เอกก์ ภทรธนกุล เปิดบทเรียนการตลาดจากไปรษณีย์ไทย เมื่อองค์กรที่มีอายุกว่า 143 ปี กลีบต้องมาอยู่ในโลกที่ เราไม่รู้ว่าเราไม่รู้
ในวันที่โลกโลจิสติกส์แข่งขันกันด้วย “ความเร็ว” และ “สงครามราคา”
ไปรษณีย์ไทย องค์กรอายุ 143 ปี กำลังพยายามพิสูจน์ว่า สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือ “ความสัมพันธ์” และ “ความเชื่อมั่น” ที่สะสมกับผู้คนมายาวนาน
ขณะเดียวกัน ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล กรรมการและประธานกรรมการบริหารด้านกลยุทธ์ขับเคลื่อนการตลาดและการสื่อสาร บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด และนายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย (MAT) มองว่า
วันนี้ไปรษณีย์ไทยไม่ได้ทำหน้าที่แค่ส่งพัสดุหรือจดหมายอีกต่อไป แต่กำลังเปลี่ยนตัวเองสู่การเป็นโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล ความน่าเชื่อถือ และบริการดิจิทัลของประเทศ
ภายใต้โลกที่ผู้บริโภคเปลี่ยนเร็ว โลกดิจิทัลอย่าง Roblox กำลังกลายเป็นพื้นที่ใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่ และ Data กลายเป็นหัวใจสำคัญของการตลาด
คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “ไปรษณีย์ไทยเคยยิ่งใหญ่แค่ไหน” แต่คือ “องค์กรอายุ 143 ปี จะก้าวต่อไปอย่างไรในโลกใหม่”
จุดแข็งสำคัญของไปรษณีย์ไทย ไม่ได้อยู่แค่เรื่องเครือข่ายหรือจำนวนสาขา แต่คือ “ต้นทุนความเชื่อมั่น” ที่สะสมจากประสบการณ์จริงของผู้คนทั่วประเทศ เป็นองค์กรที่มีทั้ง Scale และ Soul ในเวลาเดียวกัน คือมีทั้งโครงสร้างพื้นฐานระดับประเทศ และยังรักษาความผูกพันกับผู้คนในระดับชุมชนได้
ดร.เอกก์ อธิบายว่า หากมองไปรษณีย์ไทยเพียงในฐานะธุรกิจจัดส่ง อาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะสิ่งที่องค์กรกำลังพยายามทำ คือการตอบคำถามว่า “What Next” หรือ “ก้าวต่อไปคืออะไร” ขององค์กรอายุ 143 ปีแห่งนี้
“ส่งทุกความสัมพันธ์ สู่ทุกความสำเร็จ” จึงไม่ใช่แค่สโลแกน แต่สะท้อนแนวคิดสำคัญว่า ไปรษณีย์ไทยไม่ได้ทำหน้าที่แค่ส่งของ แต่กำลังดูแล “ความสัมพันธ์” ของผู้คนด้วย
หนึ่งในตัวอย่างที่ถูกยกขึ้นมา คือระบบ CRM ที่เกิดจากประสบการณ์จริงของ “พี่ไปร” ซึ่งบางครั้งรู้จักลูกค้ามากกว่าระบบดิจิทัลเสียอีก เช่น รู้ว่าลูกค้าย้ายบ้าน แต่ยังขายของอยู่ตลาดเดิม พี่ไปรก็ยังเดินไปส่งของให้ถึงที่ได้
ขณะเดียวกัน ความท้าทายของการบริหารไปรษณีย์ไทยในฐานะรัฐวิสาหกิจ คือองค์กรไม่ได้มีเป้าหมายแค่ “กำไร” เพียงอย่างเดียว แต่ต้องดูแลพร้อมกันถึง 3 ด้าน คือ ธุรกิจต้องอยู่ได้ สังคมต้องดีขึ้น และต้องตอบโจทย์ KPI ของภาครัฐด้วย
ดร.เอกก์เล่าย้อนถึงหนึ่งในกรณีศึกษาสำคัญขององค์กร คือการแก้ปัญหาขาดทุนจากการส่งจดหมายเมื่อหลายปีก่อน
ในช่วงเวลานั้น ต้นทุนการส่งจดหมายอยู่ที่ประมาณ 4.25 บาทต่อฉบับ แต่ราคาค่าส่งกลับอยู่เพียง 3 บาท ไม่ว่าจะส่งใกล้หรือไกล ทำให้ขาดทุนปีละกว่าพันล้านบาท เพราะต้นทุนอยู่ที่ 4.25 บาท การจะขึ้นราคานั้นยากมาก เพราะต้องผ่านมติ ครม. ซึ่งไม่มีใครยอมให้ขึ้นราคา
หากเป็นเอกชนอาจเลือก “เลิกทำ” แต่ไปรษณีย์ไทยทำไม่ได้ เพราะยังมีประชาชนจำนวนมากที่ต้องพึ่งพาบริการจดหมาย
สุดท้ายองค์กรจึงใช้ “Price Adjustment Strategy” หรือกลยุทธ์การปรับราคาแบบไม่ขึ้นราคาตรง ๆ ด้วยการลดน้ำหนักจดหมายที่ติดแสตมป์ 3 บาท เหลือไม่เกิน 10 กรัม หากเกินต้องติดแสตมป์เพิ่ม
ผลคือผู้ใช้งานทั่วไปแทบไม่ได้รับผลกระทบ แต่กลุ่มองค์กรขนาดใหญ่ เช่น ธนาคารหรือบริษัทต่าง ๆ ต้องรับภาระเพิ่มแทน
กลยุทธ์นี้ช่วยลดการขาดทุนลงได้ ก่อนที่ในเวลาต่อมาจะสามารถปรับราคาค่าส่งเป็น 5 บาท และกลับมามีกำไรจากธุรกิจแสตมป์ได้อีกครั้ง
สำหรับดร.เอกก์ สิ่งนี้สะท้อนว่า “การกลับมามีกำไร” ของไปรษณีย์ไทย ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เกิดจากกระบวนการคิดทางการตลาดที่จริงจัง โดยเฉพาะเรื่อง Pricing ซึ่งนักการตลาดจำนวนมากมักให้ความสำคัญกับ Product และ Promotion มากกว่า
แต่เมื่อองค์กรเริ่มแข็งแรงขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ What Happened อีกต่อไป แต่คือ “What Next”
สิ่งที่ไปรษณีย์ไทยกำลังพยายามทำ คือการหา “เลนส์ใหม่” เพื่อมองโลกยุคใหม่ที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ
ภาพใหญ่ของเรื่องการตลาดในวันนี้ คือผู้บริโภคอยู่ในภาวะ “เดี๋ยวก่อน” คือมีเงิน แต่ไม่กล้าจ่าย เพราะความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและนโยบายระดับโลก
ขณะเดียวกัน เมื่อมองแคบเข้ามา วันนี้โลกการตลาดเต็มไปด้วยภาวะ “เราไม่รู้ว่าเราไม่รู้”
เขายกตัวอย่างว่า วันนี้เด็กจำนวนมากใช้เวลาอยู่บน Roblox มากกว่า TikTok ขณะที่แพลตฟอร์มอย่าง Lemon8 กำลังกลายเป็น “นิตยสารไลฟ์สไตล์ยุคใหม่” ของคนรุ่นใหม่แทนแมกาซีนแบบเดิม
แบรนด์ที่อยู่รอด จึงไม่ใช่แบรนด์ที่ใหญ่ที่สุด แต่คือแบรนด์ที่ “ตามเด็กทัน”
หนึ่งในตัวอย่างที่ถูกพูดถึงคือ แคมเปญ “ชิซซ่า” (Chizza) ของ KFC ที่เกิดจากการดึงอินไซต์พฤติกรรมของกลุ่ม Gen Z และผู้เล่นเกมมาผสมผสานกับการทำคอนเทนต์แบบไวรัลจนสร้างปรากฏการณ์ได้สำเร็จ
การนำไก่กรอบฮอทแอนด์สไปซี่ไร้กระดูกชิ้นใหญ่มาท็อปปิ้งด้วยซอสพิซซ่าและชีสเยิ้ม ๆ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่อยากกินทั้งไก่ทอดและพิซซ่าในคราวเดียว
ราคา 139 บาท ขายดีสนั่นเมือง และยังทำให้แบรนด์อายุ 40 ปีในประเทศไทยยังดูทันสมัยอยู่ เพราะตามเด็กทัน
รวมถึงกรณีของ Isuzu ที่เข้าไปอยู่ใน Roblox ทั้งที่เด็กยังไม่ใช่คนซื้อรถโดยตรง แต่แบรนด์มองว่า หากไม่เริ่มสร้างความผูกพันตั้งแต่วันนี้ เมื่อเด็กโตขึ้นอาจไปชอบแบรนด์อื่นแล้ว
สำหรับไปรษณีย์ไทยเอง ก็พยายามเชื่อมต่อกับคนรุ่นใหม่ในลักษณะเดียวกัน ผ่านการทำ Digital Stamp และการดึงศิลปินหรือดีไซเนอร์รุ่นใหม่มาร่วมออกแบบแสตมป์ เพื่อทำให้ “แสตมป์” กลับมาเป็นสิ่งที่เด็กอยากเล่นอีกครั้ง
“ความจริงที่ปลอม และความปลอมที่จริง”
ในโลกยุคใหม่ ความสัมพันธ์จำนวนมากเริ่มต้นจากโลกดิจิทัลก่อนโลกจริง เด็กบางคนเจอเพื่อนใน Roblox ก่อนจะคุยกันจริงเสียอีก
นั่นทำให้ไปรษณีย์ไทยเริ่มมองว่า “Trust” ในอนาคต อาจไม่ได้อยู่แค่ในโลกเอกสารหรือโลกออฟไลน์อีกต่อไป แต่ต้องขยายไปสู่โลกดิจิทัลด้วย
นี่จึงเป็นที่มาของแนวคิด “พร้อมโพสต์” (Prompt Post)
บริการที่ต้องการทำให้เอกสารออนไลน์สามารถ “ยืนยันตัวตน” และ “ตรวจสอบย้อนกลับ” ได้เหมือนจดหมายลงทะเบียนในอดีต
แทนที่การส่งเอกสารผ่านแชตหรือไลน์ ที่อาจมีปัญหาเรื่องเวลาและความน่าเชื่อถือทางกฎหมาย
เป้าหมายของระบบนี้ คือทำให้คนไทยสามารถเซ็นเอกสาร ส่งใบรับรองแพทย์ ส่งทรานสคริปต์ หรือยืนยันตัวตนต่าง ๆ ผ่านระบบดิจิทัลที่มีรัฐเป็นคนกลางได้อย่างปลอดภัย ลดต้นทุน ลดการเดินทาง และเพิ่มความน่าเชื่อถือของข้อมูล
นี่คือภาพ “What Next” ที่ชัดขึ้นของไปรษณีย์ไทย
จากธุรกิจส่งเอกสาร → สู่ธุรกิจจัดการ “Information Logistic”
ขณะเดียวกัน องค์กรยังเริ่มต่อยอดจุดแข็งเรื่อง “คน” ผ่านโมเดลที่เรียกว่า “Postman Cloud”
อีกหนึ่งแนวคิดที่น่าสนใจ คือ “Postman Cloud” การใช้เครือข่ายพี่ไปรกว่า 20,000 คนทั่วประเทศ มาช่วยเก็บข้อมูลให้หน่วยงานต่าง ๆ เช่น งานสำมะโนประชากร การเก็บข้อมูลมิเตอร์น้ำไฟ หรือแบบสอบถามภาคสนาม
เพราะในหลายพื้นที่ คนอาจไม่ไว้ใจ Outsource แต่กลับเชื่อใจ “พี่ไปร” ที่คุ้นเคยกับชุมชนอยู่แล้ว
ขณะเดียวกัน ไปรษณีย์ไทยยังมองเห็นปัญหาของผู้ประกอบการ SME ที่ขายของบนแพลตฟอร์มออนไลน์และถูกหัก GP สูง จึงเตรียมพัฒนา “Thailand Postmart” เพื่อเป็น Marketplace ที่เน้นช่วยลดต้นทุนให้ผู้ขาย โดยไม่เก็บค่าบริการที่ซ้ำซ้อนยุ่งยาก แบบแพลตฟอร์มขนาดใหญ่
ในด้าน Data Driven Marketing ดร.เอกก์บอกว่า ไปรษณีย์ไทยกำลังพัฒนา “Post Family” ซึ่งปัจจุบันมีสมาชิกหลายล้านคน และมี Active User ในสัดส่วนสูง
เป้าหมายต่อไป ไม่ใช่แค่รู้ว่าลูกค้าอยู่ที่ไหน แต่ต้องเข้าใจพฤติกรรม ไลฟ์สไตล์ และความต้องการของผู้คน เพื่อพัฒนาบริการที่ตอบโจทย์ได้มากขึ้น
อีกโครงการสำคัญคือ “Digital Post ID”
หรือแนวคิดการใช้รหัสประจำตัวแทนที่อยู่แบบเดิม เพื่อลดปัญหาความปลอดภัยและข้อมูลส่วนบุคคล ในอนาคต ผู้รับอาจไม่จำเป็นต้องเปิดเผยที่อยู่ยาว ๆ อีกต่อไป
เพียงใช้รหัส 6 หลัก ระบบก็จะรู้ทันทีว่าต้องส่งไปที่ใด และหากย้ายบ้านก็เปลี่ยนข้อมูลในระบบได้ทันที
ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า วันนี้ไปรษณีย์ไทยไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่ “บริษัทส่งพัสดุ”
แต่กำลังพยายามเปลี่ยนตัวเองให้เป็น
ทั้ง Logistic, Reverse Logistic และ Information Logistic ไปพร้อมกัน
โดยใช้จุดแข็งที่องค์กรอื่นไม่มี คือ “ความเชื่อมั่น” ที่สะสมมานานกว่า 143 ปี ผสานกับ Data และเทคโนโลยีใหม่
ดร.เอกก์ยังเชื่อว่า ในอนาคต Data จะไม่ได้ถูกใช้แค่เพื่อขายของ แต่ต้องถูกใช้เพื่อ “ทำให้สังคมดีขึ้น” เช่น หากพบว่าพื้นที่หนึ่งมีพฤติกรรมบริโภคบางอย่างผิดปกติ ก็สามารถส่งข้อมูลต่อให้หน่วยงานสาธารณสุขเข้าไปดูแลเชิงป้องกันได้
ท้ายที่สุด เอกก์ ภทรธนกุล สรุปว่า วิธีคิดของไปรษณีย์ไทยในวันนี้ คือการบริหารองค์กรแบบ “ปลาหมึกยักษ์”
“เลนส์ต้องชัด สมองต้องใหญ่ ทำงานในมิติที่หลากหลายได้ และต้องปรับตัวเร็ว”
เพราะองค์กรอายุ 143 ปี หากใช้ประสบการณ์ไม่ถูกทาง ก็อาจกลายเป็นองค์กรที่เทอะทะได้ง่าย แต่ถ้าใช้ถูกทาง ประสบการณ์เหล่านั้นจะกลายเป็นข้อได้เปรียบสำคัญ ที่ช่วยให้องค์กรปรับตัวได้เร็วกว่าใครในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ที่มา จากงาน บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ร่วมกับ สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย (MAT) เปิดเวที “MAT Insight Visit #4” ภายใต้หัวข้อ “เก๋าเกม ฟันฝ่ายุค Disruption และสงครามราคาเดือด ยืนหนึ่งในใจผู้บริโภค”
FYI
ผลประกอบการ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (ที่มา: กระทรวงพาณิชย์และ ปณท.)
ปี 2565 รายได้ 19,546 ล้านบาท ขาดทุน 3,018 ล้านบาท
ปี 2566 รายได้ 20,934 ล้านบาท กำไร 78 ล้านบาท
และ ปี 2567 รายได้ 20,993 ล้านบาท ขาดทุน 187 ล้านบาท
ครึ่งปี 2568 รายได้ 11,544 ล้านบาท กำไร 631 ล้านบาท
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /