ศุภจี สุธรรมพันธุ์ จาก Mission Complete สู่ปีทองของ ดุสิตธานี แต่ยังเสี่ยง
ไฟจากห้องพักของโรงแรมดุสิตธานีเดิม สูง 23 ชั้น ค่อย ๆ ดับลง นับตั้งแต่เดือนพฤษภาคม 2563 อาคารแห่งความทรงจำก็เริ่มถูกทุบทิ้งไปทีละส่วน
หลังจากการรอคอยอันยาวนาน แสงไฟจากโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพฯ โฉมใหม่ สูง 39 ชั้น เริ่มค่อย ๆ จุดประกายสว่างขึ้นทีละดวง ตั้งแต่ปลายปี 2567
พร้อม ๆ กับโครงการศูนย์การค้าเซ็นทรัล พาร์ค เฟสแรก ที่จะเริ่มเปิดบริการในวันที่ 4 กันยายน 2568 นี้
ส่วนสวนลอยฟ้าขนาดพื้นที่ 7 ไร่ เห็นวิวสวนแบบ 180 องศาของสวนลุมพินี เชื่อมต่อกับโรงแรม อาคารที่พักอาศัย อาคารสำนักงาน และศูนย์การค้าของโครงการเข้าไว้ด้วยกัน จะเปิดบริการวันที่ 3 กันยายนนี้
1 มกราคม 2559 เป็นวันแรกที่ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เข้ามารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บมจ.ดุสิตธานี ภารกิจสำคัญของเธอที่ได้รับมอบหมายคือ ดุสิตธานีจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงไปตามโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว
แผนกลยุทธ์ 9 ปีของกลุ่มดุสิตธานี เริ่มต้นในปีนั้น (2559–2568) โดยแบ่งออกเป็น 3 ช่วง ช่วงละ 3 ปี ได้แก่
– ช่วงสร้างฐาน (2559–2561) สร้างคน สร้างวัฒนธรรมองค์กร
– ช่วง Take Off (2562–2565) เป็นช่วงขยายการเติบโต ทั้งการขยายธุรกิจโรงแรม ธุรกิจการศึกษา ธุรกิจอาหาร และการทำอภิมหาโครงการ “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค”
– ช่วง Unlock Value (2566–2568) เป็นช่วงเก็บเกี่ยวการเติบโตจากการที่กลุ่มดุสิตธานีลงทุนไปก่อนหน้านี้
ทุกอย่างเดินหน้าไปตามแผนของแม่ทัพหญิงคนนี้ ทั้ง ๆ ที่ระหว่างทางมีอุปสรรคมากมาย
เกือบ 6 ปีที่รายได้หลักหายไป จากการกู้เงินก้อนใหญ่มาทำโครงการ วิกฤตโควิด-19 ที่เข้ามา นักท่องเที่ยวที่หายไป และภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวต่อเนื่อง
ปี 2563 บริษัทขาดทุนสูงที่สุดถึง 1,011 ล้านบาท และในปี 2566 ยังมีตัวเลขขาดทุนที่ 595 ล้านบาท
ปี 2567 ดุสิตทำรายได้สูงสุดเป็นประวัติการณ์ 11,345 ล้านบาท แต่ยังมีตัวเลขขาดทุน 237 ล้านบาท (ปี 2558 รายได้ดุสิตธานี 474 ล้านบาท)
ครึ่งปีแรก 2568 มีรายได้ 4,072 ล้านบาท แต่ยังมีตัวเลขขาดทุนสุทธิอีก 207 ล้านบาท
แต่ศุภจีเธอมั่นใจว่า ปี 2568 จะเป็น “จังหวะสำคัญ” ในการเทกออฟอีกครั้งของบริษัท จากการรับรู้รายได้จากโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพฯ เต็มปี และจากการเริ่มทยอยโอนคอนโดมิเนียม ในโครงการดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค ในปลายปีนี้ และมากขึ้นในปี 2569
โดยคาดว่าการขายแล้วกว่า 90% ของโครงการ (มูลค่าราว 16,000 ล้านบาท) จะสร้างรายได้ก้อนใหญ่เข้าสู่บริษัท และจะช่วยลดหนี้และต้นทุนดอกเบี้ยลงอย่างมีนัยสำคัญ
ธุรกิจโรงแรมยังเป็นแกนหลัก ปี 2568 บริษัทคาดว่ารายได้จะเติบโต 20–25% สิ่งสำคัญคือการเร่งขยายโมเดล Asset-light ผ่านสัญญาบริหารและแฟรนไชส์ 12–14 แห่งในเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง และยุโรป ช่วยสร้างรายได้ค่าบริหารเพิ่มโดยไม่ต้องลงทุนสินทรัพย์จำนวนมาก
ธุรกิจอาหารกำลังเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ จากการที่ดุสิตฟู้ดส์ยังคงเติบโตต่อเนื่อง แม้ปี 2568 ปรับเป้าการเติบโตเหลือ 10–15% (จาก 20–25%) แต่ยังเป็นธุรกิจดาวรุ่ง และตั้งเป้ารายได้ 2,500 ล้านบาทภายในปี 2570 ซึ่งจะทำให้ธุรกิจอาหารกลายเป็น “ขาของรายได้” ที่สมดุลกับธุรกิจโรงแรม
วิทยาลัยดุสิตธานียังคงเติบโต 10–12% นอกจากนี้ The Food School Bangkok ถูกวางบทบาทให้เป็นศูนย์กลางด้านอาหาร และคาดว่าจะทำกำไรภายใน 2–3 ปี
แม้ปี 2568 จะถูกมองว่าเป็น “ปีแห่งการเก็บเกี่ยว” ของดุสิตธานี
แต่เส้นทางยังเต็มไปด้วยความเสี่ยง
จากการที่รัฐบาลปรับลดเป้าหมายนักท่องเที่ยวต่างชาติจาก 39 ล้านคน เหลือ 36 ล้านคน ตลาดจีนที่ชะลอตัว และสถานการณ์ความไม่สงบตามแนวชายแดนไทย–กัมพูชา ซึ่งส่งผลกระทบต่อธุรกิจท่องเที่ยวในบางพื้นที่
ความขัดแย้งระหว่างประเทศ สงครามในตะวันออกกลาง, ความตึงเครียดทางการค้าสหรัฐฯ–จีน ยังเป็นภัยคุกคามต่อทิศทางการท่องเที่ยวโลก
รวมไปถึงการบริหารธุรกิจที่หลากหลายขึ้น และจำนวนโรงแรมที่มากขึ้น วันที่เธอเข้ามารับตำแหน่งในปี แรก มีโรงแรม 27 แห่งใน 8 ประเทศ ณ ไตรมาส 1/68) “ดุสิตธานี” มีโรงแรมและวิลล่าภายใต้การบริหารจัดการรวม 294 แห่ง จำนวน ใน 18 ประเทศ
ดังนั้น ความสามารถในการควบคุมต้นทุน กระจายพอร์ตธุรกิจ และการใช้พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อลดแรงกระแทก จึงยังกลายเป็นบทพิสูจน์ต่อของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ผู้นำหิงแกร่งคนนี้ว่าจะสามารถเปลี่ยน “ปีแห่งการเก็บเกี่ยว” ให้เป็น “ปีทอง” อย่างแท้จริง และวางรากฐานการเติบโตอย่างยั่งยืนในทศวรรษหน้าได้หรือไม่
Website : Marketeeronline.co /