โอกาสธุรกิจ และจังหวะ สองสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องหาให้เจอ โดย ดร. เกษม พิพัฒน์เสรีธรรม

ผมเขียนบทความเกี่ยวกับโรคระบาด Covid 19 มาหลายตอนติดกัน ทั้งให้ความเห็นและมุมมองการแก้ไข ปรับตัว เพื่อเริ่มต้นเดินเครื่องธุรกิจใหม่หลังจากเราชาวโลกสามารถกำจัดหรือป้องกันการระบาดของเจ้าไวรัสร้ายได้สำเร็จ ซึ่งอาจจะต้องใช้เวลาอย่างน้อยครึ่งปีหรืออาจจะเป็นปีหน้าทั้งปี (ไม่อยากจะนึกเลยว่าเศรษฐกิจจะทรุดไปขนาดไหน)

บทความตอนนี้มาเล่าสู่การฟังเรื่องดีๆบางดีกว่าครับ

         ประเทศไทยตั้งอยู่ตำแหน่งยุทธศาสตร์เป็นศูนย์กลางของอาเซียนมีโครงสร้างทั้งถนน

การสื่อสาร สาธารณูปโภค ที่พร้อม รวมทั้งมีตลาดที่ใหญ่พอสมควร เพราะฉะนั้นประเทศไทยเราเนื้อหอมพอตัว

รัฐบาลปัจจุบัน(ไม่ว่าท่านจะชอบหรือไม่ก็ตาม) ได้ทำการสร้างโครงสร้างคมนาคมสำเร็จลุล่วงหลายโครงการ จนใน 2-3 ปีข้างหน้าระบบขนส่งสาธารณะในกรุงเทพฯ จะสะดวกสบายขึ้นมากๆและคงแก้ไขปัญหาจราจรไปได้พอสมควร

โอกาสสำคัญของประเทศไทยอยู่ที่ โครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก(EEC) ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตในอนาคตในด้านการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ โดยครอบคลุมทั้งหมด 3 จังหวัด ได้แก่ ชลบุรี ระยอง และฉะเชิงเทรา ภาคอุตสาหกรรมเองก็จะได้รับผลประโยชน์จากการลงทุนของรัฐบาล รัฐวิสาหกิจ และเอกชน โดยในแผนการดังกล่าวโครงสร้างพื้นฐานจำนวนมากได้ถูกออกแบบและสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนกิจกรรมทางธุรกิจ

สรุปโครงการสำคัญใน EEC ได้ดังนี้

  1. พัฒนาสนามบินนานาชาติอู่ตะเภาเพื่อมุ่งสู่การเป็นมหานครแห่งการบินภาคตะวันออก เป็นสนามบินชั้นนำของโลก รองรับผู้ใช้บริการที่เพิ่มขึ้น 15 ล้านคน ภายในระยะเวลา 5 ปีข้างหน้า เป้าหมายพร้อมเปิดดำเนินการในปี 2566
  2.     รถไฟความเร็วสูง เชื่อมต่อสนามบินนานาชาติ 3 แห่ง คือ ท่าอากาศยานดอนเมือง สุวรรณภูมิ และสนามบินอู่ตะเภา ให้ใช้เวลาเดินทางเพียง 1 ชั่วโมง โดยรองรับผู้โดยสาร 110 ล้านคน/ปี และยกระดับทางคู่จากท่าเรือแหลมฉบังไปท่าเรือน้ำลึกมาบตาพุด โดยเชื่อมต่อท่าเรือหลักกับนิคมอุตสาหกรรม ทำให้เกิดเส้นทางใหม่ ได้แก่ แหลมฉบัง – ปลวกแดง – ระยอง, มาบตาพุด – ระยอง – จันทบุรี – ตราด ซึ่งคาดว่าพร้อมเปิดดำเนินการในปี 2567
  3. พัฒนาท่าเรือ ประตูตะวันออกสู่เอเชีย โดยจะมีการพัฒนาให้ 3 ท่าเรือเป็นส่วนหนึ่งของ Eastern Sea Gateway คาดว่าพร้อมเปิดดำเนินการในปี 2567
  4. ท่าเรือแหลมฉบัง ระยะที่ 3 คาดว่าพร้อมเปิดดำเนินการได้ในปี 2568
  5. ศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยานฯ (TG MRO) ซึ่งสอดรับกับการกำหนดอุตสาหกรรมเป้าหมายชิ้นส่วนอากาศยานของไทย คาดว่าพร้อมเปิดดำเนินการได้ในปี 2564
  6. เขตส่งเสริมอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล (EECd) ซึ่งเป็น Global Digital Hub ของภูมิภาค มุ่งเน้นให้เกิดการลงทุนในธุรกิจดิจิทัลควบคู่กับการสร้างสรรค์นวัตกรรมดิจิทัล โดยจะส่งเสริมและชักจูงการลงทุนกลุ่มอุตสาหกรรมดิจิทัลในประเทศ จัดทำแผนการดำเนินงานชักจูงการลงทุนในกลุ่มนักลงทุนเป้าหมายที่เป็นธุรกิจชั้นนำระดับโลก โดยปัจจุบันได้มีการหารือเบื้องต้นกับนักลงทุนในกลุ่มเป้าหมาย จำนวน 10 ราย อาทิ Google, Amazon, Celestica, Seagate, IBM, Huawei, AliCloud, Cisco, Asean Korea Trade Investment และผู้ว่าการเทศบาลนครเมืองเสินเจิ้น

แม้ว่าโรคระบาด Covid 19 ทำให้เศรษฐกิจทั้งโลกทรุด แต่ถ้ามองประเทศไทยเรายังมีโอกาสอีกมากจากโครงการที่รัฐบาล ภาคเอกชน กำลังดำเนินการอยู่

การทรุดของเศรษฐกิจทำให้เกิดจังหวะสำหรับธุรกิจที่เข้มแข็งเตรียมการเพื่อขยายธุรกิจ

ในการบริหารกิจการขนาดใหญ่ ผู้บริหารต้องวางกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมภายนอกและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ทั้ง เศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี ฯลฯ

กลยุทธ์ต่างๆที่ถูกกำหนดขึ้นต้องวิเคราะห์ให้ชัดเจนว่า

  1. ควรแข่งขันในธุรกิจใด ในตลาดใด
  2. ทำอย่างไรให้ธุรกิจทั้งหมดเกิดการประสานพลัง (Synergy)เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน

กลยุทธ์หลักที่นิยมใช้กันมีง่ายๆอยู่สองแนวทาง คือพัฒนาเองจากภายในองค์กร หรือแสวงหาจากภายนอกองค์กรด้วยการ ควบรวมกับกิจการอื่น (Merger) ซื้อกิจการอื่น (Acquisition) ร่วมทุนกับกิจการอื่น (Joint Venture) หรือหาพันธมิตร (Strategic Alliance)

กิจการสามารถเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันจากกิจการที่เกี่ยวเนื่องกัน เพื่อให้เกิดการประสานพลังด้านการตลาด ทั้งโฆษณาประชาสัมพันธ์ ภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือองค์กร

รวมทั้งเกิดประสิทธิภาพในการผลิต การบริหารงาน ทำให้เกิดการประหยัด ลดต้นทุนในการดำเนินงานอย่างที่เรียกว่า “Economic of Scope”

ตัวอย่างของการรุกขยายกิจการของเจ้าพ่อน้ำเมา คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ในช่วงที่ประเทศในอาเซียนจะเปิดประเทศร่วมกันในอดีต สามารถนำมาอธิบายให้ท่านผู้อ่านเห็นภาพได้ชัดเจนขึ้น

ไทยเบฟฯ ที่มีเงินทุนมหาศาลจากกิจการค้าเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ใช้กลยุทธ์ขยายกิจการจากการซื้อกิจการอื่น เช่น เครื่องดื่มที่ไม่มีแอลกอฮอล์ ตั้งแต่ซื้อบริษัท เบอร์ลี่ ยุกเกอร์ ซื้อกิจการเครื่องดื่มแรงเยอร์ ซื้อกิจการเครื่องดื่มโออิชิ และซื้อกิจการบริษัทเสริมสุข ล้วนเป็นไปตามกลยุทธ์สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และลดความเสี่ยงจากกิจการที่เกี่ยวกับแอลกอฮอล์ที่เริ่มไม่สามารถผูกขาดได้และถูกกระแสสังคมต่อต้าน รวมทั้งมีการควบคุมมากขึ้น เช่นการห้ามโฆษณาหรือทำกิจกรรมทางการตลาดบางอย่าง

หากวิเคราะห์ให้ดีจะเห็นว่ากลุ่มบริษัทไทยเบฟฯเริ่มจากการซื้อผู้บริหารระดับเซียนเข้ามาร่วมงานอย่างต่อเนื่อง จนไทยเบฟฯเป็นที่รวมของกระบี่มือหนึ่งของวงการเครื่องดื่มทั้งที่มีแอลกอฮอล์และไม่มีแอลกอฮอล์

ไทยเบฟฯเร่งเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งด้านบุคลากรและระบบงาน

ระบบโลจิสติกส์ของตนเอง และด้วยความที่มีเงินทุนจำนวนมาก ไทยเบฟฯจึงเลือกใช้กลยุทธ์ซื้อกิจการอื่นเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

การซื้อบริษัทเสริมสุขนอกจากได้สินค้าที่แข็งแกร่งเพิ่ม อย่าง เป๊ปซี่ มิรินด้า เซเว่นอัพ

เกเตอเรด ลิปตัน ทรอปิคานา ทวิสเตอร์ คริสตัล มาเพิ่มในพอร์ตทำให้สามารถสร้าง Market Power ในการต่อรองกับร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ หรือกับผู้ขายวัตถุดิบ ปัจจัยการผลิต

ไทเบฟฯ ยังได้ระบบโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่งของบริษัทเสริมสุข ทั้งโรงงาน 6 แห่ง

โกดังสินค้า 48 แห่งทั่วประเทศ รถขายกว่า 1,500 คันที่ครอบคลุมทุกช่องทางจำหน่ายทั่วประเทศ

รวมทั้งยอดขายกว่า 20,000 ล้านบาท

หากไทเบฟฯลงทุนสร้างพัฒนาเองอาจจะใช้เงินมากกว่า ใช้เวลานานกว่าและไม่สามารถสร้างความได้เปรียบทันการแข่งขันกับคู่แข่งรายใหม่ๆจากต่างประเทศ

การซื้อกิจการของเครื่องดื่มที่ไม่ใช่แอลกอฮอล์อย่างต่อเนื่องของกลุ่มไทยเบฟฯ ทำให้เกิดความได้เปรียบการแข่งขันจาก Vertical Integration คือเป็นเจ้าของกิจตั้งแต่ต้นน้ำยังปลายน้ำ

คือเป็นเจ้าของตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงช่องทางจำหน่าย ก่อนหน้านี้กลุ่มคุณเจริญได้ลงทุนไปปลูกอ้อย ปาล์ม ในประเทศเพื่อนบ้าน รวมทั้งซื้อกิจการบริษัทผลิตวิสกี้ในประเทศสก๊อตแลนด์ ทั้งนี้เพื่อได้วัตถุดิบ ทำให้ไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบหรือราคาที่ผันผวน รวมทั้งลดอำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต

นอกจากนี้ยังเกิดประสิทธิภาพในการผลิต ลดต้นทุน และยังช่วยให้เกิด โอกาสธุรกิจ ใหม่ๆ สามารถเจาะตลาดใหม่ๆได้

อย่างไรก็ตามหากวางกลยุทธ์ไม่เหมาะสมก็อาจจะเกิดข้อเสียต่างๆ เช่น ต้นทุนเพิ่มขึ้นจากระบบงานที่ซับซ้อน หรือองค์กรอาจจะขาดความยืดหยุ่น ปรับตัวช้า เนื่องจากขนาดขององค์กรที่ใหญ่ขึ้น หรือปัญหาจากการบริหางาน ปัญหาด้านบุคลากรที่มาจากวัฒนธรรมองค์กรที่ต่างกัน ปัญหาจากการขาดความสมดุลในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ประเด็นสำคัญที่ควรพิจารณาในการซื้อกิจการอื่นเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน ได้แก่

  1. ควรพิจารณาถึงข้อดีข้อเสียของผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบ หรือช่องทางจำหน่ายที่ใช้อยู่ในปัจจุบันเปรียบเทียบกับการซื้อกิจการนั้นเพื่อเป็นเจ้าของเองทั้งหมดทั้งวัตถุดิบและช่องทางจำหน่าย
  2. ควรพิจารณาถึงข้อดีข้อเสียเปรียบเทียบระหว่างการมีพันธมิตรธุรกิจกับการเป็นเจ้าของกิจการเองทั้งหมดตลอด Value Chain
  3. ควรพิจารณาศักยภาพของตลาดว่ามีความมั่นคงและขยายตัวต่อเนื่องหรือไม่ทั้งจากแบรนด์ของตนเองและแบรนด์ของกิจการที่ต้องการซื้อ
  4. ควรพิจารณาถึงประสิทธิภาพของการใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่เมื่อซื้อกิจการอื่น เพราะการเพิ่มกิจการเข้ามาอาจหมายถึงกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น หากมากเกินความต้องการของตลาด ก็เกิดการสูญเปล่าแทนที่จะเกิดความประหยัดจากขนาดการผลิตที่เพิ่มขึ้น ปัญหาเหล่านี้มักจะเกิดขึ้น เพราะเครื่องจักรการผลิตอาจจะเหมือนกันและทำให้มีเครื่องจักรมากเกินไป หรือเครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตหลากหลายเกินไป ทำให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มในการบำรุงรักษา
  5. ควรพิจารณาถึงความสามารถของผู้บริหารในระดับสูงของกิจการตนเองและกิจการที่ต้องการซื้อว่าไปด้วยกันได้หรือไม่ ต้องพิจารณาให้ดีว่าให้ใครทำอะไร หรือจะเอาใครไว้ หรือจะให้ใครเป็นฝ่ายไป ใครบริหารใคร เรื่องเหล่านี้ต้องรอบคอบเป็นพิเศษ
  6. ควรพิจารณาผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นต่อผู้ถือหุ้น พนักงานและสังคมโดยรวม โดยเฉพาะกรณีที่ซื้อกิจการที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์

ความสำเร็จในอดีตย่อมเป็นแนวทางการวางกลยุทธ์ในอนาคตได้ดีพอสมควร เราคงได้เห็นธุรกิจขนาดใหญ่ของประเทศ ทั้งกลุ่มไทยเบฟฯ กลุ่มบุญรอด (เบียร์สิงห์) กลุ่มซีพี กลุ่มเซ็นทรัล กลุ่ม ปตท ฯลฯ ที่สะสมทรัพยากรและทุนไว้มากพอควร ทำการซื้อหรือควบรวมธุรกิจอื่นที่อยู่ในยุทธศาสตร์ หรือเป้นการสร้างความก้าวหน้าเติบโตให้ธุรกิจโดยรวม

I

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline

ติดตามนิตยสาร Marketeer ฉบับดิจิทัล
อ่านได้ทั้งฉบับ อ่านได้ทุกอุปกรณ์ พกไปไหนได้ทุกที
อ่านบน meb : Marketeer