นงนุช บูรณะเศรษฐกุล คุยกับแม่ทัพ โออิชิ กรุ๊ป ในวันที่ธุรกิจถูกพายุกระหน่ำ

โออิชิกรุ๊ป แบรนด์อาหารและเครื่องดื่มชื่อดังของเมืองไทย  ที่มียอดขายปีละนับหมื่นล้านบาท มีกำไรเป็นพันล้านบาท  และยังเป็นบริษัทในเครือของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ที่มีธุรกิจในเครือมากมายทั่วโลก

ทำให้หลายคนคิดว่าในช่วงวิกฤตโควิด-19 ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมานั้น  “โออิชิ” คงอยู่ได้แบบไม่หนักมาก

“หนักค่า สาหัสเหมือนกัน”

นงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)  หรือคุณทิพย์” ของพนักงานทุกคนเน้นเสียงหนักแน่นกับ Marketeer

 เธอเริ่มเล่าว่า

หนักสุดช่วงปิดเมือง ปิดห้าง ปิดร้าน ที่รายได้หายหมด หรือช่วงที่เปิดได้ก็เหมือนเคราะห์ซ้ำกรรมซัด  เพราะสมมุติว่าภายใต้มาตรการเคอร์ฟิว 3 ทุ่ม  เราต้องให้น้องพนักงานออกจากร้านตั้งแต่ 2 ทุ่ม  ดังนั้นออร์เดอร์สุดท้ายที่รับได้ต้องไม่เกินทุ่มครึ่ง  

ในขณะที่ธุรกิจร้านอาหาร รายได้หลักมาจากมื้อดินเนอร์มากกว่า 50% และเวลาปกติที่คนส่วนใหญ่รับประทานคือช่วงเวลา 18.30 น. ไปจนถึงช่วง 21.00 น.  

ดังนั้นถึงแม้จะมีการผ่อนคลายแต่รายได้ก็แทบไม่กลับมา

ต้องประชุมกันทุกวันเพื่อจะบอกว่า วันนี้พื้นที่ตรงนี้ปิด พื้นที่ตรงนี้เปิดได้ พื้นที่ตรงนี้เป็นสีแดงแล้ว พื้นที่นี้เครื่องดื่ม แอลกอฮอล์ ห้ามขาย ต้องตามสถานการณ์รายวัน และแก้ปัญหาเป็นรายวันเลย ต้องตื่นตัวตลอด 24ชั่วโมง

“22 ปีโออิชิ ครั้งนี้ที่สุดแล้ว ไม่มีตำราให้พลิกดู ไม่มีประวัติศาสตร์ให้ศึกษา ความท้าทายอย่างแรกที่เกิดขึ้นในตอนนั้นก็คือ ต้องรีบเรียนรู้พฤติกรรมของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อนมากขึ้น ไปพร้อม ๆ กับนโยบายของภาครัฐที่จะออกมาไปในเวลาเดียวกัน” 

เมื่อลงมือทำ ความเป็นไปได้ก็ไม่สิ้นสุด

อาหารของโออิชิกรุ๊ปส่วนใหญ่เป็นบุฟเฟต์ ที่ ต้องนั่งรอลูกค้าในร้าน ไม่มีใครเคยคิดว่าบุฟเฟต์จะสามารถส่งบริการถึงบ้านได้

แต่เมื่อลูกค้าต้องการรับประทาน โออิชิ บุฟเฟต์ เดลิเวอรี่ เลยเกิดขึ้น

“เบื้องหลังนั้นเราต้องคิดกันหนักมากค่ะ  ต้องให้ไปเท่าไรดี จากเดิมลูกค้าต้องการจะตักเท่าไรก็ได้   ก็ต้องมาคิดกันว่าให้ผักไปประมาณนี้ หมูประมาณนี้ตามสถิติที่เราเห็นว่าลูกค้าทานอะไรเท่าไร  แล้วมาจัดแพ็ก ให้ลูกค้าไปต้ม ไปทำเองที่บ้าน ซึ่งมีตั้งแต่สำหรับกี่คนรับประทาน จะเอาไปต้มเอง หรือต้มเสร็จแล้วมีหลายออปชันให้เลือก”

หรือตอนที่รัฐบาลมีมาตรการให้คนเข้าห้างได้เฉพาะส่วนของซูเปอร์มาร์เก็ต เราต้องเอาตัวเองไปอยู่หน้าซูเปอร์ให้ได้ เพื่อให้ลูกค้าเห็นและซื้อกลับบ้านได้ทันที

มีช่วงหนึ่งให้น้อง ๆ พนักงานเอาเกี๊ยวซ่าไปเคาะประตูขายตามบ้าน ไปจอดรถขายอาหารเป็นรายวัน ตามคอนโด ตามหมู่บ้านต่าง ๆ ซึ่งตอนนี้ได้พัฒนาต่อเป็น Food Truck ร้านอาหารเคลื่อนที่

“เมื่อก่อนเรารอให้ลูกค้าคิดถึงอยากรับประทานและมาหาเรา แต่วันนี้ขอใช้คำว่าต้องเอาสินค้าเราไปเสนอหน้าให้เขาเห็นในทุกที่ (หัวเราะ) เห็นปุ๊บ เอออยากทานพอดีซื้อกลับเลย”

จากการแก้ปัญหาแบบช็อตเทอม กลายเป็นรายได้แบบลองเทอม

มีหลายไอเดียที่เราเริ่มสตาร์ต แล้วคิดว่าที่จริงแล้วตัวนี้อาจจะไม่ได้เป็นแค่ช็อตเทอม แต่สามารถพัฒนาต่อได้อย่างเช่น โออิชิทูโก เมื่อก่อน เมื่อมีคิวหน้าร้านเราก็ได้แต่บอกลูกค้าว่า ต้องรอนะคะ ให้ลูกค้าออกก่อนถึงจะเข้าร้านได้ แต่พอมาเป็นช่วงโควิด-19  สิ่งที่เรารู้คือครัวเราทำได้มากกว่านั้น สามารถทำเป็นอาหารกลับบ้านก็ได้ เราก็เลยทำเป็นคอนเนอร์ โออิชิทูโก

“ถ้าร้านเคยมี 20 ที่นั่ง ทุกคนใช้เวลาทานชั่วโมงครึ่ง หรือ 2 ชั่วโมง สมมุติหัวละ 399 บาท ร้านเปิดช่วง 10 โมง ถึง 4 ทุ่ม ยอดขายเต็มที่ก็เท่านั้น สามารถคำนวณได้เป๊ะ ๆ  แต่พอมีเทคโฮม มีเรื่องเดลิเวอรี่เข้ามากลายเป็นรายได้เพิ่มขึ้น”

ซึ่งตรงนี้ทำให้รู้ว่าว่าเราสามารถไปได้อย่างสุดพลัง จากคน จากพนักงานเดิม ๆ ที่มีอยู่

เร่งเครื่องต่อยอด Packed food

บนวิธีคิดที่ว่าเมื่อลูกค้าออกมาไม่ได้ ทำอย่างไร เราจึงจะเข้าไปอยู่ในบ้านเขาได้ นอกจากเขาจะซื้อเดลิเวอรี่ หรือเทคอะเวย์แล้ว

 ในช่วงแพร่ระบาดโควิด-19 พฤติกรรมอย่างหนึ่งของลูกค้าก็คือ เกิดการเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตเพื่อซื้อตุนของจำนวนมากเข้าบ้าน การแตกไลน์ของสินค้า Packaged Food อาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงและพร้อมรับประทานจึงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง

 “เช่นเมื่อก่อนเราอาจจะโฟกัสแค่ เกี๊ยวซ่า แซนด์วิช แต่วันนี้มีกระทั่งน้ำจิ้มและซอสปรุงรส ตราโออิชิ หรือ “ซอสโออิชิ” หรือแม้แต่ ชุดชาบู-ชาบู หมูอนามัย พร้อมปรุง  ซื้อไปลงหม้อต้มกินเองง่าย ๆ   มี โออิชิ อีทโตะ เกี๊ยวซ่าซุปสุกี้ยากี้ (น้ำดำ) ที่ลูกค้าสามารถเก็บเข้าตู้เย็น หิวเมื่อไหร่ก็เอาออกมาเวฟฯ รับประทานได้อย่างสะดวกสบาย”

 ตอนนี้ Packaged food ก็เลยเป็นหนึ่งในธุรกิจที่ยั่งยืนของโออิชิได้ในอนาคต

“ สิ่งหนึ่งที่เราเรียนรู้จากคอนซูเมอร์คือแม้อยู่ในสถานการณ์โควิด แต่คนเขาก็ยังต้องการลองรับประทานอะไรใหม่ ๆ  ดังนั้นตอนที่เราออกสินค้าใหม่ที่เป็นช็อตเทอม เราก็จะให้ความสำคัญเกี่ยวกับอาหารเพื่อสุขภาพเพิ่มขึ้นด้วย เพราะตอนนี้ทุกคนเริ่มรู้แล้วว่าเป็นเรื่องสำคัญมากจริง ๆ”

ดังนั้น อินโนเวชั่นเกี่ยวกับอาหารเพื่อสุขภาพเป็นสิ่งที่โออิชิต้องโฟกัส แบบลองเทอม

รวมทั้งเพิ่มความสำคัญในเรื่อง อีคอมเมิร์ซ และช่องทางขายใหม่ ๆ อื่น ๆ มากขึ้น 

“ปีที่แล้วเราปูมาแล้วทั้งเดลิเวอรี่ ทั้งเทคอะเวย์  ซึ่งเราต้องทำตรงนี้ต่อไปค่ะ ไม่ใช่ว่าเปิดปกติได้แล้ว ตรงนี้ทิ้งเลิกทำก็ไม่ใช่ เราจะรักษาลูกค้ากลุ่มนี้ไว้ อาจจะเป็นกลุ่มที่ไม่มากเหมือนก่อนหน้านี้  เพราะไม่ตอบโจทย์เรื่องได้บรรยากาศ แต่ยังมีลูกค้าเกือบครึ่งที่ยังมองหาความสะดวกแน่นอน” นงนุช บูรณะเศรษฐกุล บอกกับเรา        

การเอาเครื่องดื่มไปขายบนออนไลน์ ก็ยังต้องเดินหน้าต่อ ทั้ง ๆ ที่ไม่คิดว่าคนจะสั่งเครื่องดื่มผ่านออนไลน์ คิดว่าน่าจะทำได้เฉพาะอาหารอย่างเดียว

 “หรือการจะเอาอาหารไปขายบนช้อปปี้ได้ บนลาซาด้าได้ เมื่อก่อนเราก็ไม่เคยคิดนะคะ ลูกค้าจะกินยังไง จะซื้อยังไง สงสัยไปหมด  คือต้องยอมรับว่าถ้าไม่ใช่โควิดเราคงคิดไม่ออกว่า ก็ไปขายคูปองอาหารบนนั้นสิ  เหมือนการซื้อเวาเชอร์เก็บไว้ แล้วค่อยนำกลับมาใช้ในภายหลังหรือเมื่อสะดวก”

ทำทุกอย่าง แล้วรายได้เป็นอย่างไร

ต้องยอมรับว่า ปีที่ผ่านมารายได้โออิชิไม่สวยมาก ลดไปพอสมควร แต่เราสามารถกระจายรายได้ที่ดีจากพอร์ตของเครื่องดื่มที่เข้ามาช่วย ทำให้โออิชิกรุ๊ปยังไปได้อยู่ สามารถจ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้น จ่ายเงินโบนัสให้พนักงาน ยังมีกำไรประมาณ 500 กว่าล้าน แล้วยิ่งในช่วงนี้ได้คลายล็อกแล้ว มั่นใจว่าต้องดีขึ้น  

จากรายได้รวม 13,756 ล้านบาท กำไร 1,234 ล้านบาท เมื่อปี 2562 (งบปี 2562 – 1/10/2561-30/09/2562) ลดเหลือรายได้รวม 9,896 ล้านบาท กำไร 547 ล้านบาท เมื่อปี 2564 (ปีงบ 2564 – 1/10/2563-30/09/2564)           

คุณทิพย์บอกว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้ ได้เรียกผู้จัดการมาประชุมด้วยกันว่าแล้วเราจะอยู่อย่างไรต่อไปในสถานการณ์แบบนี้ ทุกคนก็บอกว่าเป็นเรื่องที่ดีที่ใน 2-3 ปีที่ผ่านมา โออิชิกรุ๊ปเจอบทเรียนเรื่องนี้มาเยอะ สู้มาเยอะ จนบอกว่าเราไม่กลัวแล้วโควิด ถ้ามาประมาณนี้ต้องอยู่กับมันให้ได้ 

“แต่ที่สำคัญ น้อง ๆ ค่ะ ทุกคนการ์ดตกไม่ได้ แต่ถ้ามีอะไรทางบริษัทพร้อมช่วยเหลือเพื่อให้เกิดความมั่นใจในการออกมาทำงาน แต่ในกรณีที่เลวร้าย ต้องมีการปิด เปิดอะไรอีกอะไรก็แล้วแต่ คิดว่าตอนนี้เรามีตำราแล้ว เมื่อก่อนไม่มี อาจจะเสียเวลาคิด 3-7 วัน วันนี้ขอเวลาแค่วันเดียวเราก็รู้ว่า ควรทำอะไรแบบไหน”

ยึดเอาคอนซูเมอร์อินไซด์เป็นหลัก แล้วรีบลงมือทำ

2 ปีที่ผ่านมา โออิชิกรุ๊ปสามารถฝ่าวิกฤตมาได้ ผู้นำหญิงคนนี้มีหลักคิดในการทำงานอย่างไร

“อันดับแรกคือมายเซตเลยค่ะ อย่างที่บอกเมื่อไม่มีตำราให้ศึกษา เกิดปัญหาขึ้นมาถ้าเรามัวแต่โทษโน่น นี่ นั่น  ก็ไม่ต้องไปไหนกัน แต่ถ้าเราพยายามปลดล็อกวิธีคิดแบบเดิม ๆ ซึ่งบางทีพูดไปก็ไม่เข้าใจ คิดต่อไม่ได้ ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่ทิพพูดกับน้อง ๆ ตลอดเวลาก็คือ ให้ยึดความต้องการของผู้บริโภคเป็นหลัก คิดว่าถ้าเราเป็นลูกค้าเองเจอเหตุการณ์แบบนี้จะต้องการอะไรแบบไหน แล้วเอาความต้องการตรงนั้นมาทำให้เป็นจริง”

เชื่อว่าถ้ายึดคอนซูเมอร์อินไซต์ จะไม่ผิดพลาด แต่ถ้าจะพลาดบ้าง ให้เอาความผิดพลาดนั้นมาแชร์กันเพื่อจะได้เป็นบทเรียน จะได้ไม่ผิดพลาดเรื่องเดิมอีก ถ้าผิดพลาดเรื่องเดิมเป็นครั้งที่ 2 มันเป็นค่าใช้จ่าย อันนี้ไม่โอเคแล้ว

ที่สำคัญคือคิดได้แล้วต้องไปให้เร็ว ทำให้เร็วทำให้สุด ลูกค้ายุคนี้ไม่ชอบรอ แล้วจะทำให้เราอยู่รอด

นงนุชกล่าวสรุปว่า

“ด้วยความที่ต้องเปลี่ยนแปลงขนาดนี้ยอมรับเลยว่าคนคนเดียว หรือผู้นำคิดไม่ทัน ถ้าเราไม่ได้น้อง ๆ เปิดใจ คิดอะไรใหม่ ๆ และชงไอเดียขึ้นมา เราไม่มีทางทำได้ขนาดนี้”

อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ 
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline

 



อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook: www.facebook.com/marketeeronline

ติดตาม Marketeer Online ทาง Line@ : @marketeer

เพิ่มเพื่อน