รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส บอสใหญ่ SCG เล่าเรื่องวิกฤติโควิด พร้อมเผย 3 วิธีคิดรับมือกับความท้าทาย (สัมภาษณ์พิเศษ)

รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส เข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ของเอสซีจี คนที่ 11 ต่อจาก กานต์ ตระกูลฮุนในปี 2559 ซึ่งเป็นช่วงที่ “รุ่งโรจน์” ยุคหนึ่งของ เอสซีจี ที่ทำรายได้ในปีนั้นสูงถึง  450,573 ล้านบาท เม็ดเงินกำไร 56,080 ล้านบาท

แต่หลังจากนั้นปัญหาและความเปลี่ยนแปลงในเรื่องต่าง ๆ ก็เดินหน้าเข้ามาอย่างต่อเนื่อง เช่นสงครามการค้าจีนกับอเมริกา ดิจิทัลดิสรัปชั่น ตลาดเปลี่ยนผู้บริโภคเปลี่ยน จนต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่ในหลาย ๆ เรื่อง พร้อม ๆ กับเร่งทรานส์ฟอร์มทั้ง 3 ธุรกิจหลัก เพื่อความอยู่รอด

ที่สำคัญต้องเจอกับช่วงขาลงของธุรกิจเคมิคอลล์ ธุรกิจที่สร้างเม็ดเงินกำไรและรายได้สูงสุดให้เอสซีจีมานานหลายปี  

ล่าสุด เต็ม ๆ กับมรสุมของวิกฤตโควิด-19 ที่รุ่งโรจน์ยอมรับว่าหนักกว่าทุก ๆ ครั้ง

เจอหนักขนาดนี้ คนเป็นผู้นำ จะรับมือกับปัญหาต่าง ๆ อย่างไร

3 วิธีคิด เพื่อรับมือกับปัญหาของความท้าทาย 

 รุ่งโรจน์บอกว่าหลักคิด 3 อย่างของเขาคือ

1. การเข้ามาเป็นผู้นำคอยคุมทิศทางขององค์กร ต้องทำใจยอมรับให้ได้ตั้งแต่ตอนแรกว่า ความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ ถ้าไม่แฮปปี้กับมัน หรือรับไม่ได้จะทำงานลำบาก

2. ต้องคิดเตรียมตัวในการมองไปข้างหน้าว่าทิศทางจะเป็นอย่างไร ซึ่งการเตรียมตัวได้ดีนั้นต้องเป็นคนที่ขวนขวายหาความรู้ ซึ่งไม่ใช่ความรู้ในตำราอย่างเดียวต้องมองไปถึงเทรนด์ของลูกค้า และตลาดด้วยว่าเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร องค์กรหรือพนักงานมีแนวคิดที่เปลี่ยนไปแบบไหน โดยบางเรื่องเราแค่รับรู้ก็พอ ไม่ต้องทำอะไร แต่บางเรื่องรับรู้แล้วต้องรีบแก้ไขเปลี่ยนแปลงในตอนนั้นเลย

3. ต้อง Speed ข้อเสียขององค์กรใหญ่ คือความล่าช้าในการทำงาน ปรับตัวไม่ทันกับความต้องการของตลาด ไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและอุตสาหกรรม รวมทั้งการแข่งขัน ดังนั้น ผู้บริหารต้องเข้าใจว่า เวลา เป็นทรัพยากรที่หาได้ยาก

 “เราบอกว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรคือ คน แต่ทรัพยากรที่หาได้ยากที่สุดและถ้าผ่านไปแล้วก็ผ่านไปเลยเรียกกลับไม่ได้ คือเวลา ดังนั้นเมื่อเวลาจำกัดต้องใช้ให้มีประสิทธิภาพที่สุด เมื่อเวลาจำกัดต้องปรับตัวให้เร็วที่สุด”

วิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540 เรื่องเล่าที่เจ็บปวดของคนเอสซีจี

ไม่น่าเชื่อว่าองค์กรที่มียอดขาย 4-5 แสนล้านบาทในวันนี้ ในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ขาดทุนกว่า 52,551 ล้านบาท  

ในปี 2540 ด้วยความ “ใหญ่” ของเอสซีจี ใคร ๆ ก็อยากร่วมลงทุน ใคร ๆ ก็อยากให้กู้เงิน รู้ตัวอีกทีปีนั้นเอสซีจีมียอดหนี้เงินกู้สูงถึง 246,700 ล้านบาท เป็นบริษัทที่มีหนี้สินสูงติดอันดับต้น ๆ ของประเทศ

เป็นเรื่องเล่าที่เจ็บปวดของคนใน เอสซีจี กันเลยทีเดียว แต่จากการปรับองค์กรอย่างต่อเนื่องทำให้ในปี 2547 สามารถพลิกกลับมาทำกำไรได้ถึง 36,000 ล้านบาท 

รุ่งโรจน์บอกว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นครั้งนั้นกับครั้งนี้ต่างกัน

 “โควิด-19 ถือว่ารุนแรงมากกว่า เพราะเกิดพร้อมกันทั้งโลก และนี่คือภาค 1 เท่านั้นเอง จะมีภาค 2 ภาค 3 ที่รุนแรงขนาดไหนเราไม่รู้ แต่ครั้งนี้เอสซีจีเองมีความพร้อมมากกว่าปี 2540 วันนี้ฐานะการเงินเรามั่นคง ถึงแม้ตอนนี้จะมีการลงทุนขนาดใหญ่ แต่เป็นเรื่องที่เราจัดการเรื่องไฟแนนซิ่งแล้ว เช่น โครงการใหญ่ปิโตรเคมีที่เวียดนามเรามั่นใจว่าเราสามารถซัปพอร์ตทั้งโครงการให้จบได้” 

ความต่างอีกอย่างหนึ่งที่น่าสนใจคือ เมื่อปี 2540 เป็นปัญหาทางเศรษฐกิจ ครั้งนี้เริ่มต้นจากสุขภาพ เริ่มต้นจากความปลอดภัยของคน ทำให้ธุรกิจบางอย่างที่คนต้องติดต่อกันหายไปหมด แล้วไม่รู้ว่าอีกนานขนาดไหนจึงจะจบ   

ตอนนี้มีหลายคนพูดว่า อย่าไปคิดเลยว่าจะจบยังไง ให้ทำใจไปเลยว่ามันต้องเป็นแบบนี้ล่ะ ร้านอาหาร การเดินทางก็ต้องปรับแบบนี้ล่ะ  ดังนั้นต้องเรียนรู้เหตุการณ์จากตรงนี้ เพื่อไปปรับใช้กับโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ ในอนาคต

 “จริง ๆ แล้ววันนี้เอสซีจีเองอาจจะป่วยเหมือนทุกคน แต่ความรุนแรงไม่ได้มากเหมือนบางคน สายการบินนี่ป่วยรุนแรง แต่เราแค่เข้าโรงพยาบาล แล้วคนป่วยที่อยู่ในโรงพยาบาลเขาไม่คิดหรอกว่ายอดขายจะหายไปเท่าไร กำไรจะหดเท่าไร เลวร้ายที่สุดจะเป็นอย่างไร  เขาคิดอย่างเดียวว่าต้องหาย ต้องให้รอดไปก่อนเท่านั้น ”

ดังนั้นไม่ต้อง Forecast อะไรล่วงหน้า คิดว่าทำอย่างไรให้ขายของลูกค้าได้ เซอร์วิสได้ เพราะเอสซีจีไม่ได้เจอแบบสายการบินที่ไม่มีลูกค้าเลย แต่นี่ยังมีลูกค้าซึ่งถ้าทำได้ดี องค์กรก็รอดแน่นอน

และพอผ่านจุด Survivor ไปแล้ว เตรียมตัวออกจากโรงพยาบาลไปพักที่บ้าน แต่ยังไม่หาย ซึ่งไม่รู้ว่าจะใช้เวลาขนาดไหน จะมีสายพันธุ์ใหม่เข้ามาอีกหรือเปล่า จะติดอีกมั้ย หลายประเทศเป็นแบบนั้น ซึ่งเป็นเรื่องที่ประมาทไม่ได้

การรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของเอสซีจี ขึ้นอยู่กับเฟสของวิกฤต

เฟสของวิกฤต เริ่มตั้งแต่ Survivor มาถึง Recovery และ Exit ในแต่ละเฟสการรับมือจะมีความต่างกัน

2 จุดแรกเป็นช่วงรอดชีวิตมาต้องฟื้นตัว ต้องมั่นใจว่าด้านหนึ่งของธุรกิจต้องป้องกันไว้ให้ได้ เมื่อลูกค้ายังมีช่องทางการขายอยู่  อีกเรื่องคือการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ยกเครื่องต้องทำ ถ้าทำตอนทรานส์ฟอร์เมชันนี้ไม่ได้ ไม่ต้องคิดเลยว่าจะไปทำช่วงอื่นได้

“การเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เป็นดิจิทัล เอาดิจิทัลมาใช้ในการทำงาน ถ้าเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้ไม่ได้ในช่วงนี้ อันตรายเลย ถ้าไม่เปลี่ยนวิธีคิดในเรื่องเอาเทคโนโลยีมาใช้ โดยยึดลูกค้าเป็นหลัก ถ้าทำไม่ได้ ไม่ต้องไปคิดเลยว่าช่วงปกติจะทำได้”

และท้ายที่สุด ในเรื่องที่พูดกันว่านิวนอร์มอล คือช่วงที่เราออกจากวิกฤตแล้ว เป็นช่วงที่เราต้องเตรียมตัวเพื่อรับกับนิวนอร์มอลนั้นให้ได้ ซึ่งไม่ได้หมายถึงการใส่หน้ากาก หรือรักษาระยะห่าง เพราะต่อไปถ้ามีวัคซีนเรื่องนี้ก็ไม่จำเป็น

“ต้องแยกให้ออกระหว่างนิวนอร์มอลของวันนี้ กับนิวนอร์มอลจริง ๆ หลังผ่านวิกฤตไปแล้วเป็นอย่างไร ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าตอนนี้เราอยู่ในขั้นตอนไหน เรื่องที่คุณให้ความสำคัญกับเรื่องที่คุณต้องแก้ไขเลยจะต่างกันในแต่ละธุรกิจ”

เป้าหมายการเป็นผู้นำในอาเซียนสะเทือน เมื่อจีนเปลี่ยนทิศการลงทุน  

หลังวิกฤตครั้งนี้ถ้าจีนเปลี่ยนทิศจากการลงทุนในอเมริกาและยุโรปมาที่อาเซียน เอสซีจีจะได้รับผลกระทบหรือเปล่า

รุ่งโรจน์คาดเดาว่า จีนเองคงใช้นโยบายในเรื่องการเป็นพันธมิตรมากกว่า เขารู้ดีว่าระยะยาวการเป็นมิตรดีกว่าการเป็นศัตรูแน่นอน เพราะทำให้ตลาดสามารถพัฒนาอย่างยั่งยืน และมีพลัง ดังนั้นเชื่อว่าถึงจีนจะบุกภูมิภาคนี้มากขึ้น แต่จีนจะยิ่งต้องการหาเพื่อนให้มากที่สุด

สำหรับโอกาสของเอสซีจีในอาเซียน เขาคิดว่าวันนี้เอสซีจีมาถูกทาง อย่างเช่นโครงการปิโตรเคมีที่เวียดนาม ประเทศนี้มีคนอยู่เกือบ 100 ล้านคน เป็นประเทศที่พัฒนาอุตสาหกรรม หลาย ๆ อย่างค่อนข้างแข็งแรง เขาบริหารจัดการเรื่องโควิดได้ดีเป็นเบอร์ต้น ๆ ของโลก ส่วนอินโดนีเซีย อีกประเทศที่เอสซีจีไปลงทุนหลักในอาเซียน แม้มีคนติดเชื้อเยอะอยู่ แต่คนจำนวนกว่า 200 ล้านคน รับมือได้ขนาดนี้ก็ทำได้ดีแล้ว ในขณะที่อเมริกาคน 300 กว่าล้าน ติดเชื้อกว่า 1 ล้านคน เลยมั่นใจว่าอินโดนีเซียก็จะฟื้นตัวได้เร็วเช่นกัน

คราวนี้ขึ้นอยู่กับว่าเอสซีจีสามารถปรับตัวองค์กรให้หายป่วยแล้วเข้มแข็งเหมือนเดิมได้เร็วขนาดไหน

รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ชี้ สิ่งที่ผู้นำองค์กรควร “ทำ และ “ไม่ทำ” ในช่วงเวลานี้

สิ่งที่ควรทำคือ ในช่วงวิกฤตบริษัทจำเป็นต้องมีโฟกัสที่ชัดเจน ต้องจัดลำดับความสำคัญให้ได้ว่าควรทำอะไรก่อน ทำอะไรทีหลัง อย่างเช่นช่วง 2-3 เดือนที่แล้วในช่วงวิกฤตหนัก ๆ เป้าหมายคือเอสซีจีต้องอยู่รอดให้ได้ โดยได้ให้ความสำคัญเรื่องความต่อเนื่องของการทำธุรกิจ โฟกัสในเรื่องสุขภาพของพนักงาน และมุ่งเน้นในการให้บริการลูกค้า รวมทั้งในเรื่องความเร็วในการบริหารจัดการแต่ละเรื่องด้วย

“เราโฟกัสอยู่แค่ 3-4 เรื่องเท่านั้น แต่ต้องเตือนตัวเองว่าเรายังไม่พ้นจากวิกฤตนะ การสู้ในช่วงที่ต้องอยู่รอด คนก็มีความรู้สึกว่านี่ก็เป็นเรื่องที่ยากสุด ๆ แล้ว แต่ในช่วงของ Recovery ยากไม่แพ้กันนะ เหมือนกับเรื่องของประเทศเหมือนกันนะครับ เราสู้ในช่วงวิกฤตมาได้ แต่ตอนนี้การฟื้นตัวไม่ใช่เรื่องง่าย พอจะเน้นเรื่องเศรษฐกิจเพราะคนไม่ไหวแล้วต้องปล่อยให้นักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามา แต่โควิดรอบ 2 ล่ะ จะกลับมาอีกหรือเปล่า เป็นเรื่องต้องระวังไว้อีก ไม่ง่ายเลย ”

ปรับลดคน เป็นเรื่องสุดท้ายที่เอสซีจีจะทำ

ปัจจุบันเอสซีจีมีพนักงานในไทยประมาณ 3.3 หมื่นคน ในต่างประเทศ 1.7 หมื่นคน การลดคนเพื่อลดต้นทุน และนำพาองค์กรอยู่รอด อาจจะเป็นวิธีคิดของหลาย ๆ องค์กร

แต่กรรมการผู้จัดการใหญ่ของเอสซีจีบอกว่า

“การลดกำลังคนเพราะวิกฤตโควิด ผมคิดว่าเราไม่น่าไปถึงจุดนั้น การที่ธุรกิจเอสซีจีโตมาได้กว่า 100 ปี ก็มาด้วยคน สู้กับวิกฤตกี่รอบ ๆ ผ่านมาได้ก็เพราะคน ผ่านไปแล้วองค์กรจะแข็งแรง เติบโตได้ก็เพราะคนอีกนั่นล่ะ ดังนั้นการเอาคนออกคือทางเลือกสุดท้ายของเรา”

เขายอมรับว่าการรับพนักงานใหม่อาจจะน้อยลง  แต่ยังต้องรับแน่นอนเพราะเชื่อมั่นว่าคนเจนเนอเรชั่นใหม่จะมีแนวความคิดมีทักษะใหม่ ๆ ในการทำงาน  เชื่อมต่อกับคนเก่าๆ เพื่อช่วยกันผลักดันองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าได้เร็วขึ้น

สุดท้ายรุ่งโรจน์กล่าวว่า เราจะผ่านตรงนี้ไปได้ด้วยกัน ทุกคนต้องช่วยกัน ภาคประชาชนก็ต้องสู้ มีใจสู้ ภาคธุรกิจก็ไม่ควรจะไปสร้างปัญหาให้กับสังคม ถ้าทำให้เกิดประโยชน์ด้วยการเข้าไปช่วยเหลือสังคมได้ยิ่งเป็นเรื่องดี แต่อย่างน้อยไม่ควรจะไปสร้างปัญหาให้กับสังคม 

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer