แฟชั่น หนึ่งในธุรกิจที่หลายคนเคยคิดอยากลองทำสักครั้ง
ยิ่งช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราเห็นแบรนด์หน้าใหม่ทำรายได้หลักสิบล้านไปจนถึงหลักร้อยล้านบาทกันอย่างต่อเนื่อง
ก็ยิ่งทำให้การมีแบรนด์เป็นของตัวเองดูเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ และอาจทำให้บางคนรู้สึกว่า “ธุรกิจนี้คงไม่ได้ยากขนาดนั้น”
แต่สิ่งที่หลายคนอาจลืมคิดคือ ในเวลาเดียวกันก็มีแบรนด์อีกจำนวนมากที่ค่อย ๆ หายไปจากความสนใจของเรา
แบรนด์ที่เราเคยยอมต่อคิวซื้อ เคยมีเสื้อผ้าเต็มตู้ หรือเคยเก็บเงินเป็นเดือนเพื่อให้ได้มาสักชิ้น หลายแบรนด์กลับกลายเป็นชื่อที่วันนี้เราแทบไม่นึกถึงแล้ว
เมื่อแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นได้ง่าย คนซื้อมีตัวเลือกมากขึ้น และความชอบเปลี่ยนอยู่ตลอด การทำให้แบรนด์ขายดีในช่วงหนึ่งจึงเป็นคนละโจทย์กับการทำให้คนยังอยากซื้อต่อไปอีกสิบปี
Marketeer ได้มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษกับ ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล ผู้ก่อตั้ง TANACHIRA กลุ่มธุรกิจที่นำแบรนด์อย่าง Pandora และ Marimekko เข้ามาสร้างตลาดในประเทศไทย รวมถึงเป็นเจ้าของแบรนด์ HARNN
สิ่งที่เราอยากรู้คือ ในธุรกิจที่ลูกค้าพร้อมจะเปลี่ยนใจอยู่เสมอ อะไรทำให้บางแบรนด์ยังอยู่ต่อได้ และคนทำธุรกิจต้องปรับตัวอย่างไร เพื่อไม่ให้แบรนด์กลายเป็นเพียงชื่อที่ลูกค้า “เคยชอบ”
แฟชั่นเปลี่ยนอยู่เสมอ แบรนด์จะขายให้ใครต่อ
เราเริ่มด้วยคำถามถึงความเปลี่ยนแปลงที่เห็นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทั้งแบรนด์ไทยที่เกิดขึ้นมากมาย และกระแสการซื้อแบรนด์เนมที่ดูไม่เหมือนเดิม เรื่องเหล่านี้กระทบคนทำธุรกิจแฟชั่นมากแค่ไหน
ธนพงษ์มองว่าความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง แต่หากย้อนกลับไปดู แฟชั่นก็เปลี่ยนมาตลอดอยู่แล้ว ตั้งแต่ช่วงแรกที่ทำตลาด Marimekko เขาก็ถูกถามถึงการแข่งขันกับแบรนด์ที่ขายผ่านอินสตาแกรมมาแล้ว การมีคู่แข่งใหม่จึงเป็นเรื่องที่เจอมาโดยตลอด
สิ่งที่ต่างออกไปในวันนี้คือ ผู้บริโภคเห็นคอนเทนต์จำนวนมากในแต่ละวัน มีทั้งแบรนด์ใหม่ สินค้าใหม่ และกระแสใหม่เข้ามาดึงความสนใจอยู่เสมอ สิ่งที่คนอยากได้ในช่วงหนึ่งจึงอาจถูกแทนที่ได้อย่างรวดเร็ว
ความนิยมในวันนี้จึงไม่ได้รับประกันว่าจะขายดีต่อไปได้เรื่อย ๆ แม้แต่ตลาดสินค้าหรูก็เปลี่ยนไปเช่นกัน
ธนพงษ์มองว่า ก่อนหน้านี้เราเคยอยู่ในช่วงที่คนจำนวนมากอยากมีสินค้าหรู และเราก็มักได้ยินเรื่องยอดขายที่เติบโตของแบรนด์เหล่านี้ ยิ่งทำให้คนสนใจและอยากซื้อตามมากขึ้น
แต่เมื่อโลกมีความไม่แน่นอนมากขึ้น ความต้องการซื้อบางส่วนก็ลดลง ตลาดจึงกลับไปพึ่งพากลุ่มลูกค้าหลักของตัวเองมากขึ้น
แบรนด์จึงต้องรู้ให้ชัดว่ากำลังขายให้ใคร และยังมีลูกค้ากลุ่มไหนที่เข้าไปหาได้อีก
ธนพงษ์อธิบายว่า TANACHIRA ให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์ของแบรนด์ แต่ไม่ได้วางตัวให้หรูจนเข้าถึงยาก บริษัทต้องรู้ว่าลูกค้าหลักเป็นใคร และควรสื่อสารกับคนกลุ่มนี้อย่างไร ขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสให้แบรนด์ได้เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยขายมาก่อน
แนวคิดนี้รวมไปถึงการเลือกทำเลร้าน บริษัทจึงเริ่มขยายบางแบรนด์ออกไปนอกใจกลางเมือง เพื่อเข้าหาลูกค้ากลุ่มใหม่ในพื้นที่เหล่านั้น
เพราะหากมีร้านอยู่เฉพาะย่านเพลินจิตหรือชิดลม คนบางกลุ่มอาจรู้สึกไปก่อนว่าแบรนด์เหล่านี้ไม่เหมาะกับตัวเอง ทั้งที่สินค้าและราคาอาจอยู่ในระดับที่เขาซื้อได้
การออกไปยังพื้นที่ใหม่จึงเป็นโอกาสให้แบรนด์ได้พบลูกค้าที่ไม่เคยเดินเข้าร้าน และทำให้คนกลุ่มนั้นเห็นว่าสินค้าของแบรนด์ก็เข้ากับชีวิตของเขาได้เช่นกัน
ไม่ได้ออกแบบสินค้าเอง แต่เลือกวิธีทำตลาดได้
เมื่อคุยถึงการปรับตัว เราจึงถามต่อว่า บริษัทที่นำแบรนด์ต่างประเทศเข้ามาทำตลาดอย่าง TANACHIRA เลือกหรือเปลี่ยนอะไรเองได้มากแค่ไหน
ธนพงษ์อธิบายว่า แม้หลายคนจะมองบริษัทเป็นผู้ค้าหรือตัวแทนจำหน่าย แต่เขามองตัวเองเป็น “คนสร้างแบรนด์”
เมื่อคิดแบบนี้ บริษัทก็ต้องมองไกลกว่าการนำสินค้าเข้ามาขายหรือการต่อสัญญากับเจ้าของแบรนด์ โดยต้องคิดด้วยว่าจะทำให้แบรนด์เติบโตในไทยได้อย่างไร
ข้อจำกัดคือ สำหรับแบรนด์ที่นำเข้า บริษัทไม่ได้ออกแบบสินค้าเอง แต่ยังเลือกได้ว่าจะนำชิ้นไหนเข้ามา วางขายที่ไหน ทำการตลาดอย่างไร และให้ใครช่วยสื่อสารกับลูกค้า
Pandora เป็นตัวอย่างหนึ่ง ธนพงษ์เล่าว่าทีมพยายามทำให้แบรนด์ดูดีเกินราคาที่ลูกค้าจ่าย ทั้งผ่านหน้าตาของร้าน การบริการของพนักงาน และกิจกรรมต่าง ๆ ที่แบรนด์จัดขึ้น
เขาเล่าเพิ่มเติมว่า ทีม Pandora ระดับภูมิภาคเคยชื่นชมการรักษาภาพลักษณ์พรีเมียมของแบรนด์ในไทย ขณะที่ในบางประเทศ Pandora ถูกมองเป็นแบรนด์สำหรับตลาด Mass ไปแล้ว
อีกส่วนคือการทำแคมเปญและโปรโมชันที่เข้าใจคนไทย รวมถึงเข้าไปร่วมกับกระแสในจังหวะที่เหมาะสม เช่น การสนับสนุนโอปอล สุชาตา ในช่วงประกวดความงาม เพื่อให้แบรนด์ยังอยู่ในความสนใจของคนไทย
แต่การเข้าใจตลาดไทยในภาพรวมก็ยังไม่พอ เพราะลูกค้าในแต่ละพื้นที่มีพฤติกรรมต่างกัน
ธนพงษ์มองว่า Pandora ยังปรับได้ทั้งโครงสร้างทีมและวิธีบริหาร ปัจจุบันบริษัทบริหารจากส่วนกลาง กิจกรรมในแต่ละพื้นที่จึงออกมาคล้ายกัน
เขาเห็นโอกาสที่จะปรับให้ทีมดูแลลูกค้าแต่ละพื้นที่ได้เหมาะสมขึ้น เพราะกิจกรรมและวิธีขายที่เหมาะกับลูกค้าในเมือง อาจไม่เหมาะกับลูกค้านอกเมือง
สิ่งที่ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีทำงานของทีม เพื่อให้การเลือกกิจกรรมและวิธีขายมาจากความเข้าใจคนในพื้นที่มากขึ้น
ด้านสินค้า หากทำยอดขายได้มากขึ้น บริษัทก็มีโอกาสเจรจากับเจ้าของแบรนด์ได้มากขึ้น ทั้งการเลือกสินค้าที่ตรงกับความชอบของคนไทย และการขอสินค้าที่มีขายเฉพาะประเทศไทย
แม้ไม่ได้กำหนดทุกอย่างเอง แต่ยังมีสิ่งที่บริษัทเลือกและปรับได้อีกมาก ตั้งแต่สินค้าที่วางบนชั้น ไปจนถึงวิธีดูแลคนที่เดินเข้าร้าน
ทำเลที่ดี ต้องเหมาะกับลูกค้าของแบรนด์
การเลือกทำเลเป็นอีกเรื่องที่ต้องคิดให้ชัด ธนพงษ์ยกตัวอย่าง GANNI ซึ่งเริ่มจากการมองเห็นว่าสินค้าของแบรนด์เหมาะกับลูกค้ากลุ่มไหนในไทย
หลังเดินทางไปพบทีมงานที่โคเปนเฮเกน เขามองว่าแบรนด์แฟชั่นจากสแกนดิเนเวียรายนี้กล้าลองสิ่งใหม่ในการออกแบบ และเข้ากับคนกลุ่ม Gen Y และ Gen Z ในไทยที่ชอบแต่งตัวแบบ Mix & Match หยิบเสื้อผ้ามาจับคู่เป็นสไตล์ของตัวเอง
เขาจึงเห็นโอกาสว่าสินค้าน่าจะเข้ากับความชอบของคนกลุ่มนี้ แต่เมื่อมาถึงเรื่องเปิดร้าน ทั้งสองฝ่ายกลับมองต่างกัน
เจ้าของแบรนด์มั่นใจใน GANNI และต้องการให้ร้านอยู่ติดกับแบรนด์หรูระดับโลก ขณะที่ TANACHIRA มองว่าตัวแบรนด์ไม่ได้อยู่ในกลุ่มหรูระดับสูงสุด
การอยู่ในโซนนั้นจึงอาจทำให้ลูกค้าเข้าใจผิดว่า GANNI อยู่ในกลุ่มแบรนด์หรูระดับเดียวกัน
ธนพงษ์จึงต้องอธิบายให้เจ้าของแบรนด์เห็นว่า ทำเลที่ดูดีต้องเหมาะกับธุรกิจด้วย ต้องดูว่าคนที่เดินในพื้นที่เป็นใคร และมีโอกาสซื้อสินค้าของแบรนด์มากแค่ไหน
ทั้งสองฝ่ายจึงตกลงเริ่มต้นที่ Central Embassy โดย TANACHIRA มองว่าสาขาแรกจะช่วยเปิดทางให้ขยายต่อ เพราะสามารถนำผลงานของร้านไปใช้เจรจาเพื่อเข้าทำเลอื่นได้
อย่างการขยายไป Siam Discovery ก็มีเหตุผลเรื่องการเข้าถึงนักท่องเที่ยว รวมถึงการขยายต่อไปยังพื้นที่อย่าง ICONSIAM
แต่ละแห่งต้องตอบได้ว่าจะขายให้ลูกค้ากลุ่มไหน และช่วยให้แบรนด์เติบโตอย่างไร
จากตัวอย่างนี้ การเลือกทำเลต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าแบรนด์ขายให้ใคร และคนกลุ่มนั้นซื้อของที่ไหน
การได้อยู่ข้างแบรนด์หรูอาจช่วยเรื่องภาพลักษณ์ แต่พื้นที่นั้นก็ต้องเหมาะกับสินค้า ราคา และลูกค้าที่แบรนด์อยากเข้าถึงด้วย
ส่วนการขยายสาขาก็ควรคิดต่อว่า แต่ละร้านจะช่วยเพิ่มลูกค้ากลุ่มไหน และผลงานจากสาขาแรกจะเปิดโอกาสให้แบรนด์ไปต่อที่ไหนได้บ้าง ทุกสาขาจึงควรมีหน้าที่ชัดเจนในแผนการเติบโตของแบรนด์
มีหลายแบรนด์ ต้องทำให้ลูกค้ารู้จักมากกว่าแบรนด์ที่เคยซื้อ
จากการดูแลแต่ละแบรนด์ เราชวนคุยต่อว่า เมื่อมีทั้งแฟชั่น เครื่องประดับ เครื่องหอม รวมถึงร้านอาหารอยู่ในเครือเดียวกัน TANACHIRA ทำให้ธุรกิจเหล่านี้ช่วยกันเติบโตอย่างไร
ธนพงษ์เล่าว่า บริษัทเห็นลูกค้าคนเดียวกันเลือกซื้อสินค้าหลายแบรนด์ในกลุ่มมากขึ้น แต่หากไม่ได้ทำอะไรต่อ การซื้อข้ามแบรนด์นั้นก็อาจเป็นเพียงความบังเอิญ
บริษัทจึงจัดกิจกรรมที่พาลูกค้าไปรู้จักธุรกิจอื่น เช่น เชิญลูกค้า Pandora มาชมคอลเลกชันใหม่ที่ร้าน Bread Street Kitchen พร้อมร่วมเวิร์กช็อปของ HARNN
ในกิจกรรมเดียว ลูกค้าจึงได้รู้จักทั้งเครื่องประดับ ร้านอาหาร และเครื่องหอมของ HARNN พร้อมรู้ว่าทั้งหมดอยู่ในเครือเดียวกัน
ทำให้ลูกค้ากลุ่มนี้เมื่อจะซื้อของหรือเลือกร้านอาหารครั้งต่อไป ลูกค้าจะนึกถึงแบรนด์เหล่านี้มากขึ้น
“กิจกรรมเป็นตัวเชื่อมโยง, POS เป็นอุปกรณ์, Data ทำให้เรารู้ว่าลูกค้าชอบอะไร” ธนพงษ์กล่าว
เบื้องหลังคือการใช้ระบบขายหน้าร้านเก็บข้อมูลว่า ลูกค้าชอบอะไร ซื้อสินค้าแบบไหน แล้วนำมาคิดว่าจะเสนอสิทธิประโยชน์อะไรให้เมื่อมาใช้จ่ายกับแบรนด์ในเครือ
กิจกรรมช่วยพาลูกค้าไปทำความรู้จักแบรนด์ ส่วนข้อมูลช่วยให้บริษัทเลือกได้ว่าจะเสนออะไรต่อให้ตรงกับความสนใจของแต่ละคน
เมื่อคุยถึงความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับแบรนด์ เราถามต่อถึงบทบาทของผู้บริหาร ในวันที่หลายธุรกิจใช้เจ้าของเป็นคนออกมาสื่อสาร เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกใกล้ชิดกับแบรนด์มากขึ้น
ธนพงษ์กลับตั้งเป้าให้ TANACHIRA เติบโตได้โดยไม่ต้องผูกติดกับตัวเอง
“ถ้าแบรนด์นี้ ไม่สามารถก้าวข้ามตัวผมได้ โจทย์นี้ถือว่าไม่ได้ทำสำเร็จ”
เขาไม่อยากให้ Pandora หรือ TANACHIRA ผูกติดกับชื่อธนพงษ์ แต่อยากทำหน้าที่ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารที่สร้างทีม วางระบบ และทำให้แบรนด์เดินต่อได้
ในมุมของเขา การทำ Personal Branding ไม่มีถูกหรือผิด แต่หากต้องการพาบริษัทไปสู่ยอดขาย 3,000–4,000 ล้านบาทได้แบบยั่งยืน ก็ต้องมีทีมและแบรนด์ที่แข็งแรงพอจะเติบโตต่อ โดยไม่ต้องพึ่งคนเพียงคนเดียว
พา HARNN ไปจีน ต้องเรียนรู้การเป็นฝ่ายสนับสนุน
อีกประสบการณ์ที่ทำให้ TANACHIRA ได้เรียนรู้บทบาทใหม่ คือการนำ HARNN ไปทำตลาดจีน
จากเดิมที่เป็นฝ่ายรับสินค้าและขอสิ่งที่ต้องใช้ทำตลาดจากแบรนด์ต่างประเทศ บริษัทต้องมาเตรียมสิ่งเหล่านี้ให้พาร์ตเนอร์นำไปสร้างตลาดต่อ
แต่ก่อนจะถึงขั้นนั้น ต้องเลือกคนที่อยากพาแบรนด์ไปในทิศทางเดียวกันให้ได้ก่อน
ธนพงษ์เล่าว่า ช่วงโควิดเคยมีผู้ติดต่อจากจีนเสนอซื้อสินค้าครั้งละ 3–4 ตู้คอนเทนเนอร์ แต่สิ่งที่เขาอยากเห็นคือแผนสร้าง HARNN ในระยะยาว จึงขอให้อีกฝ่ายกลับไปทำแผนว่าจะพาแบรนด์เติบโตอย่างไร
เขามองว่าการขายสินค้าล็อตใหญ่โดยไม่มีแผนสร้างแบรนด์ต่อ เป็นการมองแค่ยอดขายเฉพาะหน้า และอาจไม่ส่งผลดีในระยะยาว
เมื่อขอให้อีกฝ่ายกลับไปทำแผน ผู้ที่ติดต่อมาก็หายไป
ต่อมา HARNN เริ่มทำตลาดจีนร่วมกับพาร์ตเนอร์ตั้งแต่ปี 2567 และตามข้อมูลที่ธนพงษ์ให้ในการสัมภาษณ์ ปัจจุบันมีจุดจำหน่ายแล้วประมาณ 700 แห่ง
เราชวนเขามองกลับไปว่า เมื่อมาอยู่ฝั่งเจ้าของแบรนด์ ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่มบ้าง
สิ่งที่เห็นชัดคือ บริษัทต้องเตรียมงานให้พาร์ตเนอร์ตั้งแต่ก่อนสินค้าจะไปถึงมือลูกค้า ทั้งแผนการตลาด ภาพและสื่อประชาสัมพันธ์ ไปจนถึงแบบตกแต่งร้าน เพื่อให้อีกฝ่ายนำไปใช้ได้ และรักษาทิศทางของแบรนด์ให้สอดคล้องกัน
สิ่งที่เคยขอจากเจ้าของแบรนด์ต่างประเทศ กลายเป็นงานที่ TANACHIRA ต้องทำและส่งต่อเอง
บริษัทยังเลือกแบ่งส่วนต่างกำไรให้กิจการร่วมทุนในจีนมีเงินและแรงจูงใจพอที่จะขยายจุดขายและร้านรูปแบบต่าง ๆ เพราะพาร์ตเนอร์ก็ต้องพร้อมลงทุนสร้างตลาดต่อด้วย
ขณะเดียวกัน มีการตั้งทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ในเมืองหางโจว เพื่อดูว่าคนจีนต้องการสินค้าแบบไหน เตรียมพัฒนาสินค้าใหม่ และวางแผนขออนุญาตที่เกี่ยวข้องไว้ล่วงหน้า
การทำตลาดจีนจึงทำให้บริษัทต้องเข้าใจทั้งคนซื้อและคนที่นำแบรนด์ไปขาย ตั้งแต่สินค้าที่เหมาะกับลูกค้า ไปจนถึงการสนับสนุนและผลตอบแทนที่ทำให้พาร์ตเนอร์อยากเติบโตไปด้วยกัน
ยอมรับจังหวะแฟชั่น แล้วเลือกให้ชัดว่าจะลงทุนกับอะไร
เมื่อผ่านทั้งการสร้างตลาดในไทยและการลงทุนในต่างประเทศ เราจึงถามถึงบทเรียนที่มีผลต่อการตัดสินใจของเขาในวันนี้
ธนพงษ์ยอมรับว่า การทำธุรกิจแฟชั่นมีทั้งแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จเร็ว แบรนด์ที่ต้องใช้เวลา และแบรนด์ที่ต้องกลับมาแก้ไข
ขณะที่บางช่วงตัวเขาเองก็แบกรับความคาดหวังมากเกินไป โดยเฉพาะช่วงที่ TANACHIRA เข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 3 ปีก่อน
“ผมไปแบกความหวังจากนักลงทุนมากเกิน แล้วลืมการเป็นผู้ประกอบการไป”
ความต้องการให้บริษัทเติบโตทำให้ต้องมองหาโอกาสใหม่อยู่เสมอ แต่เมื่อผ่านการลงทุนในหลายธุรกิจ เขากลับพบว่า การทำสิ่งที่ถนัดให้ดีขึ้นอาจจะเป็นคำตอบที่ถูกที่สุด
อีกเรื่องที่คนทำแฟชั่นต้องยอมรับคือ ไม่มีแบรนด์ไหนรับประกันได้ว่าจะขายดีขึ้นทุกปี
บางปีอาจมียอดขายหรือกำไรลดลง แต่ไม่ได้หมายความว่าแบรนด์นั้นจะกลับมาไม่ได้ ระหว่างนั้นบริษัทต้องดูแลภาพลักษณ์ รักษาคุณค่าของแบรนด์ และจัดการสต็อกให้ดี เพื่อให้พร้อมเมื่อคนกลับมาอยากซื้ออีกครั้ง
ธนพงษ์มองว่าคนทำธุรกิจต้องรักษาคุณค่าของแบรนด์ให้ผ่านช่วงนี้ไปได้ พร้อมระวังการฝืนลงทุนเพิ่มเพียงเพื่อดันยอดขายให้ถึงเป้าระยะสั้น หรือดึงกำไรจากธุรกิจที่ทำได้ดีไปทุ่มกับสิ่งที่ไม่คุ้มค่า
การยอมรับว่าบางปีอาจโตช้าลงจึงมีผลต่อวิธีใช้เงินด้วย เพราะการเร่งยอดขายในวันนี้อาจทำให้บริษัทต้องแบกภาระไปอีกนาน
สำหรับ TANACHIRA ธนพงษ์ยังเห็นโอกาสในแบรนด์ที่มีอยู่และวิธีบริหาร ทั้งการปรับทีมให้เข้าใจลูกค้าแต่ละพื้นที่ เลือกสินค้าให้เหมาะกับคนไทย คุมต้นทุนในการขยายสาขา และทำให้ลูกค้ารู้จักและเลือกซื้อแบรนด์อื่นในเครือมากขึ้น
บริษัทจึงเลือกลงทุนใหม่อย่างรอบคอบขึ้น และตั้งใจเพิ่มแบรนด์ให้ช้าลง จากเดิมประมาณปีละสองแบรนด์ เป็นสองปีต่อหนึ่งแบรนด์ เพื่อใช้เวลากับสิ่งที่มีอยู่ให้เต็มที่
จากบทสนทนาครั้งนี้ ทำให้เราได้เห็นมุมมองหนึ่งของคนที่ทำแบรนด์แฟชั่นมา 16 ปี
การทำให้แบรนด์อยู่ได้นานมีรายละเอียดมากกว่าการตามกระแสให้ทัน เพราะเมื่อรู้ว่าลูกค้าเปลี่ยนไปแล้ว บริษัทต้องปรับต่อทั้งสินค้า วิธีขาย ทำเล ทีมงาน และการลงทุน
แบรนด์ที่เราเคยต่อคิวซื้อในวันหนึ่ง อาจไม่ใช่แบรนด์ที่เราอยากซื้อในวันนี้ คนทำธุรกิจคงหยุดความเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้
แต่ยังเลือกได้ว่าจะดูแลและปรับแบรนด์อย่างไร ให้มีเหตุผลมากพอที่ลูกค้าจะกลับมาซื้ออีกครั้ง แม้ความนิยมจะเปลี่ยนไปแล้วหลายรอบก็ตาม