Moshi Moshi ล้วงลึกแบรนด์ไทยที่ไม่ต้องเดินตามใคร แต่สามารถเป็นผู้นำในเกมของตัวเองได้เสมอ
ทุกวันนี้ หากคุณเดินผ่านร้าน “โมชิ โมชิ” (Moshi Moshi) และเผลอแวบเดินเข้าไปตามแสงสีและสินค้าที่มากมายละลานตา
เชื่อว่า คุณต้องยอมเสียเงินซื้ออะไรติดมือกลับออกมาโดยไม่ตั้งใจแน่นอน
ในวันที่กำลังซื้อหดตัว การแข่งขันจากผู้เล่นหน้าใหม่เพิ่มขึ้นไม่หยุด และสินค้าจากจีนกำลังหลั่งไหลเข้ามา
แต่ทำไมสินค้าไลฟ์สไตล์อย่าง ‘โมชิ โมชิ’ แบรนด์ไทยจากสำเพ็ง จึงสามารถเติบโตทั้งในแง่รายได้และกำไรได้อย่างต่อเนื่อง จนทิ้งห่างสองแบรนด์ดังจากจีนและญี่ปุ่นไปทุกที
ปี 2567 โมชิ โมชิ ทำรายได้ 3,127.90 ล้านบาท กำไร 520.68 ล้านบาท ขณะที่ไตรมาส 1/2568 รายได้อยู่ที่ 838.88 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 21.3% และกำไรสุทธิ 156.01 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 24.4%
โดยในปี 2567 ไดโซะ (ไดโซ ซังเกียว ประเทศไทย) มีรายได้ 789 ล้านบาท กำไร 25 ล้านบาท ส่วนมินิโซ (ซิงไท่ เทรดดิ้ง) ปี 2566 มีรายได้ 1,158 ล้านบาท กำไร 35 ล้านบาท
นอกจากกลยุทธ์การตลาดที่ต้องเป็นผู้นำเกมตลอดเวลา
การทำงานระหว่างรุ่นพ่อกับรุ่นลูก ที่ต้องยึดระบบมากกว่าความรู้สึก
บทบาทของผู้บริหารรุ่นลูกเจน Y ที่ต้องรับมือกับน้อง ๆ เจน Z คืออีกเรื่องราวที่น่าสนใจและเป็นอีกหนึ่งมิติในความสำเร็จของแบรนด์
ตาม Marketeer ไปคุยกับสองพี่น้อง เจ้าของแบรนด์ “Moshi Moshi” แบรนด์ไทย ที่ไม่จำเป็นต้องเดินตามใคร แต่สามารถเป็นผู้นำในเกมของตัวเองได้เสมอ
อชิระ และ บุณยวีร์ เป็นลูกชายและลูกสาว ของ สง่า ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ MOSHI
อชิระ อายุ 32 ปี และบุณยวีร์ อายุ 29 ปี ทั้งสองเป็นคนรุ่นที่ 3 ซึ่งผูกพันกับแบรนด์มาตั้งแต่เริ่มต้น และยังมีบทบาทร่วมกับคนรุ่นที่ 2 ในการขับเคลื่อนแบรนด์ให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง
อชิระเรียนจบปริญญาตรีจากคณะเศรษฐศาสตร์ ภาคภาษาอังกฤษ (เอกเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หลังเรียนจบ เขาเริ่มต้นทำงานกับบริษัท กิฟท์แลนด์ บริษัทค้าส่งสินค้าไลฟ์สไตล์ของครอบครัวในสำเพ็ง
ต่อมาสง่ามีความคิดที่จะเปิดร้านค้าปลีกภายใต้แบรนด์ของตนเอง
โมชิ โมชิ เลยเกิดขึ้นมาเมื่อปี 2559 โดยอาศัย “ช่องว่าง” ที่น่าสนใจ คือ สินค้าราคาถูกแบบ 20 บาทมีอยู่แล้ว แต่คุณภาพและความสวยงามอาจไม่ตอบโจทย์ ในขณะที่กิฟต์ช็อปราคาแพงก็ยังไม่ใช่ตัวเลือกสำหรับทุกคน
“วันนี้ลูกค้าส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำคัญในราคาที่ถูกอย่างเดียวต่อไป แต่จะให้ความสำคัญในเรื่องคุณภาพควบคู่ไปด้วย ดังนั้น จุดแข็งของโมชิ โมชิ ตั้งแต่ต้นก็คือดีไซน์โดดเด่น คุณภาพ ดี ราคาเข้าถึงง่าย ถ้าตอบโจทย์ใน 3 เรื่องนี้ได้ ตลาดก็จะเป็นของเรา”
ช่วงแรก ๆ โมชิ โมชิ เจออุปสรรคหลายอย่าง ทั้งต้นทุนผลิตสูงจากจำนวนสาขาที่น้อย และถูกห้างใหญ่ในกรุงเทพฯ ปฏิเสธเพราะแบรนด์ยังไม่เป็นที่รู้จัก
ต้องใช้กลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” เริ่มขยายสาขาไปต่างจังหวัด เจาะกลุ่มวัยรุ่นและนักเรียน จนแบรนด์เริ่มเป็นที่รู้จัก และได้รับเชิญให้ไปเปิดในห้างใหญ่ต่างจังหวัด ก่อนจะขยายเข้าสู่ห้างใหญ่ในกรุงเทพฯ ได้สำเร็จ
ก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ในปี 2565 บุณยวีร์ ซึ่งจบการเงิน ภาคภาษาอังกฤษ (Major Finance, Minor Chinese) จากวิทยาลัยนานาชาติ มหาวิทยาลัยมหิดล และมีประสบการณ์ 3 ปีที่ Unilever Thai Trading ด้าน Category Strategy & Planning ก็กลับมาร่วมงานกับครอบครัว
พลังของ Moshi Moshi คือ “การเข้าใจตลาด + ความเร็ว + ความเป็นไทย”
จุดต่างสำคัญของโมชิ โมชิ กับแบรนด์ต่างประเทศคือ ความคล่องตัว ในการทำงาน และปรับตัวตามกระแสแบบเรียลไทม์ เช่น “หมูเด้ง” หรือเทรนด์ Back to School
“แบรนด์ต่างชาติอาจวางสินค้าเป็นคอลเลกชันตามฤดูกาล แต่ของเราจะลงลึกกว่านั้น เช่น เปิดเทอมพฤษภาคม กลางเดือนเมษายน ก็เตรียมเครื่องเขียนไว้ครบ ทั้งมาร์กเกอร์ ไฮไลท์ หลากสีหลายยี่ห้อ แต่หากมีเทรนด์ใหม่มาแรง เช่น กล่องสุ่ม หรือ ‘หมูเด้ง’ ที่เป็นกระแสไวมาก เราก็พร้อมปรับตัวทันที ต้องตัดสินใจเร็ว ดีไซน์เร็ว ผลิตเร็ว วางขายเร็ว”
ในแต่ละไตรมาสมีการวางแผนเปิดตัวคอลเลกชันใหม่ที่เป็นการร่วมงาน (Collaboration) ประมาณ 1–2 คอลเลกชัน เพื่อสร้างความตื่นเต้นให้ลูกค้าและเพิ่มการเข้ามาเยี่ยมชมร้านค้า
ทุกเดือนพยายามออกคอลเลกชันใหม่ประมาณ 2 คอลเลกชัน หรือประมาณ 1,000 รายการสินค้า (SKUs) เพื่อให้ลูกค้าได้พบกับสินค้าใหม่ ๆ ทุกสัปดาห์
การสร้าง Branding “โมชิ โมชิ” มาตลอดปี อีกทั้งการมีสินค้าลิขสิทธิ์มากมายหลากหลายคอลเลกชันใหญ่ อย่างเช่น Snoopy, Sanrio Characters, Disney รวมถึงการคอลแลบส์ออกคาแรกเตอร์ศิลปิน K-POP และคาแรกเตอร์ตัวการ์ตูนต่าง ๆ อีกมากมาย ส่งผลให้มีลูกค้าเข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง
ตลอดปีที่ผ่านมาได้พัฒนาสินค้าใหม่มากกว่า 15,000 รายการ ซึ่งถือว่าเป็นจำนวนสูงที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท
เป็นผู้นำที่ปรับตัวตลอดเวลา
ในช่วงนี้คู่แข่งในตลาดเริ่มเปิดร้านที่มีขนาดใหญ่ขึ้น เพื่อให้ลูกค้าใช้เวลาอยู่ในร้านได้นานขึ้น เราจึงปรับตามเทรนด์ โดยขยายขนาดร้านในบางสาขา และออกแบบสาขาใหม่ให้มีพื้นที่กว้างขึ้น ซึ่งแม้จะมีข้อดีเรื่องพื้นที่และการจัดวางสินค้า แต่ก็ทำให้กระบวนการขยายสาขาใช้เวลานานกว่าคู่แข่งเล็กน้อย
ในแง่การแข่งขัน แม้จะไม่มีแบรนด์ไทยที่ชนตรงกับเราแบบชัดเจน ส่วนใหญ่จะเป็นร้านกิฟต์ช็อปราคาสูงหรือร้านที่ไม่มีสเกล
“ตอนแรกยอมรับนะครับว่า ตอนมีเพจดังจากจีนเข้ามาเราค่อนข้างกังวล แต่เขามาแรงมากในช่วงแรก แต่หลังจากนั้นก็เริ่มลดลง ขณะที่ผลประกอบการของเราไม่ได้รับผลกระทบ สะท้อนถึงการบริหารสินค้า (Merchandise) ที่มีความยืดหยุ่นและมีความหลากหลาย เปลี่ยนใหม่อยู่เสมอ”
อชิระให้ความเห็นว่า สำหรับตลาดออนไลน์ ในไทยตอนนี้ Shopee และ Lazada ยังครองตลาดได้อย่างแข็งแกร่ง แพลตฟอร์มน้องใหม่จึงเจาะตลาดได้ยาก
ส่วนออนไลน์ของโมชิ โมชิ ปัจจุบันยังเป็นสัดส่วนเล็ก ประมาณ 1% ของยอดขาย ยังไม่ใช่ช่องทางหลัก เนื่องจากข้อจำกัดด้านราคาสินค้าที่ต่ำ เช่น สินค้า 15 บาท เมื่อนับรวมค่าส่งแล้วอาจไม่คุ้มค่า แต่เรายังมีเป้าหมายที่จะพัฒนาให้มากขึ้น โดยคัดเลือกสินค้าที่เหมาะสมกับช่องทางนี้ และอาจใช้กลยุทธ์ทำไลน์สินค้าพิเศษเฉพาะในออนไลน์ เพื่อสร้างความแตกต่างและไม่พลาดโอกาสในตลาด
“ความน่าซื้อของออนไลน์ มันก็ไม่เหมือนเวลาเราไปที่หน้าร้าน อย่างเปิดหน้าปากกา ก็จะเห็นปากกาเต็มไปหมด แต่พอไปหน้าร้าน ก็มีสมุดอยู่ข้าง ๆ มันน่าซื้อมาก ก็ขายสมุดได้อีก ก็ต้องพยายามปรับปรุงว่าบนออนไลน์ควรเอาสินค้าอะไรมาขึ้นดีจะได้ไม่เสียโอกาส หรือใช้แท็กติก ทำไลน์พิเศษ มีขายในออนไลน์เท่านั้น”
“สิ่งหนึ่งที่เราเซอร์เวย์แล้วเจอก็คือ คนไทยชอบซัปพอร์ตสินค้าคนไทยด้วยกัน ยิ่งเขารู้ว่าเราเป็นแบรนด์คนไทยก็จะให้การสนับสนุน”
ผู้เป็นน้องอธิบายเพิ่มเติม
นอกจากต้องรับมือกับการแข่งขันภายนอก หากโมชิ โมชิ อยากเติบโตอย่างยั่งยืน การบริหารจัดการภายในก็ต้องแข็งแรงไม่แพ้กัน
รุ่นพ่อกับรุ่นลูกต้องใช้ระบบมากกว่าความรู้สึก
พวกเราโชคดีที่ผู้ใหญ่ในองค์กรเปิดใจและเปิดกว้างกับคนรุ่นใหม่ รวมถึงมีการจัดบทบาทหน้าที่ของแต่ละคนอย่างชัดเจน ทำให้การทำงานไม่ซ้อนทับกัน และทุกฝ่ายต่างเคารพในการตัดสินใจของกันและกัน
แม้ว่าทุกอย่างยังอยู่ภายใต้การดูแลของคุณพ่อในฐานะ CEO ที่มองภาพรวมและเป้าหมายใหญ่ขององค์กร แต่เป้าหมายเล็ก ๆ ระหว่างทาง ก็ให้แต่ละคนที่รับผิดชอบดูแลและตัดสินใจได้อย่างอิสระ
“สิ่งที่ทำให้เจน 2 และ 3 ทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น คือการทำงานอย่างมืออาชีพ และมีระบบชัดเจน เราเชื่อว่า หากสมาชิกในครอบครัวถูกวางไว้ในตำแหน่งใด ก็ต้องให้เกียรติและเชื่อมั่นในความสามารถของเขาในบทบาทนั้น ๆ”
ถ้าเรื่องนั้นอยู่ในความรับผิดชอบของเขา เขาก็ควรมีสิทธิ์ตัดสินใจอย่างเต็มที่ โดยไม่มีใครไปสั่งงานแทน คิดแทน หรือเข้าไปเปลี่ยนแปลงการทำงานโดยพลการ เพราะนั่นคือหลักสำคัญของการทำงานร่วมกันอย่างยั่งยืน
อชิระ ย้ำว่า เราใช้ระบบมากกว่าความรู้สึก
บุณยวีร์ เสริมว่า
“มีครั้งหนึ่งที่ตัวเองกับคุณพ่อมีความคิดเห็นไม่ตรงกัน ท่านสั่งให้ทำในเรื่องหนึ่ง แต่เลือกที่จะไม่ทำตาม ประมาณเหมือนลูกที่ดื้อในบ้าน (หัวเราะ) คิดว่าเดี๋ยวพ่อก็คงตามใจเหมือนเคย เป็นบทเรียนสำคัญที่เตือนให้จำไว้เสมอว่า ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) ต้องมาก่อน และเราต้องแยกอารมณ์ออกจากการทำงานให้ได้อย่างเด็ดขาด เราไม่สามารถนำอารมณ์หรือความเป็นพ่อ–ลูกมาใช้ในบริบทของการทำงานได้ เพราะในเวลานั้นเราคือ ‘ลูกน้อง’ ไม่ใช่ ‘ลูก’ ”
ผู้บริหารเจน y รับมือกับน้อง Gen Z อย่างไร
ทั้ง 2 คนคือเจน Y ตอนปลายที่กำลังรับมือกับพนักงานใหม่ที่เป็นเด็กเจน Z
ทั้งคู่หัวเราะ ก่อนที่จะตอบคำถามนี้ว่า
ขอแบ่งเป็น 2 มุม มุมที่หนึ่ง ผู้สมัครมีความเป็นตัวของตัวเองสูง ใจร้อน มีความทะเยอทะยานชัดเจน และโฟกัสกับงานของตัวเองเป็นหลัก หากไม่ใช่งานที่อยู่ในขอบเขตของตัวเอง มักจะไม่ให้ความสนใจมากนัก
ในขณะเดียวกันก็มีความคิดเป็นของตัวเอง และมี Growth Mindset พอทำงานเสร็จหนึ่งชิ้น ก็มักจะถามหางานชิ้นใหม่ เพราะต้องการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง แต่ยังคงอยู่ภายในกรอบเดิมที่คุ้นเคย
“แต่เจนนี้ล่ะครับที่ Work-Life Balance สูงมาก เวลาเข้างานออกงาน ตรงเวลา บอกได้เลยว่า ถ้าทำงานวันเสาร์นี่หาคนมาทำงานไม่ได้เลย เป็นอุปสรรคใหญ่มาก”
ซึ่งเราต้องสื่อสารให้เข้าใจว่าการทำงานไม่ได้ดูแค่ ‘เวลา’ อย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาเรื่อง ‘ความรับผิดชอบ’ ควบคู่กัน เช่น หากงานเหลือเพียงเล็กน้อยก่อนจะเสร็จ แม้จะถึงเวลาเลิกงานแล้ว ก็ควรพิจารณาว่าจะปิดงานให้เรียบร้อยเลยหรือไม่ นี่คือสิ่งที่ต้องพูดคุยและสื่อสารกับเขาให้ชัดเจน
“มีผู้สมัครคนหนึ่งเคยทำงานที่เดิมเกือบ 2 ปี ก่อนจะตัดสินใจออกเพราะมองว่าบริษัทเดิมเล็กเกินไป จึงอยากย้ายไปที่บริษัทที่ใหญ่กว่า ผมเลยต้องถามว่า เอิ่ม.. แล้วโมชิ โมชิ ใหญ่พอหรือยังครับ (หัวเราะ) และจะมีความคิดอยากย้ายอีกหรือเปล่า?”
และที่สำคัญ ในเวลาเพียง 1 ชั่วโมงที่ใช้สัมภาษณ์ เราต้องช่วยผู้สมัครวางเส้นทางการเติบโตในสายงาน (Career Path) ให้เห็นภาพชัดเจน ว่าหากเขาเข้ามาทำงานกับเราแล้ว จะสามารถพัฒนาและเติบโตไปในทิศทางใดได้บ้าง
เราก็อยากได้คนที่สามารถอยู่กับเราได้นาน ๆ แต่ก็เข้าใจว่าไม่ใช่ทุกคนที่จะมีความรู้สึกผูกพันหรือความภักดีต่อองค์กรแบบที่เราคาดหวังได้ เพราะมายเซตของแต่ละคนไม่เหมือนกัน
สวัสดิการที่เรามีตอนนี้ก็ถือว่าอยู่ในระดับที่ดีพอสมควร แต่บางครั้งผู้สมัครงานไปเห็นโพสต์ในโซเชียลจากบริษัทที่ให้สวัสดิการพิเศษสุด ๆ ซึ่งอาจจะเป็นเพียง 1 ใน 1,000 บริษัท พอเปรียบเทียบแล้วก็รู้สึกว่าเรายังไม่ดีพอ ทำให้บางคนเลือกที่จะไปหาบริษัทที่ให้มากกว่า
“บางคนที่เข้ามาสมัครก็เป็นคนเก่ง อยากเรียนรู้หลายแผนก ซึ่งก็ดีนะคะแต่พอถามถึงเป้าหมายในอนาคต เขากลับตอบว่า ‘อยากมีแบรนด์เป็นของตัวเอง’ เราก็เข้าใจได้นะ แต่บางครั้งก็อดคิดไม่ได้ว่า แล้วเราจะได้อะไรจากการร่วมงานระยะสั้นแบบนี้
ตอนนี้เข้าใจเลยค่ะว่า เมื่อก่อนเราทำงานใหม่ ๆ ก็คงทำให้คนเจนเอ็กซ์ปวดหัวไม่น้อยเหมือนกัน (หัวเราะ)
คุณพ่อเองก็เปิดใจมากนะคะ อย่างเวลาเราบอกว่า ‘สวัสดิการบางอย่างเริ่มตกยุคแล้วนะคะ แทบไม่มีใครได้ใช้เลย’ คุณพ่อก็จะตอบว่า ถ้าไม่เวิร์กก็เปลี่ยนเลย ซึ่งเป็นความยืดหยุ่นที่เรารู้สึกชื่นชมมาก”
อย่างเช่นพี่ชาย เคยทำงานวันจันทร์ถึงเสาร์มาหลายปีมาก ต่อมาก็เริ่มเปลี่ยนเป็นเสาร์เว้นเสาร์ ซึ่ง พอเราเริ่มทำงานก็เจอกับระบบเสาร์เว้นเสาร์แล้ว แต่รู้สึกยังไม่ค่อยบาลานซ์เท่าไร ชีวิตไม่ค่อยมี Work-Life Balance เท่าที่ควร เลยเสนอว่าควรตัดวันเสาร์ออกไป เพราะนอกจากจะกระทบคุณภาพชีวิตแล้ว ยังทำให้หาคนร่วมงานได้ยากขึ้นด้วย
เราลองหาข้อมูลมาเปรียบเทียบให้ดู พบว่าบริษัทมหาชนส่วนใหญ่แทบไม่มีใครทำงานวันเสาร์กันแล้ว สุดท้ายข้อเสนอของเราก็ผ่านค่ะ แต่มีเงื่อนไขว่าเวลาเลิกงานต้องขยับจาก 17.30 น. ไปเป็น 18.00 น.
“ตอนแรกก็ดีใจนะคะที่ไม่ต้องทำงานวันเสาร์ แต่พอได้ลองจริง เลิกงานหกโมงกว่า จะไปเจอเพื่อนก็ทุ่มครึ่งแล้ว ต้องรีบกิน รีบกลับ ร้านก็ใกล้ปิด คนบ้านไกลยิ่งกลับถึงบ้านช้าไปอีก สุดท้ายเราก็เป็นเสียงหนึ่งที่เสนอให้ปรับกลับมาเลิกงาน 17.30 น. เหมือนเดิม เพราะไม่มีใครโอเคกับการเลิกงาน 6 โมงเลย”
ปัจจุบัน Moshi Moshi มีพนักงานออฟฟิศประมาณ 150 คน พนักงานหน้าร้านอีกประมาณ 1,000 คน
มีทั้งหมด 175 สาขาใน 63 จังหวัด ในปีนี้ตั้งเป้าเปิดเพิ่มอีก 40 สาขา โดยจะเน้นเปิดเป็นร้านสแตนด์อะโลนในชุมชนที่มีคนพลุกพล่าน เช่น ใกล้มหาวิทยาลัยหรือหอพักนักศึกษา รวมทั้งมีแผนขยายไปประเทศเพื่อนบ้านด้วย
ถึงวันนี้ โมชิ โมชิ เป็น case study หนึ่งของแบรนด์ไทย ที่ไม่จำเป็นต้องเดินตามใคร แต่สามารถเป็นผู้นำในเกมของตัวเองได้เสมอ ♦
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /