินไปทางไหน แต่ความท้าทายจริง ๆ คือการทำให้องค์กรและระบบหลังบ้านเติบโตให้ทันกับขนาดของธุรกิจ ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญที่สุดในตอนนี้”
เมื่อรายได้ขยับจากหลักพันล้านไปสู่ระดับที่ใหญ่ขึ้น ระบบหลังบ้าน การบริหารทีม และโครงสร้างองค์กรก็ต้องปรับให้ทันอยู่เสมอ
อีกโจทย์สำคัญคือ ทำอย่างไรให้แบรนด์ยังคงสดใหม่ ไม่กลายเป็นองค์กรที่แก่ตัวลงตามเวลา ซึ่งเขามองว่าเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร การเปิดรับความคิดใหม่ ๆ และการให้โอกาสคนรุ่นใหม่
ปีนี้บริษัทจึงมีแนวคิดชัดเจนว่า ตำแหน่งพนักงานส่วนใหญ่จะรับเด็กจบใหม่ เพื่อให้องค์กรยังคงพลังแบบสตาร์ทอัพ และรักษาความสดของแบรนด์ไว้ในระยะยาว
ในมุมของเขา การทำงานกับ Gen Z หรือเด็กจบใหม่ไม่ใช่ปัญหา เพราะคนรุ่นใหม่มีไอเดียดีและเข้าใจตลาด หากองค์กรเปิดโอกาสให้พวกเขาได้แสดงศักยภาพ
สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่วัฒนธรรมองค์กร ที่ต้องเปิดกว้าง (Open Mind) และทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership)
เมื่อองค์กรให้พื้นที่และความไว้วางใจ คนรุ่นใหม่ก็สามารถแสดงศักยภาพออกมาได้เต็มที่ และกลายเป็นพลังสำคัญของการเติบโตของแบรนด์
7 ปีที่ผ่านมา มีเรื่องอะไรบ้าง ถ้าย้อนเวลากลับไปได้คุณจะไม่ทำมัน
“ผมว่าจริง ๆ แล้ว ไม่มีช่วงไหนที่เรียกว่าเฟลเลย เพราะทุกอย่างที่เกิดขึ้นมันคือบทเรียนทั้งหมด คำตอบนี้อาจฟังดูสวยไปหน่อย แต่เวลามีคนถามว่าอะไรคือความล้มเหลวผมก็ตอบไม่ค่อยได้ เพราะทุกประสบการณ์ทำให้เราเรียนรู้และเดินต่อได้ ถึงแม้ตัวเลขจะเป็นกำไรแค่ล้านเดียว ก็จะทำแบบเดิม เพราะมันคือบทเรียนของเราทุกขั้นตอนในการทำงาน”
ตลอดเส้นทางธุรกิจเขาได้ยินคำว่า “ไม่น่าเวิร์ก” อยู่เสมอ แต่ตอนเริ่มทำจริง ๆ เขาไม่ได้คิดมาก เพราะธุรกิจเริ่มจากต้นทุนที่ไม่สูง จึงเลือกก้มหน้าก้มตาลงมือทำไปก่อน
เมื่อทำไปเรื่อย ๆ เขาก็เริ่มเห็นว่า ตลาดมีโอกาสอยู่จริง
สำหรับเขา วิธีคิดในการทำธุรกิจจึงเรียบง่ายมาก
ถ้ามองเห็นโอกาสและคิดว่าน่าจะทำได้ ก็ลงมือทำก่อน แล้วค่อยพัฒนาต่อไป