ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ สงครามธุรกิจขนส่งกำลังเดือด ไปรษณีย์ไทย ต้องรอด

ในวันที่วิกฤตโควิด-19 ยังไม่ทันจาง สงครามธุรกิจขนส่งกำลังเดือด

รายได้ของไปรษณีย์ไทยอยู่ในช่วงขาลงอย่างต่อเนื่อง

แล้วทำไมวันนั้น ดร. ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ จึงกล้าสมัครเข้ามารับตำแหน่งผู้นำทัพคนใหม่

จากกำไร 3,809 ล้านบาทในปี 2561

ปี 2564 และ ปี 2565 ปณท ขาดทุนหนัก 1,730 ล้านบาท และ 3,018 ล้านบาท

แต่ปีที่แล้ว ปณท กลับเทิร์นอะราวด์ กลับมาสร้างเม็ดเงินกำไรครั้งใหม่

ท่ามกลางสงครามที่ยังร้อนแรง ดร. ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ ยืนยันว่าปีนี้กำไรต้องเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

ย้อนเวลากลับไปในปี 2564

ทำไมเมื่อ 3-4 ปีก่อนคุณถึงได้กล้าสมัครเข้ามาเป็นผู้นำทัพในวันที่ ปณท กำลังเพลี่ยงพล้ำในทุก ๆ หนทาง

Marketeer เริ่มต้นคำถามที่เคยสงสัย

ผลประกอบการ ปี 2561 ปณท สามารถทำกำไรและรายได้ สูงสุด 29,238 ล้านบาท กำไร 3,809 ล้านบาท

ปี 2562-2563 ผลประกอบการลดฮวบ ถึงแม้รายได้ยังอยู่ที่ 2.3 หมื่นล้านบาท -2.7 หมื่นล้านบาท แต่กำไรดิ่งลงเหลือแค่ 238 ล้านในปี 2563

ดร. ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ยิ้มกว้างกับคำถามนี้

“ตอนตัดสินใจสมัคร มีคนเตือนผมเยอะเลยครับ เพราะการแข่งขันในธุรกิจนี้สูงมาก และอย่างที่ทราบในรัฐวิสาหกิจการที่จะเข้ามาเปลี่ยนแปลงอะไรไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เฉพาะที่นี่คนก็เยอะ อายุองค์กรก็มาก เหนื่อยแน่นอน”

เขาบอกว่าฟัง และเชื่อ แต่ความท้าทายอยากลองในตอนนั้นมีมากกว่า

เพราะสำหรับ ปณท คนอื่นอาจจะมองเพียงว่าเป็นธุรกิจเกี่ยวกับการขนส่งโลจิสติกส์ ส่งจดหมาย ส่งของแต่ภาพที่เขามองเห็น คือจุดแข็งของเน็ตเวิร์กหรือเครือข่าย ซึ่งไม่ต่างกับพวกเทเลคอมเน็ตเวิร์ก ที่เขามีความรู้ความเชี่ยวชาญมาก่อน

ชุมสายในเทเลคอมก็คือ ศูนย์คัดแยกของ ปณท “Last-mile” ที่บุรุษไปรษณีย์ไปส่งก็ไม่ต่างจากสายไฟเบอร์ออปติกที่เดินสายเข้าบ้านคน

ดร. ดนันท์ มีประสบการณ์การทำงานด้านเทคโนโลยีและดิจิทัลมากว่า 25 ปี มีบทบาทด้านการพัฒนาและบริหารธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ของ บริษัท กสท โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) ก่อนเข้าดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด เคยดำรงตำแหน่งสำคัญมาแล้วมากมาย

“ผมคิดว่าคงไม่น่าใช้เวลานานในการเรียนรู้ และทำความเข้าใจ เพราะดูแล้วมีโครงสร้างในหลายเรื่องที่ใกล้เคียงกันมาก มีกลุ่มลูกค้าภาครัฐฯ กลุ่มลูกค้าเอกชนเหมือนกัน ผมว่ามันน่าลอง อีกอย่างต้องการมีประสบการณ์ใหม่ ๆ ในสายงานอื่นบ้าง”

ความท้าทายอีกเรื่องคือต้องการใช้จุดแข็งของไปรษณีย์ไทยที่มีอยู่ เช่น การเป็นที่รู้จัก ความเป็นมิตร ความผูกพันกับสังคมไทยมานาน มาสร้างมูลค่าเพิ่ม เพื่อสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรและประชาชนให้มากกว่านี้

เป็นเหตุผลหลัก ๆ ที่ทำให้ยอมก้าวข้ามความกังวลและเสียงเตือน

พอเข้ามาแล้วเป็นยังไง

“เข้ามาแล้วก็เจอความท้าทายที่คาดไม่ถึงครับ (หัวเราะ) คือเป็นเน็ตเวิร์กเหมือนระบบโทรคมนาคมจริง แต่ดีเทลแตกต่างกันคนละเรื่อง สายไฟเบอร์ไม่มีชีวิตจิตใจ ทุกสายมีคุณสมบัติเหมือนกันหมด ทุกอย่างสามารถควบคุมด้วยระบบของเทคโนโลยี แต่คราวนี้เป็นเรื่องของคนที่มีชีวิต มีอารมณ์ มีความรู้สึก และมีถึง 4 หมื่นคน ที่มีความต้องการแตกต่างกัน เราไม่สามารถควบคุมได้ง่าย ๆ ด้วยสวิตช์ปิด-เปิด ถามว่าเคยคิดว่าต้องมาเจอกับปัญหาเรื่องคนมั้ย คิดครับ แต่ไม่คิดว่าขนาดนี้ (หัวเราะ)”

เรื่องของคนก็หนัก เรื่องของงานก็หนักไม่ได้น้อยกว่ากัน

ไปรษณีย์ไทยเป็นรัฐวิสาหกิจที่ไม่มีข้อได้เปรียบในเรื่องการแข่งขัน โครงสร้างการทำงานก็มีหลายขั้นตอนมาก ไม่ว่าจะขออนุมัติแผนงานหรือการใช้เงิน

“นี่คือการบริหารรัฐวิสาหกิจแบบซูเปอร์ Multi-stakeholder ทำอย่างไรที่จะให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างเหล่านั้นเข้าใจและสนับสนุนเรา ในขณะที่การทำงานเราต้องแข่ง สปีดเราต้องเร่ง นอกจากนั้นยังมีสหภาพแรงงาน มีพนักงานอีกหลายหมื่นคน ที่ความต้องการหลากหลาย และเราต้องบริหารจัดการให้ได้”

ปีแรกเข้ามาขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์

ก่อนหน้านั้นปี 2561 รายได้และกำไร ของ ปณท พีกสุดเพราะอีคอมเมิร์ซบูม คู่แข่งไม่มาก ที่มีก็ยังไม่แข็งแรง ทำให้วอลุ่มทุกอย่างทะลัก

ปี 2564 ไปรษณีย์ไทยต้องกับเจอคู่แข่ง ทั้งบริษัทใหม่ ๆ ในประเทศและต่างชาติ ที่มีเทคโนโลยีใหม่ ๆเข้ามา ประชาชนเองก็มีทางเลือกเพิ่มขึ้น

ที่มาแรงและน่ากลัวก็คือ บรรดาอีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์มที่ลงมาทำโลจิสติกส์เอง

“ยอมรับว่ากลุ่มนี้คือคู่แข่งอีกรายที่น่ากลัว เพราะเขาสามารถบริหารจัดการชิ้นงานของเขาที่อยู่บนแฟลตฟอร์มได้ตามใจเลย ว่าอันนี้จะออกไปที่ไหนส่งใครหรือทำเอง โดยวอลุ่มก็ยังอยู่กับเขา เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ท้าทายมากในปัจจุบัน ว่าเราจะทำอย่างไรในสภาพการแข่งขันแบบนี้”

ในขณะเดียวกันไปรษณีย์ไทยไม่ได้เกิดมาเพื่อการแข่งขัน แต่มีพันธกิจสำคัญคือต้องบริการให้ครอบคลุม ทำให้มี Fixed cost หรือต้นทุนคงที่ และโดนควบคุมราคา เรียกว่า “โครงสร้างต้นทุน” ไม่ยืดหยุ่น

“คราวนี้เราไม่ใช่ผู้เล่นรายใหญ่แล้ว การกำหนดราคาตลาดก็ไม่ใช่เรา และยังมีต้นทุนในการบริหารจัดการเน็ตเวิร์กสูงกว่าคนอื่น ยังต้องทำหน้าที่ในเรื่องการส่งจดหมายตามพระราชบัญญัติไปรษณีย์ พ.ศ. 2477 ที่จะต้องส่งทุกพื้นที่ไม่ว่าจะใกล้หรือไกล ในราคาที่ถูกควบคุมโดยรัฐบาล ที่เราขึ้นราคาเองไม่ได้ ทุกวันนี้ยังส่งจดหมายด้วยราคา 3 บาทมาหลายทศวรรษ”

ถึงจะมีจดหมายแค่ 1-2 ฉบับต่อเดือน ไปรษณีย์ไทยก็ต้องทำตาม พ.ร.บ. ที่กำหนดไว้

ปี 2565 การเกิดสงครามราคายิ่งทำให้ขาดทุนหนักเพิ่มขึ้นเป็น 3,018 ล้านบาท รายได้เหลือเพียง 19,546 ล้านบาท

“ราคาคือสิ่งที่ง่ายที่สุดที่จะดึงลูกค้าให้เข้าไปทำความรู้จักและเริ่มใช้บริการ ซึ่งบริษัทต่างชาติ หรือบริษัทใหม่ ๆ ในช่วงเวลานั้นก็ใช้วิธีการนี้ โดยที่เราไม่มีมาตรการอะไรมาควบคุม”

เพราะตลาดนี้ไม่ผู้กำกับดูแล (Regulator) ทั้งจำนวนผู้เล่นที่เหมาะสม/คุณภาพให้บริการ/การให้หรือเพิกถอน License

“สงครามราคาเราก็จำเป็นต้องลงมาเล่นจะไม่สนใจเลยก็คงไม่ได้ ไม่อย่างนั้นราคาเราจะสูงต่างจากคนอื่นมาก เพราะลูกค้าที่เติบโตมากที่สุดในตอนนี้คือพวกพ่อค้าออนไลน์ที่ส่งของวันหนึ่ง ๆ เป็นหมื่นกล่อง หากราคาต่างกันแค่บาทเดียวเขาก็สามารถเซฟเงินได้เป็นหมื่นบาทแล้วครับ”

แต่ในที่สุดในปี 2566 ปณท ก็สามารถเทิร์นอะราวด์มาได้เพราะการให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน มีโครงการ “ร่วมใจจาก” ให้พนักงานออกด้วยความสมัครใจ ประมาณ 2 ปีติดกัน ลดคนลงได้ประมาณ 2 พันคน

มีการบริหารงานของโลจิสติกส์ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในขณะเดียวกันก็กลับมาโฟกัสกับกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ มากขึ้น

จากเดิมไปรษณีย์ไทยเคยโตมากับลูกค้าทั่วไป แต่ต่อไปนี้จะเน้นลูกค้าแพลตฟอร์มมากขึ้นทั้งในประเทศและต่างประเทศ เช่น อเมซอน และอีเบย์

“คู่แข่งของเราจริง ๆ แล้วคือพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป และเราต้องตามให้ทัน ต้องดึงลูกค้าให้มามีประสบการณ์กับโปรดักต์ของเรา และต้องสร้างความประทับใจให้ลูกค้าในทุก ๆ จุดทัชพอยต์ ทำอย่างไรให้เขาได้เข้าถึงทุกเซอร์วิสพอยต์ กว่า 5 หมื่นจุดได้สะดวกที่สุด เราได้เพิ่มเวลาในการบริการต่อเดือนกว่า 6 พันชั่วโมง และทำทุกวันไม่มีวันหยุด”

รวมทั้งการขยายตลาดขนส่งสินค้าที่มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม

นำศักยภาพจากเครือข่ายทั้งด้าน Physical Networking และ Digital Networking ตอบโจทย์ไลฟ์ สไตล์ของผู้ใช้บริการอย่างหลากหลาย

ปี 2566 ไปรษณีย์ไทยพลิกกลับมามีกำไรครั้งแรกในรอบ 2 ปีอยู่ที่ 78 ล้านบาท

ปี 2567 ตั้งเป้ารายได้ที่ 22,802 ล้านบาท กำไรที่ 350 ล้านบาท จากกลุ่มบริการหลักได้แก่ บริการขนส่งและโลจิสติกส์ บริการไปรษณีภัณฑ์ บริการค้าปลีก บริการการเงิน และบริการคลังสินค้า

โดยจะให้ความสำคัญกับการขยายตลาดใหม่ non-logistics retail มากขึ้น

จาก Last Mile Delivery เป็น First Mile Service

“วันนี้ผมเชื่อว่าไม่มีใครเลือกไปรษณีย์ไทย เพราะคนส่งรู้จักบ้านเราดี สิ่งนี้มันเคยเป็นจุดแข็งของไปรษณีย์ แต่ไม่ได้เป็นจุดขายของธุรกิจโลจิสติกส์ พอไม่ใช่เป็นจุดขายเราจะทำให้จุดแข็งตรงนี้ให้กลับมาเป็นจุดขายได้อย่างไร นั่นคือที่มาของธุรกิจรีเทลที่กำลังให้ความสำคัญ”

ตอนนี้ ปณท มีช่องทางการขายทั้งในออนไลน์และออฟไลน์ปีหนึ่ง ๆ ไม่ต่ำกว่า 600 ล้านบาท ที่บริหารจัดการโดย ThailandPostMart แพลตฟอร์ม e-Marketplace ที่มีสินค้า 7 หมวด ประกอบด้วย อร่อยทั่วไทย ขุมทรัพย์ของดี สินค้าดีฝีมือเด็ด ของดีตามฤดู ของรักไปรษณีย์ไทย นวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน และของฮิตติดกระแส

เป็นแนวคิด “ตัวทอปใกล้ไกล ส่งให้ถึงมือ” โดยมีพี่ไปรฯ หรือบุรุษไปรษณีย์กว่า 25,000 คน ซึ่งเป็น Big Data ขององค์กร เป็นจุดขาย โดยเปลี่ยนบทบาทของบุรุษไปรษณีย์จาก Last Mile Delivery เป็น First Mile Service

คือเปลี่ยนจากคนสุดท้ายที่ส่งของ เป็นคนแรกที่ให้บริการ

เป็นการสร้างเครือข่ายการค้าปลีกผ่านบุรุษไปรษณีย์ ซึ่งเป็นเครือข่ายขนาดใหญ่ครอบคลุมทั่วประเทศ

non-logistics retail คือแนวคิดหนึ่งในการ Reposition ตัวเองเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต

“ผมไม่ค่อยท้อกับปัญหาประจำวันที่เข้ามา เป็นเรื่องปกติของการทำธุรกิจที่ต้องเจอ ก็จัดการกันไป แต่ที่ท้อคือปัญหาเรื่อง conflict ที่เกิดขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องที่ยากและใช้เวลา แต่ยังไงก็สู้ต่อครับ เพราะเราต้องการสร้างไปรษณีย์ไทยให้มีศักยภาพในการแข่งกับต่างชาติ เลยตั้งเป้าไว้ว่าภายใน 3 ปีข้างหน้าเราต้องเป็น Trusted Sustainable ASEAN Brand ”