“ติ๊งหน่อง…มิสทินมาแล้วค่ะ”
เสียงกริ่งประตูและประโยคทักทายจากสาวมิสทินในเมืองไทยที่แผ่วเบาลงไปนานหลายปี ทำให้ Marketeer ต้องขอตามไปเคาะประตูบ้านหลังใหญ่พื้นที่กว่า 20 ไร่ของครอบครัวมิสทินในย่านบางกะปิ เพื่อนั่งพูดคุยกับ คุณดนัย ดีโรจนวงศ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เบทเตอร์เวย์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารรุ่นที่ 2 ของเครื่องสำอางแบรนด์ “มิสทิน” (Mistine)
“ในช่วง 10 ปีแรก ซึ่งเป็นยุคของคุณพ่อ ( อมรเทพ ดีโรจนวงศ์) เราเคยมีสาวมิสทินสูงสุดถึง 500,000 คน แต่ทุกวันนี้ลดลงมามาก และที่สำคัญคือในช่วง 10 ปีหลังมานี้ เราได้ไปทุ่มสรรพกำลังในประเทศจีน ซึ่งจะเป็นฐานสำคัญในการพาเราออกไปเคาะประตูตลาดโลกต่อไป ในไทยเราเลยอาจจะเงียบไปครับ” คุณดนัยเล่าให้ฟัง
เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น เขาเผยว่ารายได้ของบริษัท เบทเตอร์เวย์ ในประเทศไทยปีนี้ น่าจะปิดยอดที่ราว 4,000 ล้านบาท ในขณะที่ส่วนของบริษัท เบทเตอร์เวย์ เซินเจิ้น ในประเทศจีน คาดว่าจะสูงถึง 20,000 ล้านบาท
เรื่องราวของ “มิสทิน” จึงไม่ใช่แค่ตำนานของเครื่องสำอาง แต่คือหน้าประวัติศาสตร์ของการสร้างอาชีพ การปรับตัวเอาตัวรอด และการทรานส์ฟอร์มแบรนด์ที่น่าทึ่งที่สุดแบรนด์หนึ่งของเมืองไทย
วันที่คนไทยยังไม่แต่งหน้า…แต่มิสทินเห็นตลาดที่คนอื่นมองไม่เห็น
ดนัยเริ่มเล่าให้ฟังว่า ย้อนกลับไปในยุคที่คุณพ่อ ตัดสินใจลาออกจาก Avon อดีตบริษัทเครื่องสำอางขายตรงยักษ์ใหญ่ของโลก เพื่อสร้างธุรกิจของตัวเองในปี 2530
ยุคนั้นตลาดความงามไทย โดยเฉพาะกลุ่มเครื่องสำอางแต่งหน้า (Color Cosmetic) ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ผู้เล่นหลักล้วนเป็นแบรนด์ต่างชาติ ไม่ว่าจะเป็น Revlon, Covermark รวมถึงแบรนด์ที่คนไทยคุ้นเคยอย่าง Pond’s, Angel Face, Cute Press และ Pias ในเครือสหพัฒน์
สิ่งที่ทำให้ อมรเทพมั่นใจว่าตลาดเครื่องสำอางไทยยังมีโอกาสเติบโตมหาศาล มาจากการสำรวจผู้หญิงวัยทำงานอายุ 20-40 ปีในกรุงเทพฯ พบว่า ผู้หญิง 10 คน มีเพียง 2 คนที่พกลิปสติก และเพียง 3 คนที่พกแป้งติดกระเป๋า นั่นหมายความว่า ผู้หญิงส่วนใหญ่ยังไม่ได้ใช้เครื่องสำอางเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน
“คนส่วนใหญ่อาจมองว่าตัวเลขนี้สะท้อนว่าตลาดยังเล็ก แต่คุณพ่อกลับมองตรงกันข้ามว่า นั่นคือโอกาสในการเติบโตของธุรกิจ เพราะยังมีผู้หญิงอีก 8 คนที่ไม่มีลิปสติก และอีก 7 คนที่ยังไม่พกแป้ง นั่นหมายความว่ายังมีลูกค้าอีกจำนวนมากที่เราสามารถเข้าถึงได้”
ขายตรง คือ E-commerce ของยุคอนาล็อก
39 ปีก่อน ในยุคที่ทุกอย่างยังเป็นระบบอนาล็อก หากต้องการติดต่อใครก็ต้องหยอดเหรียญโทรศัพท์หรือเขียนจดหมาย เช่นเดียวกับการซื้อสินค้าที่ไม่ได้สะดวกเหมือนทุกวันนี้ ในเวลานั้นผู้หญิงที่อยู่ต่างจังหวัด หากต้องการซื้อลิปสติกสักแท่งมักต้องเดินทางเข้าเมือง เพราะร้านเครื่องสำอางยังมีอยู่เฉพาะในตัวเมืองใหญ่ การเข้าถึงสินค้าจึงเป็นเรื่องยากสำหรับคนส่วนใหญ่
ข้อจำกัดนี้เองกลับกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจ เมื่อเกิดคำถามว่า จะทำอย่างไรให้ผู้หญิงทั่วประเทศเข้าถึงเครื่องสำอางได้โดยไม่ต้องเดินทางเข้ามาในเมือง
คำตอบคือ “การขายตรง” โมเดลธุรกิจที่ Avon เป็นผู้บุกเบิก อมรเทพได้เรียนรู้ระบบ Single-level Direct Sales ตลอด 10 ปีที่ทำงานกับ Avon ก่อนนำองค์ความรู้นั้นมาต่อยอดและสร้างระบบขายตรงของมิสทิน จนกลายเป็นจุดเริ่มต้นของแบรนด์ในเวลาต่อมา
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายยุคนั้นไม่ได้อยู่ที่การขายสินค้า แต่อยู่ที่การทำให้ผู้บริโภค “เชื่อใจ” คนที่มาเคาะประตูบ้าน นั่นจึงเป็นที่มาของโฆษณาและประโยคที่คนไทยจำได้ขึ้นใจ “ติ๊งหน่อง…มิสทินมาแล้วค่ะ”
“เป็นโฆษณาที่ไม่ได้มุ่งขายสรรพคุณสินค้าเป็นหลักครับ แต่ทำหน้าที่สร้างความคุ้นเคยกับแบรนด์และสาวมิสทิน เพราะถ้าเราไปกดออดแล้วบอกว่ามาขายสินค้า แต่เขาไม่รู้จักแบรนด์ เขาคงไม่เปิดประตูเพราะกลัวเป็นมิจฉาชีพ เป้าหมายของโฆษณาช่วงแรกจึงมีอย่างเดียว คือทำให้คนรู้จักแบรนด์ ส่วนที่เหลือเป็นหน้าที่ของสาวมิสทิน”
หลังการจากไปของอมรเทพในปี 2543 ดนัยในวัยเพียง 27 ปีก็เข้ารับช่วงต่อธุรกิจ ก่อนหน้านั้นเขาเข้ามาช่วยงานด้านการตลาดอยู่ก่อนแล้วราว 2 ปี
จาก “สร้างเครือข่าย” สู่ “สร้างความน่าเชื่อถือ”
“10 ปีแรกในยุคคุณพ่อ คือการสร้างเครือข่ายขายตรงและวางรากฐานธุรกิจ ส่วนยุคของผมคือการต่อยอดให้ธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคง ด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์ โชคดีที่ผมเข้ามารับช่วงในช่วงที่ตลาดความงามไทยกำลังเติบโต ป็นยุคที่ผู้หญิงไทยเริ่มแต่งหน้ากันมากขึ้นผมเลยสามารถพาธุรกิจโตไปพร้อมกับกระแส “
จากเดิมผู้หญิงมีลิปสติกเพียงแท่งเดียว ก็เริ่มมีหลายสีหลายเฉด หลายแบบขณะที่หมวดเครื่องสำอางก็ขยายจากแค่แป้งและลิปสติก ไปสู่มาสคาร่า อายไลเนอร์ และบลัชออน
ในช่วงแรกที่เข้ามาสำรวจพบว่า ผู้หญิงกรุงเทพฯ เพียงประมาณ 10% เท่านั้นที่ใช้มาสคาร่า อีกกว่า 90% ยังไม่รู้จักหรือไม่รู้วิธีใช้ นั่นยิ่งตอกย้ำว่าตลาดยังเติบโตได้อีกมาก
แต่ความท้าทายก็คือในเวลานั้น ผู้บริโภคไทยยังเชื่อว่า “ของนอกดีกว่าของไทย” แบรนด์ต่างประเทศจึงได้เปรียบทั้งด้านภาพลักษณ์และราคา ขณะที่มิสทินยังถูกมองว่าเป็นแบรนด์ไทยที่ต้องพิสูจน์ตัวเอง
ดนัยจึงเลือกยกระดับแบรนด์ผ่านการพัฒนาคุณภาพสินค้า การขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ และการสร้างภาพลักษณ์ให้ผู้บริโภคเชื่อมั่นว่า เครื่องสำอางไทยก็มีคุณภาพไม่แพ้ต่างประเทศ
“เป็นยุคที่เราขยาย Product Range ถึงขีดสุด จากสินค้ากลุ่ม Personal Care ค่อย ๆ ชิฟต์มาอยู่ในหมวด Color Cosmetic และจากแป้งกระป๋องหนึ่งราคา 39 บาท แต่ลิปสติก 200 บาท อายไลเนอร์ 300 บาท มูลค่าธุรกิจก็โตขึ้น”
สินค้าในกลุ่มเครื่องสำอางยังมีขนาดเล็กกว่าสินค้า Personal Care ทำให้ต้นทุนด้านการขนส่งลดลง ระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมีประสิทธิภาพมากขึ้น ส่งผลให้ธุรกิจเติบโตทั้งในแง่รายได้และการบริหารจัดการ
“ความท้าทายในช่วงนั้นเป็น Happy Problem ครับ เพราะธุรกิจอยู่ในช่วง Growth Cycle เราโตมาในยุคที่ GDP ประเทศ 8% แต่ช่วงหลังลดลงมาเรื่อย ๆปีนี้อาจจะเหลือเปอร์เซ็นต์กว่า หรือ 2% มันไม่ใช่ยุคแบบนั้นอีกแล้วแล้ว”
ก่อน อมรเทพเสียชีวิต มิสทินมีรายได้ราว 2,000 ล้านบาทต่อปี และภายใต้การบริหารของคุณดนัย บริษัทเติบโตต่อเนื่อง จนทำรายได้สูงสุดราว 14,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นช่วงที่มิสทินเติบโตสูงที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท
เมื่อดิจิทัลมาดิสรัปสาวมิสทิน ความท้าทายใหม่ก็เริ่มขึ้น
เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยน พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยน สาวมิสทินจากที่เคยเป็นนางเอกในหมู่บ้าน ในโรงงาน เดินไปไหนทุกคนก็รู้จัก บทบาทเหล่านี้ก็ค่อย ๆ เล็กลง ๆ เพราะมีทางเลือกที่แข็งแรงขึ้น คือการสั่งสินค้าทางออนไลน์
มิสทินเคยใช้ “แคตตาล็อก” เป็นอาวุธหลัก เมื่อเปิดแคตตาล็อก ทุกคนเห็นสินค้าเล่มเดียวกัน แต่ในโลกออนไลน์ อัลกอริทึมกลับฉลาดพอที่จะเลือกแสดงสินค้าแตกต่างกันตามความสนใจของแต่ละคน ยิ่งดู ยิ่งเจอของที่อยากซื้อ กลายเป็นว่าหน้าจอสมาร์ตโฟนได้แย่งหน้าที่การเคาะประตูบ้านไปอย่างสมบูรณ์แบบ สาวมิสทินที่เคยเป็นกำลังรบหลักกว่า 500,000 คน ค่อยๆ ลดลงเหลือราว 60,000-100,000 คน และส่วนใหญ่ก็เปลี่ยนสถานะจาก “คนขายเป็นอาชีพ” เหลือเพียงการ “ซื้อใช้เอง”
ในขณะเดียว กันเป็นยุคที่ อินฟลูเอนเซอร์ ช่างแต่งหน้า หรือครีเอเตอร์ ก็สามารถสร้างแบรนด์ของตัวเองได้ง่ายกว่าที่ผ่านมา ข้อได้เปรียบด้านขนาดของบริษัทใหญ่จึงลดลง ขณะที่ผู้เล่นรายเล็กกลับเคลื่อนไหวได้เร็วกว่า ผลิตน้อย ทดลองตลาดไว และเปลี่ยนสินค้าได้ตลอดเวลา โลกความงามจึงเปลี่ยนจากการแข่งขันของ “ไม่กี่แบรนด์ใหญ่” ไปสู่สนามที่มีผู้เล่นนับไม่ถ้วน
เมื่อรายได้ของมิสทินในไทยค่อย ๆ ลดลง จากธุรกิจระดับหมื่นกว่าล้านบาท เหลือเพียงประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาทต่อปี สัญญาณก็ชัดเจนว่า ตลาดเดิมไม่สามารถพาธุรกิจเติบโตต่อไปได้อีก
บุกจีนเดิมพันครั้งใหญ่ในตลาด 1,400 ล้านคน
ปี 2559 ที่มิสทินบุกจีน เป็นช่วงเวลาเดียวกับเอวอนปิดฉากการดำเนินธุรกิจขายตรงในไทยที่ยาวนานถึง 38 ปี จากภาวะขาดทุน จังหวะนั้นตรงกับช่วงก่อนโควิดที่การท่องเที่ยวไทยกำลังบูม นักท่องเที่ยวจีนเดินทางเข้าไทยจำนวนมาก และสินค้าไทยกำลังได้รับความนิยมอย่างสูง
“คือนักท่องเที่ยวจีนไม่ได้ซื้อสินค้าไทยแบบหยิบทีละชิ้นนะครับ เรียกว่ากวาดลงตะกร้า เครื่องสำอาง ขนม บะหมี่สำเร็จรูป ซื้อของมากจนกระเป๋าน้ำหนักเกิน”
ภาพเหล่านี้ทำให้มิสทินเห็นชัดว่า สินค้าไทยมีโอกาสในสายตาผู้บริโภคจีน และนี่อาจเป็นจังหวะที่ดีที่สุดในการขยายตลาด จีนในเวลานั้นแตกต่างจากวันนี้อย่างมาก เศรษฐกิจกำลังเติบโต ตลาดหุ้นและอสังหาริมทรัพย์อยู่ในช่วงรุ่งเรือง กำลังซื้อของผู้บริโภคเพิ่มขึ้น ขณะเดียวกันคนจีนยังนิยมสินค้าจากต่างประเทศ เพราะสินค้าท้องถิ่นจำนวนไม่น้อยยังเผชิญปัญหาด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือ
“ความน่าเชื่อถือของสินค้าจีนเมื่อ 10 กว่าปีก่อนกับวันนี้ ต่างกันราวคนละโลก ช่วงนั้นในจีนแม้แต่นมก็ยังมีข่าวว่าเป็นนมปลอมเลย คนจีนต้องแห่มาซื้อนมที่เมืองไทย ไข่ไก่ยังมีปลอม ทำให้ผู้บริโภคจำนวนมากเลือกซื้อสินค้านำเข้า เพราะมองว่ามีคุณภาพและปลอดภัยกว่า”
อีกปัจจัยสำคัญคือ จีนกำลังเข้าสู่ยุคทองของอีคอมเมิร์ซ Alibaba, Taobao และ Tmall กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ภาครัฐจีนยังสนับสนุน Cross-border E-commerce เพื่อดึงแบรนด์ต่างประเทศเข้าสู่ตลาด
“มันคือยุคทองของสินค้าทั่วโลกที่เข้าไปขายในจีน” คุณดนัยย้ำ
มิสทินจึงจับมือกับพาร์ตเนอร์ในจีน ร่วมกันตั้ง Better Way Shenzhen เพื่อทำตลาดอย่างจริงจัง ในช่วงแรก มิสทินนำสินค้าที่ผลิตในประเทศไทย 100% เข้าไปทำตลาดจีน แต่ไม่นานก็พบว่า สินค้าที่ประสบความสำเร็จในไทย ไม่ได้แปลว่าจะเหมาะกับผู้บริโภคจีนเสมอไป
ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือ เฉดสีของแป้งผสมรองพื้น แป้งเบอร์ 1 ซึ่งถือว่าขาวที่สุดสำหรับคนไทย กลับเป็นเฉดค่อนข้างเข้มสำหรับผู้บริโภคจีน ทำให้ขายได้เพียงบางกลุ่มเท่านั้น
นอกจากนี้ สภาพอากาศก็แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เมืองไทยมีอากาศร้อนเป็นหลัก ขณะที่จีนมี 4 ฤดู สูตรเครื่องสำอางที่เหมาะกับเมืองไทยจึงไม่ตอบโจทย์ผู้บริโภคจีน โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์บำรุงผิวที่ต้องปรับระดับความชุ่มชื้นให้เหมาะกับอากาศหนาว
บทเรียนเหล่านี้ทำให้มิสทินเปลี่ยนโมเดลธุรกิจของ Better Way Shenzhen จากการส่งสินค้าไปขายผ่าน Cross-border E-commerce มาเป็นการสร้างธุรกิจในจีนอย่างเต็มรูปแบบ ทั้งการพัฒนาสูตร ผลิต และจัดจำหน่ายผ่านทุกช่องทาง
พร้อม ๆรีแบรนด์ครั้งใหญ่ในปี 2564 ไม่ใช่แค่เปลี่ยนโลโก้ แต่ยกเครื่องทั้งการพัฒนาสินค้า แพ็กเกจจิ้ง และการสื่อสาร เพื่อเข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่ โดยเริ่มจากตลาดจีน ก่อนนำกลับมาต่อยอดในไทย
ครีมกันแดด สินค้าขายดี เป็นตัวอย่างของการรีแบรนด์ครั้งนี้ เพราะสะท้อนการเปลี่ยนแปลงของมิสทินได้ชัดเจน ไม่ใช่แค่ดีไซน์ใหม่ แต่คือการพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ผู้บริโภครุ่นใหม่ โดยเริ่มจากตลาดจีน ก่อนนำกลับมาทำตลาดในไทย
ปัจจุบัน สินค้าที่จำหน่ายในจีนกว่า 70% ผลิตในประเทศจีน ส่วนอีก 30% ยังผลิตจากไทย และสินค้าบางรุ่นที่ผลิตในจีนก็ถูกนำกลับมาวางจำหน่ายในประเทศไทยด้วย
ความสำเร็จในช่วงนั้นไม่ได้เกิดจากสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากจังหวะที่ทุกอย่างเดินมาพร้อมกัน ทั้งกระแสสินค้าไทย การท่องเที่ยวจีน กำลังซื้อที่เพิ่มขึ้น และการเติบโตของอีคอมเมิร์ซ
เมื่อจีนไม่ได้เป็นแค่ปลายทาง แต่เป็น Gateway สู่ตลาดโลก
หลังจากสร้างธุรกิจในจีนจนแข็งแรง มิสทินมองบทบาทของจีนเปลี่ยนไป จากเดิมที่เป็นเพียงตลาดขนาดใหญ่ กลายเป็นฐานการผลิต เทคโนโลยี และเงินทุน สำหรับการเติบโตในระดับโลก
เหตุผลสำคัญคือ ต้นทุนการผลิตของจีนต่ำกว่าไทยในบางสินค้าถึง 40% ทั้งจากวัตถุดิบ แรงงาน และเทคโนโลยี ขณะที่โรงงานในจีนมีขนาดใหญ่กว่าอย่างมาก เพราะรองรับตลาดที่มีประชากรกว่า 1,400 ล้านคน จึงเกิด Economy of Scale ที่ไทยทำได้ยาก
อีกสิ่งที่มิสทินเรียนรู้คือ “ความเร็ว” โรงงานในไทยใช้เวลาพัฒนาสินค้าใหม่ราว 3 เดือน แต่ในจีนใช้เวลาเพียง 3 สัปดาห์
นอกจากการผลิต จีนยังเป็นฐานสำคัญในการระดมทุนด้วย ปัจจุบัน Better Way Shenzhen มีนักลงทุน Venture Capital เข้ามาร่วมถือหุ้น และกำลังเตรียมเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จีนภายใน 2 ปีข้างหน้า เพื่อระดมทุนสำหรับการขยายธุรกิจทั่วโลก
“ปัจจุบัน Better Way Shenzhen มี Venture Capital เข้ามาร่วมลงทุน ทำให้สัดส่วนการถือหุ้นของ Better Way Thailand ลดลงจาก 49% เหลือ 30% และหลังการเข้าตลาดหลักทรัพย์ คาดว่าจะลดลงเหลือประมาณ 20% เพื่อแลกกับการระดมทุนสำหรับการเติบโตในระดับโลก แต่มูลค่าธุรกิจเมื่อเข้าตลาด เราคาดนะครับ ว่ามันจะมีมูลค่าประมาณ 80,000 ล้านบาท”
เป้าหมายของการระดมทุน คือการนำเงินไปสร้างการเติบโตในตลาดโลก จีนจะเป็นจุดเริ่มต้นของการเดินทางครั้งนี้ ก่อนที่แบรนด์จะขยายสู่ตลาดอเมริกาเหนือและยุโรป และหวังว่าวันหนึ่งคนไทยจะได้เห็นแบรนด์ไทยเติบโตในเวทีโลก
“เราอยากให้มิสทินเป็นเหมือนมาม่า เวลาไปต่างประเทศแล้วเห็นวางขาย คนไทยจะรู้สึกภูมิใจว่านี่คือแบรนด์ไทยที่เติบโตในตลาดโลก”
ปัจจุบัน มิสทินได้พัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดสหรัฐฯ และยุโรปไว้แล้ว โดยบางรายการผ่านมาตรฐานที่จำเป็น และอยู่ระหว่างเตรียมทำตลาดอย่างจริงจัง
เขาย้ำว่า
“ไม่ว่าจะไปบุกในประเทศไหนของโลกเราก็ยังใช้ชื่อมิสทีน เครื่องสำอางที่มาจากรากฐานของประเทศไทย”
The Next ของมิสทิน
หลังใช้เวลาเกือบ 10 ปีสร้างธุรกิจในจีน จน Better Way Shenzhen เติบโตเป็นฐานธุรกิจสำคัญของกลุ่ม คำถามต่อไปจึงไม่ใช่ว่า “มิสทินจะไปประเทศไหน” แต่คือ อีก 10 ปีข้างหน้า มิสทินจะเป็นบริษัทแบบไหน
คุณดนัยได้อธิบายใน 3 เรื่อง คือ Innovation, Wellness และ Gen Alpha
ในเรื่องนวัตกรรมของมิสทินไม่ได้อยู่แค่การคิดเครื่องสำอางสูตรใหม่ แต่คือการสร้าง “สูตรเฉพาะ” ที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก และสามารถจดสิทธิบัตรจนกลายเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัท
นอกจากนี้ มิสทินยังเลือกพัฒนาสินค้าบนแนวคิด Wellness และ Sustainability โดยใช้วัตถุดิบจากธรรมชาติที่ปลอดภัยต่อผู้บริโภค ควบคู่กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ ใช้ได้นาน และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
ในเรื่องของ Gen Alpha ที่จะเป็นลูกค้าสำคัญของมิสทินในอนาคต ดนัยมองว่า สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่การเปลี่ยนสินค้า แต่คือ การเปลี่ยนวิธีคิดขององค์กร
ทุกวันนี้โลกธุรกิจไม่ได้วัดความสำเร็จจาก “ขนาด” ขององค์กรเหมือนในอดีตอีกแล้ว แต่แข่งขันกันที่ “ความเร็ว” ว่าใครมองเห็นโอกาสก่อน และลงมือทำได้เร็วกว่ากัน
“อย่างตัวผมเนี่ยต้องสะกดจิตตัวเอง ในยุคหนึ่งที่เวลาเราถามความคิดเห็น พอน้องบอกมา เราจะบอกว่าไม่ใช่หรอก ไม่จริงหรอก อุ๊ยมันทำได้ยังไง เป็นไปไม่ได้ ไอ้สิ่งเหล่านี้ต้องล้างออกจากความคิด จริงเหรอ ทำได้เหรอ ทำเลย แต่ไม่ต้องทำสเกลใหญ่นะ ทำสเกลเล็กก่อน แล้วถ้าทำได้ฉันค่อยขยายผลต่อ คือ Mindset มันต้องเปลี่ยน และทำให้วิธีคิดแบบ “กล้าลอง เรียนรู้ และปรับตัวเร็ว” แพร่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร เหมือนโรคติดต่อ”
เขามองว่า Mindset แบบนี้ต้องกลายเป็น DNA ขององค์กร เพราะโลกในอนาคตจะเต็มไปด้วยสิ่งที่เราไม่เคยคิดว่าจะเกิดขึ้น
ดังนั้น สิ่งที่ต้องส่งต่อให้คนรุ่นใหม่จึงไม่ใช่เพียงธุรกิจที่แข็งแรง แต่คือ วัฒนธรรมของการเรียนรู้ ทดลอง และปรับตัวให้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลงของโลก
ตลอด 39 ปีที่ผ่านมา มิสทินเปลี่ยนจากแบรนด์ที่เติบโตด้วยการเคาะประตูบ้าน มาเป็นธุรกิจที่ใช้จีนเป็นฐานเพื่อเคาะประตูใจชาวตลาดโลก แต่ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปแค่ไหน สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือวิธีคิดของผู้ก่อตั้งที่มองเห็น “โอกาส” ในสิ่งที่คนอื่นมองข้าม และนั่นอาจเป็นเหตุผลที่ทำให้การเดินทางของมิสทินยังไม่ถึงบทสุดท้าย