วันนี้ธุรกิจ “ซูเปอร์มาร์เก็ต” ไม่ได้แข่งกันแค่เรื่องราคา แต่แข่งกันที่ “ความเข้าใจภารกิจของลูกค้า” คำถามคือ ร้านค้าปลีกอาหารยังเป็นเพียงจุดซื้อของ หรือกำลังกลายเป็น “แพลตฟอร์มประสบการณ์” ไปแล้ว?

พฤติกรรมผู้บริโภคเมืองใหญ่ในช่วง 5–7 ปีที่ผ่านมา เปลี่ยนเร็วพอ ๆ กับเทคโนโลยี คนไม่ได้เดินเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตด้วยโจทย์เดียวอีกต่อไป บางคนมาเพื่อหามื้อด่วน บางคนมาซื้อของฝาก บางคนมาตามหาสินค้าสุขภาพ บางคนมาเพื่อกินทันทีแล้วไปต่อ ถ้าร้านยังออกแบบพื้นที่ด้วยตรรกะเดิมว่า “ทุกคนคือคนมาซื้อของเข้าบ้าน” โอกาสทางธุรกิจก็อาจหลุดมือโดยไม่รู้ตัว

เทรนด์รีเทลโลกเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า Mission-Based Shopping หรือการจับจ่ายแบบมี “ภารกิจเฉพาะ” ไม่ใช่ตะกร้าเดียวใช้ได้กับทุกทริปซื้อของ และนี่เองที่ทำให้โมเดล Lifestyle Supermarket และ Hybrid Food-Retail Space เติบโตในหลายประเทศ เพราะเปลี่ยนจากการขายสินค้า เป็นการออกแบบ “คำตอบ” ให้แต่ละสถานการณ์ของลูกค้า

ในไทย ภาพนี้เริ่มชัดขึ้นผ่านการขยับตัวของ เดียร์ทัมมี่ ไลฟ์สไตล์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ที่ประกาศปรับบทบาทสู่แนวคิด Adaptive Retail และ Customer Mission Oriented อย่างเป็นระบบ โดยไม่ใช่แค่การรีโนเวตหน้าร้าน แต่เป็นการรื้อโมเดลการคิดใหม่ทั้งโครงสร้าง

จุดที่น่าสนใจไม่ใช่แค่คอนเซ็ปต์ แต่คือตัวเลขรายได้ที่เพิ่มต่อเนื่อง

ปี 2563 รายได้รวม 113 ล้านบาท
ปี 2564 รายได้รวม 133 ล้านบาท
ปี 2565 รายได้รวม 201 ล้านบาท
ปี 2566 รายได้รวม 374 ล้านบาท
ปี 2567 รายได้รวม 512 ล้านบาท

การเติบโตเกือบ 4.5 เท่าใน 5 ปี บอกอะไรบางอย่างมากกว่าคำว่า “รีเทลเฉพาะทาง”

ปัจจุบัน เดียร์ทัมมี่ มีสินค้ากว่า 20,000 SKU ครอบคลุม Food-Wellness-Lifestyle และมียอดการจับจ่ายถึง 1 ล้าน Transactions ในปีที่ผ่านมา และมีลูกค้าทั้งนักท่องเที่ยวชาวไทยและชาวต่างชาติ เข้ามาใช้บริการถึง 105 สัญชาติ โดย 5 อันดับแรกที่มีการจับจ่ายสูงสุดได้แก่ จีน เกาหลี ญี่ปุ่น ไต้หวัน ฮ่องกง และตั้งเป้าเติบโตอีก 20% ในปี 2569

คำถามคือ โอกาสทางธุรกิจซ่อนอยู่ตรงไหน?

Pain point ของซูเปอร์มาร์เก็ตแบบดั้งเดิมคือ การออกแบบด้วย “หมวดสินค้า” แต่ผู้บริโภคยุคใหม่คิดด้วย “หมวดภารกิจ” คนที่มีเวลา 20 นาที กับคนที่ตั้งใจมาซื้อวัตถุดิบทำอาหาร 3 วัน ใช้ตรรกะคนละแบบ แต่ร้านจำนวนมากยังใช้ผังเดียวกันกับลูกค้าทุกกลุ่ม ผลคือเสียทั้ง Conversion และ Basket Size

แนวคิด Adaptive Retail คือ Framework การแก้ปัญหาดังกล่าว คือ เปลี่ยนจาก Category Layout เป็น Mission Layout เปลี่ยนจาก Shelf Logic เป็น Journey Logic และเปลี่ยนจาก Store เป็น Ecosystem ขนาดย่อม

กรณีของ Dear Tummy แบ่งพื้นที่ออกเป็นโซนตาม “เป้าหมายการมา” ของลูกค้า ไม่ใช่แค่ประเภทสินค้า โซนของฝากไทยถูกออกแบบให้ซื้อ แพ็ก ส่งถึงโรงแรมหรือสนามบินได้ โซนอาหารพร้อมทานรวมร้านนานาชาติกว่า 500 เมนูสำหรับคนที่ต้องการกินทันที โซนสุขภาพรวบสินค้ากว่า 1,500 รายการตอบโจทย์สาย Wellness โซน Grab & Go ใช้นวัตกรรม Gravity-Feed จากเยอรมนีเพื่อเพิ่มความเร็วในการหยิบและเติมสินค้า และโซน Meats & Seafood สร้างซัพพลายเชนร่วมกับชุมชนประมงท้องถิ่นเพื่อดันคุณภาพและความต่างของวัตถุดิบ

นี่คือการยกระดับจาก “ร้านค้า” ไปสู่ “ระบบนิเวศย่อม” ที่รวมสินค้า บริการ อาหาร ประสบการณ์ และโลจิสติกส์ไว้ในจุดเดียว

 

ถ้ามองในภาพอุตสาหกรรม โมเดลลักษณะนี้กำลังค่อยๆ Blend เส้นแบ่งระหว่างซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านอาหาร ฟู้ดฮอลล์ และร้านของฝากให้กลายเป็นรูปแบบผสม ซึ่งสอดรับกับพฤติกรรมเมืองท่องเที่ยวอย่างกรุงเทพฯ โดยเฉพาะโลเคชันแบบ ไอคอนสยาม ที่มีทราฟฟิกนักท่องเที่ยวสูงและมี “ภารกิจหลายแบบในทริปเดียว” ตั้งแต่เที่ยว กิน ช้อป และหาของกลับบ้าน

ผลลัพธ์จึงไม่ได้หยุดที่ยอดขายของร้านเดียว แต่โยงไปถึงซัพพลายเออร์ท้องถิ่น แบรนด์สุขภาพ ผู้ผลิตสินค้าไทย และร้านอาหารพาร์ตเนอร์ที่ได้พื้นที่เข้าถึงลูกค้าต่างชาติคุณภาพสูง กลายเป็นการขยายช่องทางตลาดโดยไม่ต้องเปิดสาขาเอง

อีกมิติที่น่าจับตาคือการวางตำแหน่ง Wellness เป็นเสาหลักระยะยาว ไม่ใช่หมวดเสริม เดียร์ทัมมี่ มีแผนขยายโซน Dear Wellness เพิ่มเติมในปีนี้ เพื่อรองรับดีมานด์สุขภาพและความงามที่โตต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับเมกะเทรนด์ผู้บริโภคที่ยอมจ่ายกับ “คุณภาพชีวิต” มากขึ้น แม้ในช่วงเศรษฐกิจผันผวน

คำถามต่อไปคือ โมเดลนี้จะไปได้ไกลแค่ไหน?

ชยะพงส์ นะวิโรจน์ กรรมการ บริษัท อินเตอร์มาร์ท (ไทยแลนด์) จำกัด บอกกับเราว่าการขยายในอนาคตจะไม่ใช่การก๊อปปี้สาขาแบบแพตเทิร์นเดียว แต่เป็นการแตกโมเดลตามโลเคชันและเซกเมนต์ ซึ่งสะท้อนความเข้าใจข้อจำกัดของ Adaptive Retail เอง นั่นคือ มันไม่ใช่สูตรสำเร็จตายตัว แต่เป็น “ระบบที่ต้องปรับตลอด”

ในโลกรีเทลยุคใหม่ ความได้เปรียบอาจไม่ใช่ขนาด ไม่ใช่จำนวนสาขา แต่คือ “ความเร็วในการปรับตัว” และความสามารถในการอ่าน Mission ของลูกค้าได้ลึกกว่าคู่แข่ง

เมื่อซูเปอร์มาร์เก็ตเริ่มคิดเหมือนแพลตฟอร์ม และแพลตฟอร์มเริ่มคิดเหมือนระบบนิเวศ คำถามที่เหลือจึงไม่ใช่ ใครขายของได้ถูกกว่า แต่คือ ใครออกแบบประสบการณ์ได้ตรงภารกิจมากกว่า และนั่นอาจเป็นนิยามใหม่ของชัยชนะในเกมค้าปลีกยุคถัดไป