สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ เปิดวิสัยทัศน์รีเซ็ต CRC ด้วยโรดแมป 5 ข้อ พร้อมงบลงทุน 45,000 ล.
นับตั้งแต่วันที่ 1 พฤษภาคม 2568 ที่สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ก้าวขึ้นรับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC อย่างเป็นทางการ วันนี้ (24 มิถุนายน) จึงนับเป็นครั้งแรกที่เขาออกมาประกาศทิศทางธุรกิจภายใต้การนำของเขาอย่างชัดเจน
การเปลี่ยนมือจาก ญนน์ โภคทรัพย์ ผู้บริหารนอกตระกูลคนแรกที่นั่งเก้าอี้ซีอีโอ CRC มาหลายปี กลับสู่ทายาทโดยสายเลือด ถือเป็นช่วงเปลี่ยนผ่านที่น่าจับตาในแวดวงค้าปลีกไทย
สุทธิสารเป็นบุตรคนสุดท้องของคุณเตียง และคุณวิภา จิราธิวัฒน์ เติบโตมากับพี่น้องที่ล้วนมีบทบาทสำคัญในกลุ่มเซ็นทรัล อาทิ สุทธิธรรม สุทธิลักษณ์ สุทธิพันธ์ และพี่สาว วัลยา จิราธิวัฒน์ ซีอีโอของ Central Pattana
เขาสะสมประสบการณ์ในสายงานค้าปลีกมายาวนานกว่า 20 ปี เคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในหลากหลายธุรกิจของ CRC เช่น Managing Director ของ CRC Sport, PowerBuy และไทวัสดุ กระทั่งขึ้นเป็นประธานกลุ่ม Central Home ตั้งแต่ปี 2014 และผลักดันให้ไทวัสดุกลายเป็นเบอร์สองของตลาดวัสดุก่อสร้างได้สำเร็จ
ปัจจุบัน สุทธิสารยังนั่งเป็นกรรมการในหลายบริษัทในเครือ CRC อาทิ PowerBuy, WHA Alliance และ Green Gen Energy สะท้อนบทบาทสำคัญในระบบนิเวศค้าปลีกของกลุ่ม
สำหรับ CRC ยุคใหม่ภายใต้การนำของสุทธิสาร ได้วางเป้าหมายการเติบโตทั้งในด้านรายได้และ EBITDA (กำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย) ที่ 5% ต่อปี ช่วง 3 ปีนับจากนี้ (2568–2570) เมื่อเทียบกับผลประกอบการล่าสุดในปี 2567 ที่ CRC เติบโตด้านรายได้ 6% (มูลค่า 262,804 ล้านบาท) และ EBITDA เติบโต 6% (มูลค่า 34,377 ล้านบาท)
เติบโต 5% ไม่ง่าย: CRC กับความท้าทายบนเวทีโลกที่เปลี่ยนไป
เป้าหมายการเติบโต 5% ต่อปีในช่วง 3 ปีข้างหน้าที่สุทธิสารวางไว้สำหรับ CRC แม้จะดูชัดเจนในเชิงตัวเลข แต่ในเชิงปฏิบัติกลับเต็มไปด้วยแรงต้านจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและโครงสร้างอำนาจใหม่ในโลกธุรกิจ
ธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบันไม่ได้แข่งขันกันแค่ในกลุ่มเดียวกันเท่านั้น แต่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนผ่านของโลกธุรกิจโดยรวม จากเดิมที่ขับเคลื่อนโดยกลุ่มธนาคาร พลังงาน สื่อสาร และค้าปลีก สู่การครอบงำโดย Tech Company อย่าง Google, Apple, Microsoft รวมถึงกระแสปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่เข้ามาเร่งการเปลี่ยนแปลงในทุกอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว
นอกจากนี้ ภาพรวมเศรษฐกิจโลกก็ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การเติบโตของ GDP โลกในปี 2568 ถูกคาดการณ์ไว้ที่เพียง 2.8% ลดลงจาก 3.3% ในปี 2567
ขณะที่สามประเทศหลักที่สร้างรายได้ให้กับ CRC ได้แก่ ไทย เวียดนาม และอิตาลี ต่างก็เผชิญกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจเช่นกัน:
- ไทย คาดว่าจะเติบโตเพียง 1.8% ในปี 2568 ลดลงจาก 2.5% ในปี 2567
- เวียดนาม เติบโตลดลงเหลือ 5.2% จาก 7.1%
- อิตาลี เติบโตเพียง 0.4% จาก 0.7% ในปีที่ผ่านมา
แม้ภาพรวมในปี 2569 จะคาดว่า GDP โลกฟื้นตัวขึ้นเล็กน้อยที่ 3% แต่รายประเทศกลับไม่ได้สดใสทั้งหมด:
- ไทย คาดว่าการเติบโตจะชะลอลงต่อเนื่อง เหลือเพียง 1.6%
- เวียดนาม ลดลงเหลือ 4.0%
- ขณะที่ อิตาลี ฟื้นตัวขึ้นเล็กน้อยที่ 0.8%
เมื่อพิจารณาจากปัจจัยภายนอกเหล่านี้ เป้าหมายของสุทธิสารในการผลักดัน CRC ให้เติบโตเฉลี่ย 5% ต่อปีจึงไม่ใช่เรื่องง่าย และจำเป็นต้องอาศัยการปรับกลยุทธ์เชิงลึกทั้งในระดับธุรกิจและระดับโครงสร้างองค์กรเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในระยะยาว
ผู้บริโภคยุคใหม่: ความซับซ้อนที่ธุรกิจต้องเข้าใจให้ลึก
นอกจากบริบทเศรษฐกิจโลกที่ไม่แน่นอนแล้ว อีกหนึ่งความท้าทายสำคัญที่ CRC ภายใต้การนำของสุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ต้องเผชิญ คือการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่
หากย้อนกลับไปเมื่อไม่กี่ปีก่อน การตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคอาจใช้ข้อมูลไม่มากนัก และการเลือกซื้อยังยึดติดกับแบรนด์หรือช่องทางคุ้นเคย แต่ในวันนี้ ผู้บริโภคมีพฤติกรรมการใช้จ่ายที่ “ซับซ้อนและแยบยล” มากกว่าเดิมอย่างชัดเจน
- ผู้บริโภคค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการผ่านหลากหลายช่องทาง โดยเฉลี่ยมากกว่า 5 ช่องทางก่อนตัดสินใจ
- พวกเขาเลือกซื้อสินค้าผ่านหลายแพลตฟอร์มในรูปแบบ Multi-Channel ทั้งหน้าร้าน เว็บไซต์ แอปพลิเคชัน และโซเชียลมีเดีย
- แบรนด์อาจไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดเท่าเดิม เพราะความคุ้มค่า—ทั้งด้านราคา คุณภาพ และบริการหลังการขาย—กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจ
- ผู้บริโภคในวันนี้ไม่ได้ใช้จ่ายเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการเชิงฟังก์ชัน แต่ยังใช้จ่ายเพื่อ “ประสบการณ์” เช่น การรับประทานอาหารนอกบ้าน การท่องเที่ยว หรือกิจกรรมที่เสริมคุณค่าในชีวิต
- ความเร็วในการตอบสนองกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของตลาด การแข่งขันที่รุนแรงทำให้ผู้บริโภคคาดหวังการได้รับสินค้าและบริการ “ทันที” หรือในเวลาที่สั้นลง
- และที่สำคัญ พวกเขาใส่ใจประเด็นที่ลึกซึ้งยิ่งกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสุขภาพ ความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม หรือผลกระทบต่อสังคม
การเข้าใจพฤติกรรมที่ซับซ้อนเหล่านี้ไม่ใช่แค่เรื่องของการตลาด แต่เป็นโจทย์เชิงกลยุทธ์ที่ CRC ต้องตอบให้ได้ในทุกระดับของธุรกิจ ตั้งแต่การพัฒนาสินค้า ไปจนถึงโครงสร้างการให้บริการ และการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาว
5 กลยุทธ์หลักภายใต้แนวคิด “New Heights, Next Growth”
ภายใต้บริบทความท้าทายทั้งในระดับโลกและระดับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป CRC ยุคของสุทธิสาร จิราธิวัฒน์ จึงต้องการมากกว่าแค่การรักษาส่วนแบ่งตลาด หากแต่ต้อง “เร่งการเติบโต” ให้ได้ถึง 5% ต่อปีตลอดช่วง 3 ปีข้างหน้า
สุทธิสารได้วางกรอบการดำเนินธุรกิจใหม่ภายใต้แนวคิด “New Heights, Next Growth” พร้อมกรอบงบลงทุน 45,000–47,000 ล้านบาท โดยวางหมากกลยุทธ์ไว้ 5 ข้อหลัก ซึ่งจะทยอยเปิดเผยและขับเคลื่อนต่อเนื่อง
- Reinforce Customer Focus – ต่อยอดพลังข้อมูลจาก The 1 เพื่อเข้าใจลูกค้าให้ลึกขึ้น
จุดเริ่มต้นของการเติบโต คือ “การเข้าใจลูกค้าให้ลึกกว่าเดิม” ซึ่งกลยุทธ์แรกนี้ให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างความแข็งแกร่งด้านข้อมูลลูกค้าผ่าน The 1 Loyalty Program ซึ่งเป็นหนึ่งในจุดแข็งสำคัญของ CRC ที่จะใช้ในการรุกตลาดไทยและเวียดนาม
ปัจจุบัน The 1 มีสมาชิกทั้งหมดกว่า 31 ล้านราย โดยเป็นสมาชิกจากไทยและเวียดนามรวมกันถึง 26 ล้านราย ซึ่งคิดเป็นสัดส่วนมหาศาลในการเข้าถึงผู้บริโภค
- ในประเทศไทย ฐานสมาชิก The 1 ครอบคลุมมากถึง 30% ของประชากรทั้งประเทศ
- ในเวียดนาม ครอบคลุม 4% ของประชากร และตั้งเป้าขยายให้ได้ถึง 30% ภายในอนาคต ซึ่งจะเป็นกุญแจสำคัญในการบุกตลาดแห่งนี้อย่างจริงจัง
นอกจากการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกจากฐานสมาชิกแล้ว กลยุทธ์นี้ยังมุ่งไปที่การขยายกลุ่มเป้าหมายจากฐานลูกค้าเดิม ซึ่งเน้น High-End และ Luxury ไปสู่กลุ่มที่มีขนาดใหญ่กว่าคือ Young & Mainstream
ที่ผ่านมา ลูกค้ากลุ่ม Mainstream ซึ่งหมายถึงกลุ่มผู้บริโภคระดับกลางถึงล่าง มีสัดส่วนถึง 50% ของฐานสมาชิก The 1 แต่กลับสร้างรายได้เพียง 20% ของทั้งหมด
CRC จึงวางแผนใช้แคมเปญที่ตรงจุด สินค้าที่เข้าถึงง่าย และโปรโมชันที่ตอบโจทย์ เพื่อผลักดันให้ลูกค้ากลุ่ม Mainstream กลายเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนรายได้ในอนาคต
นอกจากนี้ CRC ยังเริ่มโฟกัสกลุ่ม B2B (Business-to-Business) มากขึ้น เพื่อต่อยอดจากการที่บริษัทมีฐานลูกค้าองค์กรจำนวนไม่น้อยจากธุรกิจวัสดุก่อสร้างและเครื่องใช้ไฟฟ้า ซึ่งหากสามารถยกระดับการบริการและเสนอผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจงได้ ก็จะเปิดโอกาสการเติบโตแบบยั่งยืนอีกทางหนึ่ง
- Strengthen CRC Foundation – เสริมฐานรากให้แข็งแกร่ง เพื่อโตทั้งยอดขายและกำไร
ขณะที่การรู้จักลูกค้าให้ลึกคือจุดเริ่มต้น กลยุทธ์ถัดมาคือการ “ลงมือปรับโครงสร้างธุรกิจในทุกมิติ” เพื่อเร่งยอดขายและสร้างกำไรอย่างมั่นคง โดยสุทธิสารวางแนวทางไว้ 5 ด้านหลักภายใต้กลยุทธ์ Strengthen CRC Foundation
- สร้างทราฟิกให้เติบโต ทั้งทางกายภาพและดิจิทัล เพื่อเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงลูกค้าและกระตุ้นยอดขาย
- ปรับไลน์สินค้าให้ตอบโจทย์ ผู้บริโภคยุคใหม่ที่ต้องการความคุ้มค่า ความหลากหลาย และความเร็ว
- เติบโตในช่องทางดิจิทัล ด้วยประสบการณ์แบบ Omnichannel โดยใช้นวัตกรรม AI เสริมประสบการณ์การช้อปปิ้ง เพื่อผลักดันยอดขายให้เติบโตแบบ “2 หลัก” หรือ Double-Digit Growth
- ทดลองโมเดลใหม่ ทั้งในรูปแบบ Strip Mall และ Night Mall เพื่อขยายจุดสัมผัสแบรนด์ให้ครอบคลุมยิ่งขึ้น
- ปรับภาพลักษณ์และขยายสาขา ทั้งการรีโนเวตสาขาเดิมให้ทันสมัยขึ้น และการเปิดสาขาใหม่เพื่อเข้าถึงพื้นที่ศักยภาพใหม่ ๆ
ในแต่ละธุรกิจหลักของ CRC มีแผนขยายที่ชัดเจน เช่น
- Department Stores (เซ็นทรัล) ปัจจุบันมี 76 สาขา วางแผนเปิดเพิ่มอีก 1–2 สาขา และรีโนเวต 4–6 สาขา
- Tops มี 175 สาขา จะเปิดเพิ่มอีก 25–30 สาขา โดยเน้นที่ Tops Daily และรีโนเวตอีก 8–10 สาขา
- ไทวัสดุ ปัจจุบันมี 86 สาขา วางแผนเปิดใหม่ 13–16 สาขา รีโนเวต 8–10 สาขา
- โรบินสัน ไลฟ์สไตล์ มี 28 สาขา แผนปีนี้คือเปิดเพิ่มอีก 2–3 สาขา รีโนเวต 5–7 สาขา
ในเวียดนาม ซึ่งเป็นตลาดต่างประเทศสำคัญ CRC เร่งขยาย 2 กลุ่มธุรกิจหลัก คือ Food และ Mall โดยปรับ Store Format ให้สอดคล้องกับภูมิศาสตร์และพฤติกรรมในแต่ละระดับจังหวัด แบ่งออกเป็น 2 โมเดลหลัก:
- GO! (โกใหญ่) ในรูปแบบ Mall-Hypermarket เจาะตลาดจังหวัด Tier 1 และ 2 ที่เป็นเมืองหลักและเมืองรอง ปัจจุบันมี 42 สาขา วางแผนเปิดเพิ่ม 4–6 สาขา พร้อมรีโนเวต 6–8 สาขา
- go! (มินิโก) ซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็ก เจาะเมืองเล็ก จังหวัด Tier 3 และ 4 โดยจะเพิ่มอีก 12–15 สาขา จากเดิมที่มีอยู่ 14 แห่ง
กลยุทธ์ข้อนี้เน้นการ “วางราก” ให้แน่น ทั้งช่องทาง ร้านค้า สินค้า และเทคโนโลยี เพื่อสร้างฐานรองรับการเติบโตในระยะยาว โดยไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมแต่พร้อมทดลองและปรับเปลี่ยนให้ตอบโจทย์โลกใหม่
- Expedite New Growth – เร่งเครื่องสร้างธุรกิจใหม่ เติบโตจากแบรนด์นอกเรดาร์
นอกจากการเสริมฐานธุรกิจเดิมให้แข็งแกร่ง สุทธิสารยังมองไกลไปถึง New Growth Engine หรือเครื่องยนต์ใหม่ที่สามารถสร้างรายได้เสริมจากนอกแกนธุรกิจหลัก โดยในช่วง 3 ปีนี้ CRC ให้ความสำคัญกับ 2 แบรนด์ที่กำลังเติบโตอย่างเงียบ ๆ แต่มีศักยภาพสูง ได้แก่ GO WHOLESALE และ Auto1
GO WHOLESALE – ปั้นค้าส่งให้เป็นกำลังหลัก
GO WHOLESALE วางเป้าหมายชัดเจนในการขึ้นแท่น “ศูนย์รวมสินค้าสำหรับผู้ประกอบการ” โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจอาหาร ผ่าน 5 แนวทางหลักในการขยายธุรกิจ:
- ขยาย Private Labels เพื่อเพิ่มอัตรากำไรและสร้างจุดขายเฉพาะตัว
- ก้าวสู่การเป็น HORECA Destination ด้วยสินค้าที่ตอบโจทย์ผู้ประกอบการโรงแรม ร้านอาหาร และธุรกิจจัดเลี้ยง
- เป็นผู้นำเรื่องของสด (Always Fresh-Forward) ซึ่งเป็นหมวดสินค้าที่มีอัตราการซื้อซ้ำสูงและสร้างความแตกต่างในตลาด
- ขยายสาขาเพิ่มอีก 12–18 สาขา ภายใน 3 ปี จากที่มีอยู่ 13 สาขาในปัจจุบัน เพื่อเพิ่มการครอบคลุมในพื้นที่ศักยภาพ
- พัฒนา New Store Concept และ Fulfillment Store เพื่อรองรับการสั่งซื้อและกระจายสินค้าแบบยืดหยุ่น โดยเฉพาะกลุ่ม HORECA และผู้ค้าปลีกอาหารรายย่อย
กลยุทธ์ของ GO WHOLESALE ไม่ได้จำกัดแค่การขายสินค้า แต่ยังมุ่งสร้างระบบนิเวศที่ตอบโจทย์ทั้งด้านคุณภาพ ความคุ้มค่า และบริการครบวงจรสำหรับผู้ประกอบการ
Auto1 – โตจากกระแสรถยนต์และบริการครบวงจร
อีกหนึ่งธุรกิจใหม่ที่ CRC ปั้นอย่างจริงจังคือ Auto1 ศูนย์บริการและร้านค้าจำหน่ายอุปกรณ์เกี่ยวกับรถยนต์แบบครบวงจร ซึ่งเติบโตสอดรับกับแนวโน้มความต้องการดูแลรักษารถที่เพิ่มขึ้น โดยวางแผนเร่งเปิด ไม่น้อยกว่า 10 สาขาต่อปี เพื่อครอบคลุมทำเลศักยภาพทั่วประเทศ
Auto1 ไม่เพียงตอบโจทย์ลูกค้าในกลุ่มผู้ใช้รถทั่วไป แต่ยังมีศักยภาพในการสร้างฐานลูกค้าประจำในรูปแบบ Membership และขยายสู่การบริการเชิงลึกในอนาคต เช่น การติดตั้ง EV Charger หรือบริการหลังการขายรูปแบบใหม่ ๆ ที่สอดรับกับกระแสรถยนต์ยุคใหม่
- Scale Synergy – เสริมพลังร่วม ขยายผลด้วยความร่วมมือในเครือ
ท่ามกลางธุรกิจที่มีความหลากหลาย การสร้าง “แรงเสริมกัน” ระหว่างหน่วยงานและบริษัทในเครือ กลายเป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่สุทธิสารนำมาใช้ภายใต้กลยุทธ์ข้อที่ 4 คือ Scale Synergy
เป้าหมายคือการดึงศักยภาพของทุกธุรกิจภายใต้ CRC และ Central Group ให้ทำงานร่วมกันในทุกมิติ ทั้งเชิง พาณิชย์ (Commercial), การตลาด (Marketing), การบริการ (Service) และ การบริหารพื้นที่ (Property) เพื่อสร้างยอดขาย เพิ่มประสิทธิภาพ และยกระดับประสบการณ์ลูกค้าให้เหนือชั้นขึ้นในทุกช่องทาง
ตัวอย่างการเชื่อมโยงพลังในกลุ่มธุรกิจ ได้แก่
- การดีลสินค้า โดยเฉพาะกลุ่ม Luxury และ Top Brand ให้เข้ามาจำหน่ายเฉพาะในช่องทางของ CRC
- การจัดแคมเปญโปรโมชั่นร่วมกัน ระหว่างแบรนด์ในเครือ เพื่อกระตุ้นการจับจ่ายแบบครอสแบรนด์
- การใช้ทรัพยากรและโลจิสติกส์ร่วมกัน เช่น การนำรถส่งสินค้ามาใช้ข้ามธุรกิจ หรือการแชร์พลังงานจากระบบโซลาร์เซลล์
- การบริหารพื้นที่ขายแบบผสมผสาน ด้วยโมเดล Mixed-Use และ Hybrid Retail Store ที่ผสานฟังก์ชันค้าปลีกกับบริการอื่น ๆ เพื่อเพิ่มมูลค่าการใช้พื้นที่
นอกจากนี้ ยังมีการนำแบรนด์ต่าง ๆ ในเครือเข้ามาเปิดให้บริการในพื้นที่ที่ยังว่างในห้างหรือศูนย์การค้า เพื่อให้ ทุกตารางเมตร “ทำงาน” และสร้างผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ได้สูงที่สุด
สิ่งที่ สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ต้องการไม่ใช่แค่การ “ประหยัดต้นทุน” จากการทำงานร่วมกัน แต่คือการสร้างรูปแบบธุรกิจที่ เชื่อมต่อถึงกันทุกจุด ทั้งเบื้องหน้าและเบื้องหลัง และทำให้ทุกกลุ่มธุรกิจในเครือเติบโตไปด้วยกันอย่างมีนัยสำคัญ
- Disciplined Financial Management – บริหารการเงินอย่างมีวินัย เพื่อเสถียรภาพและผลตอบแทนระยะยาว
กลยุทธ์สุดท้ายที่สุทธิสารวางไว้ คือ การบริหารการเงินอย่างมีวินัยและยืดหยุ่น เพื่อให้ CRC ยังคงแข็งแรงท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกที่ผันผวน และความไม่แน่นอนในพฤติกรรมผู้บริโภค
หัวใจของกลยุทธ์นี้คือ การใช้ทรัพยากรทางการเงินอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยประกอบด้วยแนวทางหลัก ดังนี้:
- ควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างรัดกุม โดยไม่ลดคุณค่าที่ลูกค้าได้รับ
- เน้นการลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพ และตอบโจทย์อนาคต ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจค้าส่ง ธุรกิจบริการ หรือดิจิทัล
- ปรับแผนการลงทุนให้ยืดหยุ่นและสอดคล้องกับสถานการณ์ ทั้งในระดับประเทศและระดับโลก
- บริหารโครงสร้างเงินทุนอย่างเหมาะสม เพื่อให้สามารถรองรับการขยายตัวในอนาคตได้โดยไม่กระทบเสถียรภาพทางการเงิน
เป้าหมายสูงสุดของการจัดการทางการเงินอย่างมีวินัยนี้ คือ การรักษาความมั่นคงขององค์กร พร้อมทั้งสร้างผลตอบแทนที่มั่นคงและน่าพึงพอใจให้แก่ผู้ถือหุ้นในระยะยาว
กลยุทธ์ทั้ง 5 ข้อภายใต้การนำของสุทธิสาร จิราธิวัฒน์ อาจยังต้องใช้เวลาในการพิสูจน์ผลลัพธ์ แต่สิ่งที่ชัดเจนคือ CRC กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ระยะใหม่ที่ไม่ใช่แค่ “รักษาโมเมนตัม” แต่เป็นการ “เร่งเครื่องสู่การเติบโต”
และถ้ามองย้อนกลับไปยังเส้นทางที่ สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ เคยผลักดัน “ไทวัสดุ” จากศูนย์สู่แบรนด์เบอร์สองของตลาดวัสดุก่อสร้างในเวลาไม่กี่ปี ก็พอจะบอกได้ว่า เขาไม่ใช่คนที่รอให้โอกาสมา แต่เป็นคนที่ลงมือสร้างมันด้วยระบบ กลยุทธ์ และความเข้าใจตลาดในเชิงลึก
CRC ยุคใหม่จึงไม่ใช่แค่การเปลี่ยนมือผู้บริหาร แต่คือการเปลี่ยนโฉม เร่งเครื่อง CRC ทั้งระบบ
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /