ในวงการธุรกิจ เมื่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งถูกประกาศ “ยุติบทบาท” ไปแล้ว โอกาสที่จะกลับมาโลดแล่นบนชั้นวางสินค้าอีกครั้งแทบจะเป็นศูนย์ แต่กฎข้อนี้ดูเหมือนจะใช้ไม่ได้กับสมรภูมิเครื่องใช้ไฟฟ้าในอาเซียน
เมื่อสำนักข่าว Nikkei Asia รายงานว่า Panasonic ตัดสินใจปัดฝุ่นแบรนด์ระดับตำนานอย่าง “Sanyo” ให้กลับมาทำตลาดอีกครั้งในประเทศเวียดนาม หลังจากหายหน้าไปนานกว่าทศวรรษ
การกลับมาครั้งนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็น “กลยุทธ์แบรนด์คู่ขนาน” (Dual-Brand Strategy) ที่ถูกวางหมากมาอย่างแยบยล
โดยดัน Sanyo ขึ้นมารับบทเป็น ‘ไฟท์ติ้งแบรนด์’ (Fighting Brand) เพื่อลงไปชนเรื่องราคากับคู่แข่งจากจีนที่กำลังแผ่อิทธิพลอย่างหนักโดยเฉพาะ
คำถามคือ กลยุทธ์ปลุกแบรนด์เก่ามาสกัดคู่แข่งใหม่ของ Panasonic ในครั้งนี้ ซ่อนนัยสำคัญอะไรไว้บ้าง Marketeer จะพาไปหาคำตอบ
ปฐมบท Sanyo อดีตผู้นำที่มาก่อนกาล
จุดเริ่มต้นของ Sanyo ต้องย้อนไปปี 1947 เมื่อ Toshio Iue น้องเขยของผู้ก่อตั้ง Panasonic แยกตัวมาทำธุรกิจโคมไฟจักรยาน
ก่อนขยายอาณาจักรสู่การผลิต “เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านอย่างครบวงจร”ครอบคลุมตั้งแต่ วิทยุ โทรทัศน์ ตู้เย็น เครื่องซักผ้า ไปจนถึงเครื่องปรับอากาศ ภายใต้ชื่อ “Sanyo”
ซึ่งในภาษาญี่ปุ่นมีความหมายว่า “สามมหาสมุทร” (มหาสมุทรแปซิฟิก, แอตแลนติก และอินเดีย) เพื่อสะท้อนถึงความทะเยอทะยานที่ต้องการพาสินค้าก้าวข้ามน้ำข้ามทะเลไปให้ถึงระดับโลก
และเพื่อที่จะก้าวไปให้ถึงเป้าหมายนั้น Sanyo จึงไม่ได้เลือกเดินเกมในตลาดราคาประหยัด แต่กลับวางโพสิชันนิ่งตัวเองในฐานะ “ผู้นำด้านนวัตกรรม” อย่างเต็มตัว
โดยนอกจากกลุ่มสินค้าคอนซูเมอร์แล้ว แบรนด์ยังสร้างชื่อจากการเป็นเจ้าตลาดในสเกลอุตสาหกรรมใหญ่อย่างระบบทำความเย็นเชิงพาณิชย์และเทคโนโลยีแบตเตอรี่อีกด้วย
ซึ่งจุดพีคที่สุดเกิดขึ้นเมื่อแบรนด์ประกาศวิสัยทัศน์หันมาลุยเทคโนโลยีสีเขียวอย่างจริงจัง จนสามารถคลอดโปรดักส์ที่พลิกวงการและ “มาก่อนกาล” ได้สำเร็จ
ไม่ว่าจะเป็น AQUA เครื่องซักผ้าที่สามารถรีไซเคิลน้ำได้ หรือ Eneloop แบตเตอรี่ชาร์จซ้ำที่แกะกล่องปุ๊บก็ใช้งานได้ทันที
วิกฤตซ้อนวิกฤต สู่ดีลเฉือนเนื้อเพื่อรักษาเทคโนโลยี
แต่ต่อให้มีเทคโนโลยีล้ำหน้าแค่ไหน ก็ใช่ว่าจะต้านทานพายุเศรษฐกิจได้เสมอไป ฐานะทางการเงินของ Sanyo เริ่มเปราะบางอย่างหนักในช่วงปี 2004-2008
จากการเผชิญทั้งภัยพิบัติที่ทำลายโรงงานหลัก ปัญหาอื้อฉาวทางบัญชี และซ้ำเติมด้วยวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ จนถึงจุดที่บริษัทไปต่อไม่ไหว
จังหวะนั้น Samsung สนใจอยากเข้าซื้อกิจการ แต่รัฐบาลและภาคธุรกิจญี่ปุ่นยอมไม่ได้ที่จะปล่อยให้เทคโนโลยีแกนหลักอย่าง “แบตเตอรี่ EV และโซลาร์เซลล์” ตกไปอยู่ในมือคู่แข่ง
อัศวินขี่ม้าขาวจึงตกเป็นของ Panasonic ที่เข้าซื้อกิจการ Sanyo ในปี 2009 เพื่อคว้าเทคโนโลยีมาครอง ซึ่งกลายเป็นรากฐานสำคัญให้ Panasonic ผลิตแบตเตอรี่ส่งให้ Tesla ในเวลาต่อมา
แต่ปัญหาปวดหัวที่ตามมาติดๆ คือ “สินค้าทับซ้อนกัน” เครื่องใช้ไฟฟ้าของทั้งสองแบรนด์กลับมาแย่งยอดขายกันเองในเอเชีย
Panasonic จึงตัดสินใจเฉือนธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าของ Sanyo ขายให้ยักษ์ใหญ่จากจีนอย่าง Haier ในปี 2011
ดีลนี้จึงทำให้ Haier ได้สิทธิ์แบรนด์ Sanyo ไปใช้ชั่วคราว ก่อนจะหยิบเอานวัตกรรมเครื่องซักผ้าไปปั้นเป็นแบรนด์ “AQUA” ตีตลาดอาเซียนจนสำเร็จ
ส่วน Panasonic ก็ประกาศยุติการใช้ชื่อ Sanyo อย่างเป็นทางการในปี 2012
ขาย “ชื่อ” ต่อลมหายใจ กลยุทธ์หาเงินหลังฉาก
ทว่าการประกาศยุติบทบาท ไม่ได้หมายความว่าแบรนด์จะสูญสลาย เพราะชื่อเสียงที่สั่งสมมายาวนานยังมีมูลค่ามหาศาลทางธุรกิจ
Panasonic จึงพลิกเกมด้วยการนำชื่อ Sanyo ไปทำ Brand Licensing หรือการให้สิทธิ์บริษัทอื่นผลิตและนำชื่อไปขายในบางตลาด โดยเน้นเจาะกลุ่ม “สินค้าคุ้มค่าราคาประหยัด”
ยกตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา Sanyo กลายเป็นแบรนด์ทีวีราคาประหยัดวางขายใน Walmart
ขณะที่อินเดียถูกใช้เป็นแบรนด์ทีวีขายเฉพาะช่องทางออนไลน์ เพื่อลงไปสู้ศึกราคากับ Xiaomi หรือ TCL โดยที่แบรนด์หลักอย่าง Panasonic ไม่ต้องลงมาเปลืองตัว
ซึ่งโมเดลในอินเดียนี่เอง ที่กลายมาเป็นสนามทดสอบชั้นดี ก่อนจะถูกนำมาใช้รุกตลาดเวียดนามในปัจจุบัน
คืนสังเวียนเวียดนาม งัดกลยุทธ์สกัดแบรนด์จีน
เมื่อโมเดลเริ่มเข้าที่ ก็ถึงเวลาขยับมาที่เวียดนาม ตลาดที่ชนชั้นกลางกำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ความต้องการ “เครื่องปรับอากาศ” พุ่งทะยานตามไปด้วย
แต่ขุมทรัพย์นี้กำลังถูกแบรนด์จีนอย่าง Haier, Hisense, TCL และ Midea กินรวบตลาด ผ่านกลยุทธ์ “กระจายแบรนด์ย่อย” ซอยรุ่นและระดับราคาเพื่อกวาดลูกค้าทุกกลุ่มให้เรียบ
ในเกมนี้ หาก Panasonic เลือกลงไปฟันราคาด้วยตัวเอง ย่อมกระทบทั้งกำไรและภาพลักษณ์ความพรีเมียม จึงเป็นที่มาของการงัดกลยุทธ์ทำตลาดแบบ 2 แบรนด์ควบคู่กันเข้ามาสู้
โดย Panasonic จะรักษาสถานะแบรนด์หลัก เจาะกลุ่มพรีเมียม เน้นขายนวัตกรรม
ส่วน Sanyo จะถูกส่งมารับบทแบรนด์นักสู้ เจาะกลุ่มระดับกลางถึงล่าง ทำราคาถูกกว่าราว 30% แลกกับการตัดฟีเจอร์หรูหราออก
นอกจากนี้ ยังมีอีกหนึ่งอาวุธสำคัญที่จะทำให้ Sanyo สามารถสกัดคู่แข่งจากจีนได้ ก็คือ “ความผูกพัน” (Brand Heritage)
เพราะหากย้อนไปในยุค 90s ช่วงที่เวียดนามยังมีปัญหาไฟตกบ่อย เครื่องใช้ไฟฟ้า Sanyo เคยครองใจผู้คนด้วย “ความอึดและทนทาน” ทำงานได้แม้แรงดันไฟต่ำ
ดังนั้น เมื่อแบรนด์กลับมาทำตลาดอีกครั้งพร้อมกับชูจุดขายเรื่อง “มาตรฐานญี่ปุ่น”
ก็เชื่อว่ากลุ่มคนทำงานหน้าใหม่ที่มีงบจำกัด จะกล้าตัดสินใจจ่ายเงินให้กับแบรนด์เก่าที่คุ้นเคย มากกว่าแบรนด์จีนน้องใหม่นั่นเอง
เดิมพันครั้งใหม่ ศึกแย่งชิงความเชื่อมั่นผู้บริโภค
ท้ายที่สุดแม้แบรนด์จะมีแต้มต่อเรื่องความผูกพัน แต่การกลับมาครั้งนี้ก็ใช่ว่าจะไร้อุปสรรค โจทย์ใหญ่ที่ Panasonic ต้องสื่อสารให้ชัดเจนคือการลบ “ความสับสน” ของผู้บริโภค
เพราะปัจจุบัน แบรนด์ AQUA ของ Haier ก็ยังคงทำการตลาดโดยอิงกับกลิ่นอายความเป็น Sanyo เดิมอยู่
Panasonic จึงต้องเร่งทวงคืนภาพจำ เพื่อย้ำให้มั่นใจว่า Sanyo เวอร์ชันนี้ คือแบรนด์ที่การันตีคุณภาพโดยพวกเขาอย่างแท้จริง
กรณีของ Sanyo พิสูจน์ให้เห็นว่า ‘สินทรัพย์ที่มองไม่เห็น’ อย่างความเชื่อมั่นและภาพจำในหัวผู้บริโภคนั้นไม่มีวันตาย หากรู้จักจังหวะดึงกลับมาใช้ให้ถูกเวลา
การส่งแบรนด์รองลงมาเป็น ‘ไฟท์ติ้งแบรนด์’ (Fighting Brand) ในตลาดแมส จึงเป็นกลยุทธ์ชั้นยอดที่เปรียบเสมือนกันชน ช่วยป้องกันไม่ให้แบรนด์หลักต้องสูญเสียภาพลักษณ์ความพรีเมียมไปกับสงครามราคา
ซึ่งเวียดนามก็คือสนามทดสอบแรกในการที่จะนำแบรนด์กลับมาทำตลาด หากผลตอบรับออกมาดีอย่างที่คาดไว้
ไม่แน่ว่าหลังการปรับโครงสร้างธุรกิจแบรนด์ครั้งใหญ่ในปี 2026 เราอาจได้เห็นอดีตยักษ์ใหญ่นี้ หวนกลับมาเขย่าสมรภูมิเครื่องใช้ไฟฟ้าในไทยอีกครั้งเร็วๆ นี้ก็เป็นได้