S&P ขาดทุนครั้งแรกในรอบ 4ทศวรรษ โควิดคืออาจารย์ที่ต้องเรียนรู้ (สัมภาษณ์พิเศษ)
ในช่วงเวลาหนึ่งของชีวิตเชื่อว่าหลาย ๆ คนคงมีความทรงจำเกี่ยวกับแบรนด์ S&P
อาจจะเริ่มจากเค้กวันเกิดลายการ์ตูน เค้กวันแม่รูปดอกไม้สวยงาม คุกกี้S&Pในกล่องลายสวย ๆ ที่ เป็นของขวัญยอดฮิตที่พวกแม่ ๆ จะซื้อให้คุณครูของลูกในเทศกาลต่าง ๆ
สาว ๆ ในออฟฟิศมักจะบอกว่า คุกกี้หมดขอจองกล่องนะ รวมไปถึงภาพงานเลี้ยงของวาระต่าง ๆในร้านอาหารS&P
เป็นภาคแรกที่ผ่านไปถึง 47 ปีอย่างสวยงาม
ตามไปดูกันว่าภาคต่อในยุคโควิด-19 S&Pต้องเจอกับอะไรบ้าง
เป็น Case Study หนึ่งของแบรนด์ไทย ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจของโลก
Part 1
ร้านแรกของ S&P อยู่ในตึกแถวซอยประสานมิตร 23 เจ้าของร้านคือพี่น้องตระกูล “ไรวา” และ “ศิลาอ่อน”
ภัทรา ศิลาอ่อน ประธานกรรมการบริษัท เคยเล่าให้ผู้เขียนฟังว่า เป็นการร่วมทุนกับน้อง ๆ คน ละ 2.5 หมื่นบาท
ที่เปิดในย่านนั้นเพราะลูก ๆ เรียนสาธิตประสานมิตร ปิดร้านเดินไปรับลูกได้สะดวก แล้วตัวเองก็ชอบทำอาหาร ชอบค้าขายอยู่แล้ว ดังนั้น นอกจากไอศกรีมก็มีเมนูอาหารง่าย ๆ อีกประมาณไม่เกิน 10 อย่าง
เป็นความคิดของผู้หญิงที่เป็นแม่บ้านธรรมดา ๆ คนหนึ่งที่ไม่ได้คาดหวังว่าจะขยายสาขามากมายใหญ่โต
วันที่ 13 ตุลาคม 2516 มีการจดบันทึกไว้ว่า “วันแรกนี้ร้านเราขายได้เงิน 300 บาท”
46 ปี ต่อมา
ปี 2562 S&P ทำรายได้ 7,389 ล้านบาท กำไร 314 ล้านบาท
มีร้านเบเกอรี่ทั้งหมด 356 แห่ง ร้านอาหารS&P 144 แห่ง ร้านอาหารแบรนด์อื่นในเครือ อีกประมาณ 8 แบรนด์ 29 แห่ง รวมทั้งหมด 529 แห่ง
ตระกูลศิลาอ่อนและไรวาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 43.94%
รองลงมาคือ บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) 35.91% (ข้อมูล ณ วันที่ 13 ก.พ. 2563)
ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาการแข่งขันในเรื่องธุรกิจอาหารเริ่มสูงขึ้น มีแบรนด์ไทยแบรนด์นอกเกิดขึ้นมากมาย พร้อม ๆ กับที่ภาวะเศรษฐกิจถดถอย รายได้S&Pก็เริ่มลดลง
รายได้รวมปี 2559 อยู่ที่ 7,932 ล้านบาท กำไร 437 ล้าน ปี 2562 รายได้อยู่ที่ 7,389 ล้านบาท กำไรอยู่ที่ 314 ล้าน
และในที่สุดก็เจอกับวิกฤตโควิด-19
ไตรมาสแรกปี 2563 S&Pมีตัวเลขขาดทุนอยู่ที่ 26 ล้านบาท เป็นตัวเลขขาดทุนครั้งแรกตั้งแต่ทำธุรกิจมากว่า 4 ทศวรรษ
Part 2
Marketeer มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ วิทูร ศิลาอ่อน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) และ กำธร ศิลาอ่อน กรรมการผู้จัดการใหญ่สายการผลิตและการเงิน ผู้บริหาร 2 พี่น้องของเจเนอเรชั่นที่ 2 ถึงผลกระทบและแนวทางในการรับมือกับวิกฤตโควิดครั้งนี้
วิทูรกล่าวว่า เขาเรียกโควิด-19 ว่าอาจารย์ และพวกเขาจะต้องเรียนรู้วิชาจากอาจารย์คนนี้เพื่อเติบโตอย่างแข็งแกร่งในอนาคต
วิกฤตนี้หนักสุดจริง ๆ เท่าที่เราเคยผ่านมา ต้มยำกุ้งพูดง่าย ๆ ว่าเทียบไม่ติด เป็นวิชาใหม่ที่เราต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็ว โชคดีที่ก่อนหน้านี้เรามีการปรับตัวปรับองค์กรอยู่ระดับหนึ่ง แต่พอโควิดมาปุ๊บกลายเป็นต้องเร่งแบบซูเปอร์สปีดเลย”
แน่นอนสิ่งที่ต้องทำคือการ Lean องค์กรให้มีความกระชับคล่องตัวมากที่สุด วิทูรบอกว่าเหมือนคนโอเวอร์เวต กินไม่ระวังมาเป็น 10 ปี แต่ต้องมาลดน้ำหนักภายในเดือนเดียวให้ได้
เรื่องใหญ่ ๆ ที่ต้องจัดการมี 2 เรื่องคือ เรื่องการบริหารจัดการกำลังคน และเรื่องค่าใช้จ่ายที่ฟิกคอร์สต่าง ๆ
คนเป็นเรื่องที่เซนซิทีฟที่สุดเพราะเป็นรายจ่ายที่สูง S&P มีพนักงานทั้งหมดทั้งในไทยและต่างประเทศ ในโรงงาน ที่หน้าร้านทั้งพนักงานประจำและพาร์ตไทม์ประมาณ 8 พันคน จำเป็นต้องมีการลดเวลาทำงานลง บางส่วนให้มีการทำงานที่บ้าน มีโปรแกรมเออรี่รีไทร์ และขอลดเงินเดือน โดยวิทูรและกำธรเองก็ต้องลดเงินเดือนตัวเองไป 30%
เรื่องฟิกคอร์สก็ต้องไปเจอแลนด์ลอร์ด เจรจาต่อรองกันไป ส่วนค่าบริหารส่วนกลางอันไหนไม่จำเป็นต้องเลิกทำให้หมด รวมทั้งหยุดการลงทุนในเรื่องสาขาใหม่ ๆ และปิดร้านอาหารในเครือบางแบรนด์ เช่น วานิลลา ออกไป
เค้ก-เบเกอรี่ สินค้าหลักกลับมาช่วยชีวิต
ในขณะที่ร้านส่วนใหญ่ปิดทั้งหมด ยอดขายจากเดลิเวอรี่อาจจะช่วยได้บ้าง แต่ไม่มากนักจาก 5-6% ก็อาจจะเพิ่มขึ้นอีก 5% เท่านั้น
สินค้าหลักอย่างเค้กปอนด์และเบเกอรี่ คือสิ่งที่มาช่วยชีวิต S&P ในช่วงเวลานั้น
ช่วงที่ร้านอาหารนั่งรับประทานไม่ได้ รายได้เรียกว่าหายไปเลย เบเกอรี่อาจจะลงไปประมาณ 30% แต่เค้กวันเกิดนั้นยากที่คนจะบอกว่าไม่ฉลองแล้ว เลยได้รับผลกระทบน้อยที่สุด ถึงแม้อาจจะสั่งชิ้นที่เล็กลงก็ตาม”
เค้กปอนด์ เป็นสิ่งที่S&Pให้ความสำคัญอย่างมาก เพราะคือ Cake & Gift ซึ่งเป็นสิ่งที่ส่งมอบความสุข ความประทับใจให้กันในวาระสำคัญ วันพิเศษ หรือวันแห่งการสร้างความอบอุ่นในครอบครัว เป็นหน้าตา เป็นสินค้าหลักอันดับหนึ่งตลอดเวลาที่ผ่านมา
ที่จริงผมเรียกโควิดว่าอาจารย์โควิดนะ คือเราพยายามลีนดาวน์อยู่แล้ว โควิดมากระตุ้นให้เราทำได้เร็วขึ้น และทำให้เรากลับมาถามตัวเองว่า S&P คืออะไร อะไรคือจุดแข็งของเรา และทำให้มันแข็งแรงยิ่งขึ้น และชัดเจนที่สุด ซึ่งก็คือเค้กปอนด์ เบเกอรี่ อาหารไทย และก็แบรนด์หลักคือ S&P”
กลยุทธ์จากนี้ไปจะให้ความสำคัญในเรื่องการบริการ 1344 Delivery ที่อาจจะเป็นอีกหนึ่งรายได้หลักในอนาคต รวมทั้งในเรื่องเทรดดิ้งที่ปัจจุบันมีสินค้าหลัก ๆ เช่น อาหารแช่แข็งควีกมีล บัทเตอร์เค้ก ซึ่งยอดขายโตมากในช่วงวิกฤตโควิด เพราะเหตุการณ์ครั้งนี้ทำให้คนหันมาให้ความสำคัญในเรื่องแบรนด์ของอาหารมากขึ้น
“คนจะเริ่มกลับไปเลือกสิ่งจำเป็นที่สำคัญสำหรับชีวิต การที่ทำให้แบรนด์ของเราเป็นสิ่งจำเป็นในชีวิตเขาเป็นเรื่องที่สำคัญมาก”
S&P สาขาในลอนดอน ต้องรอเวลา
S&Pขยายสาขาไปต่างประเทศมานานหลายปีโดยเฉพาะในยุโรปและลอนดอน ที่เริ่มขยายสาขาแรกตั้งแต่เข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2532 ไปได้เพียงปีเดียว
ที่ผ่านมารายได้จากร้านในต่างประเทศประมาณ 15-20% ของรายได้รวม ตอนนี้ลดลงมาเหลือต่ำกว่า 10% โชคดีที่มีการขายธุรกิจที่สิงคโปร์ไปเมื่อปีที่แล้ว ไม่อย่างนั้นแล้วจะหนักกว่านี้
ก็ไม่ดีเอามาก ๆ ที่อังกฤษเรามีทั้งหมด 6 สาขากลับมาเปิดได้เพียง 1 สาขา สาขาในเมืองไม่มีลูกค้าเลย ไม่มีคนเดิน ก็ไม่รู้ว่าจะเป็นแบบนี้ไปอีกนานเท่าไร เพราะที่ลอนดอนเกินครึ่งเป็นนักท่องเที่ยว”
เร่งสร้างผู้นำ ไม่จำเป็นต้องเป็น “ไรวา” หรือ “ศิลาอ่อน”
บริษัทเอสแอนด์พีฯ ไม่ได้ถูกวางให้เป็น “มรดก” ของคนในตระกูล ดังนั้น ในรุ่นลูกหากใจไม่รักก็ไม่จำเป็นต้องเข้ามาบริหารงานในบริษัทนี้ ต่างคนต่างก็สามารถแยกย้ายไปทำงานอย่างที่ตนเองชอบได้
แต่บทบาทสำคัญของผู้บริหารในยุคนี้ก็คือการสร้างฐานรากที่มั่นคงแข็งแรงเอาไว้ในการส่งต่อให้กับรุ่นต่อ ๆ ไป
ปีที่ผ่านมาจะเห็นได้ว่ามีมืออาชีพคนสำคัญในธุรกิจอาหารที่เข้ามาร่วมทีม เช่น อรรถ ประคุณหังสิต ประธานเจ้าหน้าที่สายปฏิบัติการ และปัทมาวลัย รัตนพล หัวหน้าคณะที่ปรึกษาบริหาร ทั้ง 2 คนเกษียณอายุมาจาก บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) ผู้ถือหุ้นใหญ่ของS&P
รวมทั้ง “ธีรนันท์ ศรีหงส์” อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ๋ ธนาคารกสิกร (ยุคที่เป็นคู่กับ ปรีดี ดาวฉาย รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ในรัฐบาลประยุทธ์ 2) ก็ได้เข้ามาร่วมเป็นกรรมการบริษัทด้วย
เราไม่ใช่ครอบครัวใหญ่ จำเป็นต้องมีมืออาชีพเข้ามาช่วยเพิ่มมากขึ้น ต้องสร้างผู้นำ และ Successor ในตำแหน่งที่สำคัญ ๆ มี Talent โปรแกรม มี Successor โปรแกรม ขึ้นมาเพื่อหาผู้นำเก่ง ๆ ช่วยขับเคลื่อน S&P ให้เติบโตอย่างต่อเนื่องในอนาคต”
สุดท้ายเมื่อ Marketeer ถามว่าถ้าโควิดรอบ 2 มาจะทำอย่างไร
ผู้บริหารทั้ง 2 ท่านตอบพร้อมกันอย่างรวดเร็วว่า ไม่มีถ้าครับ โควิดมีแน่
ไม่มีถ้าครับ โควิด รอบ 2 มีแน่ ขึ้นอยู่กับว่าจะหนัก หรือเบาเท่านั้น ยิ่งเปิดประเทศ ยิ่งมาแน่นอน แต่ไม่เปิดก็ไม่ได้ เศรษฐกิจก็จะยิ่งเลวร้ายหนัก”
แต่อย่างน้อยS&Pก็ได้เตรียมรับมือไว้แล้วเพราะได้ Lean องค์กรไว้แล้ว ทั้งในเรื่องของคนและกระบวนการทำงาน
หลังวิกฤตโควิดผมมั่นใจว่าคนจะกลับไปให้ความสำคัญกับแบรนด์ที่เขามั่นใจว่าส่งผลดีกับชีวิตของเขามากขึ้น เราถึงได้กลับมาให้ความสำคัญในเรื่องจุดแข็งของเราเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นการตั้งรับที่ดีที่สุด”
วิทูรกล่าวอย่างมั่นใจ
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline
