เริ่มจากคำถามเล็ก ๆง่าย ๆ ในชีวิตประจำวัน ที่หลายคนอาจเคยคิด
“ทำไมน้ำเต้าหู้ถึงไม่มีแบบที่ซื้อเก็บไว้ดื่มตอนไหนก็ได้”
กลายเป็นจุดตั้งต้นของ “โทฟุซัง” (TOFUSAN) แบรนด์น้ำเต้าหู้บรรจุขวด ที่คุณนาม สุรนาม พานิชการ ลงมือศึกษาพัฒนาอย่างจริงจัง
จากวันแรกในปี 2556 สู่วันนี้ รายได้ทะลุพันล้านบาท
แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ โทฟุซังไม่ได้หยุดแค่ “น้ำเต้าหู้” แต่ได้ขยับตัวเองไปสู่เกมที่ใหญ่กว่า
คือเกมของแบรนด์อาหารและเครื่องดื่มที่มี “โปรตีน”
จากน้ำเต้าหู้ สู่การมองเห็น “อนาคตของโปรตีน”
จุดเปลี่ยนสำคัญของแบรนด์นี้เกิดขึ้นในช่วงโควิด-19 ที่ผู้คนหันมาดูแลสุขภาพกันมากขึ้น และเมื่อสถานการณ์คลี่คลาย พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนอีกครั้ง จากการ “ป้องกัน” สู่ “ดูแลระยะยาว”
จากเดิมที่เน้นทานวิตามิน เริ่มให้ความสำคัญกับ “โปรตีน” มากขึ้น
นี่คือจุดที่สุรนามมองเห็นโอกาสใน “ตลาดโปรตีน” ที่กำลังเติบโต
ด้วยความพร้อมทั้งด้านนวัตกรรมและกำลังการผลิต บริษัทจึงเริ่มพัฒนาสินค้าใหม่ที่ไม่ใช่แค่สูตรออริจินัล แต่เป็นสูตรที่ตอบโจทย์การบริโภคโปรตีนมากขึ้น เพื่อให้สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
ผลลัพธ์คือ
ตลาดเติบโตแรงระดับ 30–40% ต่อปี และโทฟุซัง “มาได้ทันเวลา” จนวันนี้ “สูตรไฮโปรตีน” กลายเป็น Key Driver ของโทฟุซังไปแล้ว
ในปีนี้ บริษัทมีแผนเปิดตัวสินค้าใหม่อีก 6–7 รายการ โดยหนึ่งในไฮไลต์คือผลิตภัณฑ์ไฮโปรตีนแบบ UHT ที่ไม่ต้องแช่เย็น เพื่อรองรับการขยายตลาดส่งออก
จากแบรนด์เดียว สู่ “Multi-Protein Platform”
จากนั้นในช่วงปลายปี 2024 ก็ขยายพอร์ตสู่ “นมวัวไฮโปรตีน” เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคอีกเซกเมนต์หนึ่งที่ต้องการ “โปรตีนสูง” แต่ไม่ได้ชอบน้ำเต้าหู้ หรือมองว่าเป็นสินค้าที่ค่อนข้างแมสเกินไป
เขาเลือก “ไม่ใช้ชื่อเดิม” และสร้างแบรนด์ใหม่ขึ้นมาคือ Sunshine Dairy ที่วันนี้สามารถสร้างรายได้กลายเป็นอีกหนึ่งเสาหลักของบริษัท
โดยบริษัทยังใช้ “ฐานความรู้เดิม + นวัตกรรมเดิม” มาต่อยอดสู่สินค้าใหม่ เป็นวิธีเดียวที่เขาบอกว่าจะสู้แบรนด์ใหญ่ที่มีงบการตลาดมหาศาลได้ คือ “ความรู้เฉพาะทาง” ของตัวเอง
กลยุทธ์ Hook ที่สวนตำรา ให้คน “จำประโยชน์ก่อน จำแบรนด์ทีหลัง”
หากหยิบขวด Sunshine Dairy ขึ้นมา ข้างขวดจะเห็นคำว่า HIGH PROTEIN 33 กรัมชัดเจน
เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สวนทางตำราที่สุรนามเอามาใช้ คือ “ลดโลโก้” แล้วดันคำว่า “High Protein” ให้เด่นที่สุด
“ผมอาจจะคิดไม่เหมือนคนอื่นครับ ถ้าคนจำแบรนด์ได้ แต่ไม่เข้าใจสินค้า คือความล้มเหลวนะครับ แต่ถ้าคนลองแล้วดี เขาจะกลับมาจำแบรนด์เอง”
เป็นการเล่นเกม “Product First” ในตลาดที่ทุกคนพยายาม “Brand First”
อย่าเชื่อ Market Research อย่างเดียว
อย่าเชื่อแค่ Market Research อย่างเดียว เพราะพฤติกรรมคนไทยที่มักให้คะแนนแบบเกรงใจ ของที่ชอบมากอาจไม่ให้เต็ม ของที่ไม่ดี ก็ไม่ให้ต่ำจริง
สุดท้ายคะแนนจึงไปกองอยู่ช่วงกลาง ๆ 6–8 ซึ่งดูเหมือน “โอเค” แต่ไม่ได้บอกว่าขายได้จริง และไม่ได้สะท้อนความจริงของตลาด
ทางออกคือ อย่าหยุดแค่การวิจัย แต่ต้อง “เอาสินค้าไปลองขายจริง” เพราะพฤติกรรมตอนจ่ายเงิน คือคำตอบที่แม่นกว่าคะแนนเสมอ
วิธีพัฒนาสินค้าของโทฟุซังคือ “การทำ A/B Testing” คือทดลองหลายเวอร์ชัน เปรียบเทียบผลว่าอะไรดีกว่า แล้วเลือกสิ่งที่เวิร์กไปต่อยอด พร้อมทดสอบซ้ำไปเรื่อย ๆ เพื่อหาทางที่เหมาะสมที่สุด
ระหว่างทางมีหลายไอเดียที่ลองแล้วไม่สำเร็จและต้องหยุด แต่แนวทางนี้ช่วยให้บริษัทเรียนรู้เร็ว ลดความเสี่ยง และค่อย ๆ ปรับจนเจอสูตรที่ใช่ โดยไม่ต้องเสียหายหนักตั้งแต่แรก
การลอง “ไม่ใช่ทางเลือก” แต่คือ “เงื่อนไขของการอยู่รอด”
“การหาโปรดักต์ตัวใหม่เข้ามาเป็น Rising Star หลายคนอาจเรียกว่า New S-curve สำหรับเรา ถ้าไม่ลองเลย มันจะไม่มี Growth”
เพราะเมื่อธุรกิจหยุดโต ผลกระทบจะเกิดเป็นลูกโซ่ทันที ไม่มีเงินไปทำ R&D ไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้และสุดท้ายความสามารถในการแข่งขันก็จะลดลง
“โอ๊ย เราลองหลายอย่างเลยครับ เรายังไม่หยุดพัฒนามันคือการต่อยอดโปรตีนจากถั่วเหลือง เรามีทั้ง Snack ที่เตรียมไว้จะออก เพราะเราเชื่อว่าคนกินเครื่องดื่มระหว่างมื้อก็อยากทานอะไรกรุบกริบเข้าไปด้วย ไม่ว่าจะเป็นขนมที่เป็นรสหวาน หรือจะเป็นขนมที่เป็นรสเค็ม”
เคยทดลองไปไกลถึงบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปโปรตีนสูง เพราะมองว่าบะหมี่ทั่วไปเน้นแป้ง แต่คนยุคนี้อยากกินของที่มี “สัมผัสเหมือนแป้ง” พร้อมกับสุขภาพที่ดีขึ้น แม้รสชาติจะพัฒนาไปได้ระดับหนึ่งแล้ว แต่บริษัทยังไม่มั่นใจพอที่จะเปิดตัวจริงจังในตลาด
“จริง ๆ เราพัฒนาบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเสร็จแล้วนะครับ รสชาติก็ถือว่าโอเคเลย แต่ตอนนี้ยังไม่กล้าพอจะพาออกสู่ตลาด เพราะรู้สึกว่า ยังไม่ใช่เวลาที่เหมาะสมครับ”
ส่วนบางโปรเจกต์ที่เคยลอง เช่น น้ำสมุนไพร ก็เคยเปิดในอีกแบรนด์หนึ่ง แต่สุดท้ายตัดสินใจยุติไป
สุรนามบอกว่า โทฟุซังเลือกใช้ถั่วเหลืองจากแคนาดาและฝรั่งเศส (Non-GMO / Organic) แม้ต้นทุนสูงกว่า แต่เชื่อว่า “ของดี สุดท้ายขายได้” โดยแทนที่จะลดคุณภาพ เขาเลือกไปลด Operating Cost และเอาเงินส่วนต่าง “กลับมาอัปเกรดสินค้า”แทน
ภาพขององค์กรใน 5 ปีข้างหน้า
โทฟุซังไม่ได้ตั้งเป้าแค่ยอดขาย แต่ตั้งเป้าเป็น ‘ตัวกลาง’ ที่เอางานวิจัยไทยมาต่อยอดให้ขายได้จริง ผ่านเทคโนโลยีและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างอาหารโปรตีนคุณภาพดีในราคาที่เข้าถึงได้
ใน 5 ปีข้างหน้า เราอยากมีโปรดักต์ที่เป็น ‘ทางเลือกในชีวิตประจำวัน’ ให้คนกินสลับกันได้
“วันหนึ่งกินไข่ต้ม อีกวันกินอกไก่ อีกวันเปลี่ยนมาเป็นน้ำเต้าหู้ หรือ นมแลคโตสฟรี โดยเมื่อคิดเป็นโปรตีนต่อบาทแล้ว ก็ไม่ได้แพงอย่างที่หลายคนคิด”
เกมที่ยากขึ้น: เมื่อบริษัทโตจากร้อยล้าน สู่พันล้าน
“เมื่อธุรกิจโต สิ่งที่ยากขึ้นทันที ไม่ใช่สินค้า แต่คือ ‘คน’ และ ‘ระบบ’ ครับ เราโตได้ขนาดนี้ แน่นอนเป็นเพราะมีทีมที่เก่ง”
แต่สิ่งที่เขาต้องให้ความสำคัญไปพร้อม ๆ กันคือ การสร้าง Talent และเตรียมทีมให้พร้อมรับโอกาส
เพราะถ้าโอกาสมา แต่ทีมไม่พร้อม โอกาสก็ไม่สามารถกลายเป็น “ความสำเร็จ”
“เราต้อง ‘เร่งทั้งองค์กร’ ไม่ใช่แค่บางทีม ความยากคือการทำให้ทั้งองค์กรวิ่งไปพร้อมกัน ฝั่งออฟฟิศต้องขายให้โต ฝั่งโรงงานต้องผลิตให้ทัน”
เมื่อบริษัทโต องค์กรต้องมี “แรงขับจากข้างใน” คนที่อยากโตจะผลักกันเอง แต่คนที่หยุดจะถูกทิ้งโดยธรรมชาติ
โจทย์ที่ยากจริง ๆ จึงไม่ใช่แค่การโต แต่คือการรักษา Momentum นี้ ให้เกิดขึ้นพร้อมกันทั้งองค์กร
เมื่อ Marketeer ถามว่า ถ้าย้อนเวลากลับไปได้ มี การตัดสินใจไหนที่ทำให้คุณนามเจ็บปวดที่สุด และจะไม่ทำซ้ำอีก
“เอาจริง ๆ ผมไม่เคยรู้สึกว่าอยากย้อนกลับไปแก้อะไรเลยนะครับเพราะทุกอย่างระหว่างทางมันสอนเราเสมอมันมีแผลเต็มไปหมด ทั้งที่เราทำเอง ทีมทำ หรือแม้แต่คู่ค้าทำแต่ทุกแผลมันมีค่าถ้าจะมีสิ่งที่ผมยึดไว้เหมือนเดิม ก็คือ เรียนรู้จากความผิดพลาดและพยายามไม่ให้มันเกิดขึ้นซ้ำอีก”
แต่อย่างไรก็ตามมีเคสหนึ่งที่เขาเจ็บปวด และเตือนตัวเองเสมอว่าจะไม่ให้เกิดขึ้นอีก
เป็น Micromanagement ที่เกิดจากการที่เขาลงไปควบคุมรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ มากเกินไป
เขาเล่าว่า
ช่วงที่บริษัทยังเล็ก มีพนักงานราว 100 คน โครงสร้างแค่ 2–3 ชั้น ผมดันไป “จุกจิก” ลงไปถึงระดับปลายสุดขององค์กร
วันหนึ่งเกิดเหตุไม่คาดคิด แรงงานต่างด้าวบางส่วนไม่พอใจ ถึงขั้นพยายามประท้วง
ทำให้พนักงานฝ่ายอื่น เช่น บัญชี ต้องลงไปช่วยผลิตแทน
“วันนั้นผมร้องไห้ในที่ทำงาน ไม่ใช่เพราะโกรธใคร แต่เพราะรู้สึกผิดกับทีม เพราะมันไม่ใช่หน้าที่ของพวกเขาเลย ยิ่งไปกว่านั้น ทุกคนก็ยังช่วยเต็มที่ ทั้งที่จริง ๆ ปัญหามันเริ่มจาก ผมเอง”
เรื่องมันเริ่มจากอะไรเล็กมาก แทนที่ผมจะจัดการผ่านหัวหน้างาน ผมกลับไปบอกพนักงานอีกคนให้ไปเตือน สุดท้ายมันกลายเป็น “เอฟเฟกต์ลูกโซ่”
คนที่โดนเตือนรู้สึกไม่โอเค คนที่ถูกฝากให้ไปเตือนก็รู้สึกว่าไม่ใช่หน้าที่ ความไม่พอใจค่อย ๆ สะสม จนลุกลาม บทเรียนครั้งนั้นทำให้ผมเข้าใจว่า เรื่องเล็ก ๆ ถ้าจัดการผิดวิธี มันพังได้ทั้งระบบ
อะไรคือความท้าทายที่สุดในการทำงานของคุณในวันนี้
เมื่อถูกถามด้วยคำถามนี้ในวันแรกที่น้ำมันถูกปรับขึ้นลิตรละ ุ6 บาท สุรนามหัวเราะพร้อมกับส่ายหัว ก่อนจะบอกว่าปัญหาจริง ๆ ไม่ใช่ยอดขาย แต่คือต้นทุน โดยเฉพาะ “เม็ดพลาสติก” ที่ผันผวนตามราคาน้ำมัน ทำให้ต้นทุนแพ็กเกจจิ้งจาก 15% อาจพุ่งถึง 30%
ในขณะที่กำลังซื้อผู้บริโภคลดลง ตลาดจึงยิ่ง “ตึงตัว” มากขึ้น
สินค้า FMCG คงโดนหมด แต่ว่าเลเวลของการโดนเนี่ยไม่เท่ากัน อย่างแบรนด์ใหญ่ ๆ เริ่มส่งหนังสือไปหาคู่ค้าแล้วว่าเดี๋ยวภายในเดือนไหนเขาจะปรับราคา
“โจทย์ของโทฟุซังในวันนี้ จึงไม่ใช่การโต แต่คือการประคองตัวให้รอด” ท่ามกลางต้นทุนที่พุ่ง และตลาดที่อ่อนแรงพร้อมกัน ต้องผ่านครึ่งปีแรกไปให้ได้ ผมว่านั่นสำคัญสุด
ตลาดต่างประเทศ โอกาสที่ยังต้องรอเวลา
ปัจจุบันการบุกตลาดต่างประเทศยังจำกัด เพราะสินค้าหลักต้อง “แช่เย็น” ทำให้การส่งออกยากและพึ่งพาช่องทาง Modern Trade สูง
บริษัทจึงพัฒนา “โปรตีนแบบไม่ต้องแช่เย็น” เพื่อแก้ Pain Point และเปิดโอกาสขยายไปต่างประเทศ
จุดแข็งคือแม้ต้นทุนสูงขึ้น แต่ราคาเมื่อเทียบกับต่างประเทศยังถูกกว่า 20–25% ทำให้มีช่องว่างแข่งขัน โดยเตรียมทดลองตลาด (Pilot) ผ่านเวที Thaifex ที่จะถึงนี้ เพื่อทดสอบความต้องการจริง
กลยุทธ์เริ่มจากตลาดอย่างสิงคโปร์และฮ่องกง ก่อนขยายไปจีน แทนการเข้าไปตรง ๆ
พร้อมปรับตัว เช่น จับมือพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นหรือปรับแบรนด์ เพื่อให้เข้ากับแต่ละตลาด
ถ้าสำเร็จ นี่จะเป็นประตูสำคัญที่พาโทฟุซังออกจากตลาดไทยไปสู่ตลาดโลกได้จริง
เมื่อองค์กรโตต้อง”ฟัง”มากขึ้น
สกิลที่เขาบอกว่าต้องเพิ่มเติมตลอดเวลา นอกเหนือจากเรื่องเทคโนโลยีหรือ AI คือ “การฟัง”
ในช่วงแรก ๆ ที่ธุรกิจยังเล็ก เรามักฟังแค่ “เสียงหัวใจของตัวเอง” ขับเคลื่อนด้วย Passion แล้วก็ลงมือทำไปเรื่อย ๆ แต่พอองค์กรเริ่มโตขึ้น การฟังเสียงตัวเองอย่างเดียวมันไม่พอแล้ว เราต้องเริ่มฟัง “เสียงของคนอื่น” ด้วย ทั้งลูกค้า ทีมงาน และคนรอบตัว
“และไม่ใช่แค่ฟัง แต่ต้อง ‘ยอมรับ’ ในบางเรื่องที่อาจไม่ใช่สิ่งที่เราชอบ ผมคิดว่านี่แหละคือคีย์สำคัญที่ทำให้องค์กรเติบโตได้จริง”
ถ้าถามว่าอะไรยากที่สุด สำหรับผมไม่ใช่การแข่งกับคนอื่น แต่คือการแข่งกับตัวเองให้ทันโลก เพราะโลกมันพัฒนาไปตลอดเวลา
วันนี้เราไม่ได้แข่งแค่ในประเทศอีกต่อไป ถ้าวันหนึ่งมีคนที่เก่งกว่า เขาก็พร้อมจะเข้ามาแทนที่เราได้ทันที
“ดังนั้นหน้าที่ของเราคือ ต้องพัฒนาตัวเองให้เร็วที่สุด วิ่งให้ทัน และเก่งขึ้นเรื่อย ๆเพื่อสร้างสินค้า ที่สามารถแข่งขันและ ‘ชนะ’ ในตลาดระดับโลกได้”
รายได้บริษัทโทฟุซังย้อนหลัง 3 ปี ปี 2565 รายได้ 598 ล้านบาท กำไร 56 ล้านบาท ปี 2566 รายได้ 838 ล้านบาท กำไร 69 ล้านบาท
ปี 2567 รายได้ 1,203 ล้านบาท กำไร 119 ล้านบาท
เขายังฝากบอกว่า ยินดีแลกเปลี่ยนประสบการณ์และพูดคุยกับทุกคนได้ในงานAIS PRESENTS WTF Festival 2026 ในวันเสาร์ที่ 23 – อาทิตย์ที่ 24 พ.ค. 2569 ณ ชั้น 5 Paragon Hall Siam Paragon Festival ที่ผู้เข้าร่วมจะได้เดิน เจอ ถาม และสัมผัสตัวตนของผู้ประกอบการตัวจริง
จากน้ำเต้าหู้ สู่ “อาณาจักรโปรตีน” และสุดท้าย เกมนี้ไม่ได้ตัดสินกันที่ “ใครเริ่มก่อน หรือ “ใครใหญ่กว่า”
แต่คือ“ใครเข้าใจสิ่งที่ตัวเองทำ…ลึกพอจะไปได้ไกลกว่า”