ไอบีเอ็ม เผยผลสำรวจผู้บริหารระดับสูงทั่วโลก พบร้อยละ 72 มองว่า ‘ธุรกิจดั้งเดิม’ (Incumbent) ยังเป็นผู้สร้างความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและมีบทบาทในทุกอุตสาหกรรม ไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพหรือผู้เล่นหน้าใหม่ อันเป็นผลมาจากการที่กลุ่มธุรกิจดั้งเดิมครอบครองข้อมูลมหาศาลและสามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่มีได้อย่างมีประสิทธิภาพ การมีความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมของตนมานานหลายสิบปี และการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น คลาวด์ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และบล็อกเชน ที่ช่วยให้สามารถสร้างนวัตกรรมแปลกใหม่ จนกล่าวได้ว่ากลุ่มธุรกิจดั้งเดิมคือผู้ที่มีอิทธิพลต่อการสร้างแรงสะเทือนในอุตสาหกรรม (Incumbent Disruptor)

ผลการศึกษาล่าสุดโดยสถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของไอบีเอ็ม (IBM Institute for Business Value) ที่สำรวจความคิดเห็นและสัมภาษณ์เชิงลึกผู้บริหารระดับสูงกว่า 12,500 คนจากบริษัทชั้นนำทั่วโลก ยังชี้ให้เห็นว่ามีผู้บริหารเพียงร้อยละ 22 ที่มองว่าบริษัทขนาดเล็กและบริษัทสตาร์ทอัพเข้ามาสร้างความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรม ขณะที่หนึ่งในสามระบุว่าได้รับผลกระทบน้อยมากหรือไม่ได้รับผลกระทบเลยจากความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมของตน

 

ก่อนหน้านี้ราวหนึ่งปี เราเชื่อว่าบริษัทขนาดใหญ่และธุรกิจดั้งเดิมทั่วโลกกำลังเผชิญความเสี่ยงที่จะถูกแทรกแซงและแย่งตำแหน่งโดยบริษัทสตาร์ทอัพและผู้เล่นหน้าใหม่ที่เชี่ยวชาญด้านดิจิทัล ซึ่งความเข้าใจนี้มีส่วนจริง หลายบริษัทได้ก้าวผ่านระยะแรกของการถูกสั่นคลอนโดยผู้มาใหม่และบรรดาบริษัทสตาร์ทอัพที่เก่งๆ มาแล้ว” นายเจมส์ โคสิส พาร์ตเนอร์และรองกรรมการผู้จัดการ กลุ่มธุรกิจไอบีเอ็ม โกลบอล บิสสิเนส เซอร์วิส บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด กล่าว

“อย่างไรก็ดี เรากำลังจะเข้าสู่ยุคใหม่ของธุรกิจที่นวัตกรรมคลื่นลูกใหม่อย่างปัญญาประดิษฐ์ คลาวด์ และบล็อกเชน รวมถึงประสบการณ์ยาวนานที่ผู้มาใหม่ไม่สามารถลอกเลียนหรือเอาชนะได้ จะสร้างข้อได้เปรียบและเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ธุรกิจดั้งเดิมกลับมาเป็นผู้สร้างแรงสั่นสะเทือนในอุตสาหกรรมนายเจมส์ เสริม

 

ข้อมูลที่มีกรรมสิทธิ์และนวัตกรรมคลื่นลูกใหม่สร้างจุดแข็ง

ข้อมูลได้กลายเป็นสินทรัพย์ที่ทรงพลังที่สุดของบริษัทที่ก่อตั้งมานาน กล่าวคือ ข้อมูลในโลกนี้มีเพียงร้อยละ 20 เท่านั้นที่เป็นข้อมูลสาธารณะที่สามารถสืบค้นได้ผ่านอินเทอร์เน็ต ขณะที่ธุรกิจดั้งเดิมเป็นเจ้าของข้อมูลถึงร้อยละ 80 ของข้อมูลทั่วโลก ข้อมูลเหล่านี้เป็นผลมาจากการผสานรวมความรู้เชิงลึก ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญของบุคลากรในองค์กรมาอย่างยาวนาน โดยกลุ่มธุรกิจดั้งเดิมได้นำข้อมูลเหล่านี้มาใช้เพื่อปรับปรุงองค์กรและกระบวนการต่างๆ พร้อมดึงนวัตกรรมคลื่นลูกใหม่อย่างปัญญาประดิษฐ์ บล็อกเชน และคลาวด์ เข้ามาเสริมความสามารถในการถอดรหัสข้อมูลและเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งไม่ใช่เรื่องที่ผู้เล่นหน้าใหม่จะสามารถต่อกรกับพวกเขาได้ง่ายๆ

ผลการศึกษายังพบว่าร้อยละ 43 ของกลุ่มธุรกิจดั้งเดิมที่มีอิทธิพลต่อการสร้างแรงสะเทือนในอุตสาหกรรม มีแนวโน้มที่จะลงทุนในปัญญาประดิษฐ์และเทคโนโลยีค็อกนิทิฟ เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของตน เปรียบเทียบกับกลุ่มบริษัทอื่นๆ ที่ลงทุนเพียงร้อยละ 25 เท่านั้น

นอกจากนี้ ความสามารถในการใช้ข้อมูลเพื่อระบุความต้องการที่ซ่อนอยู่ของลูกค้า ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่จำแนกกลุ่มองค์กรผู้นำออกจากกลุ่มอื่น โดยร้อยละ 80 ของกลุ่มผู้นำระบุว่าพวกเขาสามารถค้นหาความต้องการที่ลูกค้าบอกว่ายังไม่ได้รับการตอบสนองได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมองว่าพวกเขาสามารถทำงานนี้ได้ดีกว่ากลุ่มอื่นๆ ถึง 3 เท่า

ธุรกิจดั้งเดิมยังยืนหยัดในอุตสาหกรรม

ในการสำรวจของไอบีเอ็มเมื่อปี 2015 ผู้บริหารระดับสูงร้อยละ 54 มองภาวะการแข่งขันจากผู้เล่นต่างอุตสาหกรรมว่าจะรุนแรงขึ้น แต่สองปีต่อมาตัวเลขดังกล่าวลดลงถึงครึ่งหนึ่งเหลือเพียงร้อยละ 26 โดยแม้แต่ในอุตสาหกรรมที่มีความไม่แน่นอนสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วไป เช่น อุตสาหกรรมบริการทางการเงินและค้าปลีก ที่บรรดาธุรกิจสตาร์ทอัพและยักษ์ใหญ่ในวงการดิจิทัลได้เข้ามามีบทบาทอย่างมาก แต่ธุรกิจดั้งเดิมที่เดินหน้าสร้างนวัตกรรมต่อเนื่องก็ยังถือว่ามีส่วนอย่างมากในการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ผลการศึกษายังชี้ให้เห็นว่ากลุ่มที่คาดว่าจะเป็นผู้สร้างแรงสะเทือนในธุรกิจกลับไม่สามารถฝ่าด่านเข้ามาได้ กล่าวคือ การมีบทบาทสำคัญของยักษ์ใหญ่ในวงการดิจิทัลทำให้ธุรกิจสตาร์ทอัพและกองทุนร่วมลงทุน (VC) ที่ให้เงินทุนสนับสนุนเริ่มหวั่นเกรง โดยเมื่อเร็วๆ นี้จำนวนธุรกิจสตาร์ทอัพในสหรัฐอเมริกาได้แตะระดับต่ำสุดในรอบ 40 ปี ขณะที่การระดมทุนครั้งแรก รวมถึงการระดมทุนแบบ Angel และ Seed ลดลง โดยเงินทุนได้ย้ายไปสู่ข้อเสนอของบริษัทสตาร์ทอัพระดับยูนิคอร์นและบริษัทที่ค่อนข้างมั่นคงแล้ว

นอกจากนี้ ธุรกิจดั้งเดิมยังเริ่มนำเทคโนโลยีอัจฉริยะมาใช้มากขึ้น ร่วมกับการใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่มีและการบริหารทักษะบุคลากร และในบางกรณีก็มีการเข้าซื้อกิจการที่สร้างความเปลี่ยนแปลงในธุรกิจเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในยุคดิจิทัล ตัวอย่างเช่น

  • บีเอ็มดับเบิลยู กำลังใช้ประโยชน์จากการเป็นเจ้าของธุรกิจและความเชี่ยวชาญในยานยนต์ของตนในการต่อกรกับอูเบอร์ ผ่านการให้บริการรถยนต์ที่ปรับแต่งเพื่อรองรับบริการเฉพาะด้านต่างๆ และให้บริการตามรูปแบบที่ผู้ใช้ต้องการ เช่น บริการรถยนต์ร่วมโดยสาร บริการเช่ารถระยะสั้น หรือบริการเช่ารถรายชั่วโมง เป็นต้น
  • วอลมาร์ท เข้าซื้อแพลตฟอร์มค้าปลีก “เจ็ท” (Jet) เพื่อส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซและขยายการเข้าถึงลูกค้า (ดูเพิ่มเติม)
  • ยูนิลีเวอร์ เข้าซื้อดอลลาร์เชฟคลับ (Dollar Shave Club) ผู้นำพื้นที่โฆษณาที่เข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง ไม่ใช่เพียงเพื่อขยายสายผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นการสร้างข้อได้เปรียบในด้านข้อมูลเชิงลึกและข้อมูลเกี่ยวกับผู้บริโภคของบริษัทอีกด้วย (ดูเพิ่มเติม)

 

องค์กรเห็นคุณค่าการสร้างแพลตฟอร์มนวัตกรรม

ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่ากลุ่มธุรกิจดั้งเดิมมีโอกาสมากกว่าในการเพิ่มพูนความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ และข้อมูลเพื่อที่จะสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ (เช่น ธนาคารดิจิทัลของบราเดสโก) ขยายไปยังอุตสาหกรรมใกล้เคียง (เช่น ออเรนจ์ที่เปิดบริการทางการเงิน พร้อมกับสร้างธนาคารดิจิทัล) หรือสร้างแพลตฟอร์มข้ามอุตสาหกรรมอย่างแท้จริง (เช่น เครือโรงแรมแมริออท ที่คาดว่าในอนาคตจะมีรายได้เพิ่มมากขึ้นจากโปรแกรมสะสมคะแนนที่ครอบคลุมอุตสาหกรรมต่างๆ มากกว่ารายได้จากธุรกิจโรงแรม)

การศึกษายังชี้ให้เห็นว่าร้อยละ 28 ของผู้บริหารระดับสูงกำลังจัดสรรเงินทุนจำนวนหนึ่งเพื่อสร้างแพลตฟอร์มนวัตกรรม ขณะที่ร้อยละ 46 ของธุรกิจดั้งเดิม ถ้าไม่สร้างแพลตฟอร์มขึ้นใหม่ก็เข้าไปมีส่วนร่วมลงทุนในแพลตฟอร์มอื่นที่มีความสำคัญต่ออนาคตของพวกเขา และร้อยละ 57 ขององค์กรต่างๆ ที่มีกลยุทธ์ในการสร้างความเปลี่ยนแปลงในวงกว้าง ล้วนเป็นผู้สร้างหรือเป็นเจ้าของโมเดลแพลตฟอร์มธุรกิจ โดยทำหน้าที่ประสานและจัดการการติดต่อโดยตรงระหว่างผู้บริโภคกับผู้ผลิต และรวบรวมข้อมูลการดำเนินงานจำนวนมาก เพื่อครองเซกเมนต์ตลาดต่างๆ และขยายขนาดของเซกเมนต์ตลาดใหม่ๆ

ทั้งนี้ อุตสาหกรรมที่ลงทุนเชิงรุกในด้านแพลตฟอร์มสูงสุด ได้แก่ อุตสาหกรรมการผลิตสินค้า (เพิ่มขึ้นร้อยละ 25) อิเล็กทรอนิกส์ (เพิ่มขึ้นร้อยละ 22) ยานยนต์ (เพิ่มขึ้นร้อยละ 20) และค้าปลีก (เพิ่มขึ้นร้อยละ 17) ดังตัวอย่างของระบบนิเวศซัปพลายเชนบนบล็อกเชนของเมอส์ก (ดูเพิ่มเติม) หรือการเปิดตัวธนาคารของออเรนจ์ที่อยู่ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม โดยญี่ปุ่นมีการลงทุนด้านนี้สูงสุด

 

นี่ไม่ใช่เรื่องของทักษะแต่เป็นเรื่องวัฒนธรรม

ความสามารถของธุรกิจดั้งเดิมในการคว้าโอกาส (หรือรักษาตำแหน่งในตลาดเอาไว้) รวมถึงการสร้างความเติบโตและรักษาการเติบโตไว้ในระยะยาว ล้วนขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาในการผนวกรวมพลังในการเข้าถึงข้อมูลได้อย่างรวดเร็วเข้ากับวัฒนธรรมภายในองค์กรที่ได้มีการปรับเปลี่ยน รวมถึงขีดความสามารถในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

ในยุคของการประดิษฐ์คิดค้นใหม่ๆ ที่มีการเข้ามาของปัญญาประดิษฐ์ แมชชีนเลิร์นนิ่ง และระบบความจริงเสมือน (Augmented Reality) เทคโนโลยีจะเป็นประเด็นหลักที่บรรดาผู้นำธุรกิจต้องเผชิญในอนาคตที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ โดยในปี 2004 ผู้บริหารระดับสูงจัดลำดับปัจจัยด้านเทคโนโลยีเป็นอันดับที่ห้าเท่านั้น แต่เมื่อถึงปี 2012 การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้ก้าวขึ้นสู่อันดับหนึ่งและยังคงอยู่เช่นนั้นในการวิจัยหลายชิ้นที่ตามมา

 

อย่างไรก็ตาม ในปี 2017 บุคลากรกลับกลายเป็นเรื่องที่ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญสูงสุด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องทักษะของบุคลากร การแสวงหาบุคลากรที่เหมาะสม การฝึกอบรม หรือการรักษาบุคลากรเอาไว้ โดยกระโดดจากอันดับ 5 มาเป็นอันดับ 3 และมีความสำคัญมากขึ้นถึงระดับเทียบเท่าปัจจัยด้านเทคโนโลยี (61% ถึง 63%) โดยกลุ่มผู้บริหารระดับสูงเชื่อตรงกันว่าบุคลากรคือผู้ขับเคลื่อนบริษัท

วัฒนธรรมการเรียนรู้นั้นไม่ใช่แค่เรื่องของทักษะและการฝึกอบรม โดยร้อยละ 70 ของกลุ่มผู้นำกล่าวว่าองค์กรของพวกเขามีวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและการดำเนินงานที่ฉับไว โดยองค์กรกลุ่มนี้มีประสิทธิภาพในเรื่องการสร้างวัฒนธรรมที่เน้นการสะท้อนความคิดเห็นอย่างกระตือรือร้น การกระจายอำนาจ การร่วมกันสร้างสรรค์ผลงาน และการแบ่งปันความรู้ มากกว่าองค์กรอื่นๆ ถึงสองเท่า

 

ทั้งนี้ การผสานรวมข้อมูลขององค์กรเข้ากับเทคโนโลยีการเรียนรู้และค็อกนิทิฟ จะทำให้กระบวนการและเวิร์คโฟลว์ต่างๆ ที่เป็นหัวใจของแพลตฟอร์มกลายเป็นระบบที่มีความอัจฉริยะมากขึ้น นำสู่โอกาสในการยกระดับศักยภาพของบุคลากร และทำให้การเรียนรู้มีความสำคัญมากยิ่งกว่าเทคโนโลยีในแง่การช่วยสร้างความสำเร็จอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน