ก้าวสู่ปีที่ 112 ในปี 2568 เอสซีจีต้องเผชิญคลื่นเศรษฐกิจที่แปรปรวน สงครามการค้าที่ยังคุกรุ่น และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ถาโถมเข้ามาไม่หยุด
“ผู้นำขององค์กรใหญ่ระดับภูมิภาค รับมือกับปัญหาและความกดดันในแต่ละวันได้อย่างไร”
เป็นคำถามแรกที่ Marketeer ใช้เปิดบทสนทนากับ “พี่โป้ง” ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม CEO คนที่ 12 ของเอสซีจี
1 ปี 7 เดือนบนเก้าอี้ CEO ดูราวกับว่าเขาถูกจับให้อยู่ในโหมด Work Hard to Survive แบบไม่มีวันพัก
พี่โป้งยอมรับว่า ทุกเช้าตื่นมาพร้อม ๆ กับปัญหาที่จะต้องจัดการ และถ้าวันไหนมีเรื่องที่ซีเรียสมาก ๆ จริง ๆ จะเอาปัญหามาวางบนโต๊ะ แล้วเรียกพี่ ๆ น้อง ๆ มาระดมสมองช่วยกันคิด
เช่น ตอนภาษี 36% เป็นปัญหาใหญ่มาก ๆ ถึงแม้เราจะส่งออกสหรัฐฯ แค่ 1% แต่ “แรงกระเพื่อม” จากนโยบายภาษีจะทำให้สินค้าจากประเทศที่เสียภาษีสูงไหลมาท่วมตลาดบ้านเรา ซึ่งถ้าไม่เตรียมรับมือ ก็เสี่ยงต่อการเสียส่วนแบ่งตลาดและกำไรทันที
“ตอนนั้นกังวลมาก ผมเรียกพี่ ๆ น้อง ๆ ในทีมมาประชุมทันที เอาปัญหามาวางกางให้เห็น เชื่อไหมครับว่า แค่ผมเล่าปัญหาจบ ทุกคนเริ่มถกเนี่ย ความเครียดผมลดลงเยอะเลย เพราะมั่นใจเดี๋ยวมันมีทางออก วันนี้มันไม่ออก พรุ่งนี้ถกต่อ จนเราเห็นแนวทางในการรับมือ พอมันออกมา 19% ถามว่าดีใจไหม ก็สบายใจขึ้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงนี่ผมยังต้องเรียนว่าอย่าแค่มองสั้น ๆ เรื่องที่เราคาดไม่ถึงอาจจะเข้ามาอีก”
ในปี 2567 เอสซีจีมีตัวเลขกำไรที่ 6,342 ล้านบาท น่าจะเป็นตัวเลขกำไรที่ต่ำที่สุดในรอบหลายทศวรรษของเอสซีจีทีเดียว
จากผลพวงของวัฏจักรอุตสาหกรรมปิโตรเคมีชะลอตัวต่อเนื่องยาวนาน และต้นทุนจากโครงการ Long Son Petrochemical ที่ประเทศเวียดนาม
ครึ่งปีแรกของปี 2568 เอสซีจีมีรายได้ 249,077 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 18,436 ล้านบาท ทั้งนี้ หากไม่รวมรายการพิเศษจากการปรับโครงสร้างธุรกิจ จะมีกำไรอยู่ที่ 3,266 ล้านบาท
ส่วนครึ่งปีหลังยังเต็มไปด้วยโจทย์ยาก ๆ เดิม ๆ แผนการรับมือ และความสามารถในการแข่งขันของเอสซีจีจะทำให้องค์กรไปต่ออย่างแข็งแรงหรือไม่
ตามไปอ่านวิธีคิด ผู้นำองค์กรร้อยปี ที่ใหญ่แค่ไหนก็ยังเซ
บทเรียนในรอบ 1 ปี 7 เดือน
ในช่วงปีเศษที่ผ่านมา สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้คือ ปกติเมื่อเราเจอสถานการณ์หนึ่ง ๆ เรามักจะแก้ปัญหาด้วยวิธีที่เรารู้จัก เหมือนใช้ Template เดิม ๆ ที่เคยได้ผล เพราะเราเคยผ่านร้อนผ่านหนาว เจอปัญหามาหลากหลาย จนรู้ว่าแบบไหนแก้ได้ แบบไหนใช้ได้ผล
แต่โลกทุกวันนี้เปลี่ยนไปมาก ความผันผวนและความเร็วในการเปลี่ยนแปลงสูงมาก เร็วจนวิธีเดิม ๆ อาจใช้ไม่ได้แล้ว
“บทเรียนที่ผมได้รับคือ อย่าติดอยู่กับกรอบเดิม ต้องปรับความคิดใหม่ทั้งหมด และที่สำคัญคือ การคิดคนเดียวไม่พอ เราต้องช่วยกันคิด ระดมสมอง และหาทางออกไปด้วยกัน”
พร้อม ๆกับต้องTransform ในเรื่องธุรกิจและคนตลอดเวลา
“การเปลี่ยนแปลงคือการเตรียมความพร้อม ทำให้เรา ‘ฟิต’ เพื่อรับมือกับการแข่งขันในโลกอนาคตที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน วันนี้เอสซีจีจึงเดินหน้าสร้างการเปลี่ยนแปลงรอบด้าน ไม่เพียงแค่ขยายสู่ธุรกิจใหม่ ทั้ง New Products, New Services, New Markets และ New Businesses ที่ไม่เคยทำมาก่อน แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยน ‘คน’ ให้พร้อม ทันกับโลกที่หมุนเร็วขึ้นทุกวัน”
ถ้าจะให้ชนะ ต้องใช้หุ่นยนต์แทนคน ถึง 80–90%”
หนึ่งในความกังวลของพี่โป้งคือการแข่งขันจากสินค้านำเข้าราคาถูกที่เริ่มรุกเข้ามาเรื่อย ๆ เขาไม่ห่วงหากเป็นสินค้าที่ไม่มีคุณภาพ แต่หากเป็นสินค้าที่ดี มีมาตรฐาน และยังขายได้ถูกกว่า นั่นคือโจทย์ใหญ่ที่ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า เขาทำอย่างไรถึงดีกว่าเรา
พอไปดูจริง ๆ ก็พบว่า โรงงานของเขาใหญ่กว่าเพราะตลาดใหญ่กว่า ทางแก้ของเราจึงชัดเจนว่า เราก็ต้องรวมโรงงานให้ใหญ่ขึ้น อีกทั้งโรงงานเหล่านั้นยังใช้หุ่นยนต์แทนแรงงานคน ดังนั้น หากเราต้องการชนะ เราก็ต้องเพิ่มการใช้หุ่นยนต์เช่นเดียวกัน
“ในอดีตเราใช้แรงงานคนทั้งหมดในไลน์การผลิต วันนี้เราใช้หุ่นยนต์แล้วราว 20–30% แต่ถ้าต้องการชนะในการแข่งขัน เราจำเป็นต้องใช้หุ่นยนต์ให้ได้ถึง 80–90%”
พอพี่โป้งเล่ามาตรงนี้ Marketeer ต้องอุทานว่า ไม่กลัวคนในโรงงานจะตกใจหรือ
“ไม่กลัวครับ” พี่โป้งย้ำ เพราะถ้าเราใช้หุ่นยนต์ได้ถึง 80–90% เราก็สามารถขยายโรงงานได้อีก และยังต้องใช้คนเพิ่มในโรงงานใหม่อยู่ดี เพียงแต่ต้องอัพสกิลให้ทำงานที่ซับซ้อนขึ้น
“เราได้ทดลองแล้วในไลน์ผลิตวัสดุก่อสร้างหนึ่งไลน์ ซึ่งเพิ่งเสร็จไม่นานนี้ ใช้หุ่นยนต์ถึง 90% และมีพนักงานเพียง 1 คนดูแลทั้งไลน์”
หลายคนอาจกังวลว่าค่าหุ่นยนต์กับค่าแรงที่ลดลงจะคุ้มเมื่อไหร่ หรือ Payback จะนานแค่ไหน แต่สิ่งที่ได้ไม่ใช่แค่การลดค่าแรงเท่านั้น ยังได้การลดของเสีย และเพิ่มคุณภาพจากความแม่นยำสูงของหุ่นยนต์ ทำให้สินค้าได้มาตรฐานและคุ้มค่ามากขึ้นในระยะยาว
รวมทั้งยังช่วยลดการใช้วัตถุดิบด้วย เช่น ในการผลิตสุขภัณฑ์ เมื่อใช้หุ่นยนต์ เราสามารถทำให้บางลงแต่ยังคงความแข็งแรง ซึ่งทำให้ต้นทุนก็ถูกลง ใช้พลังงานเผาน้อยลง ของเสียน้อยลง ต้นทุนรวมก็ลด และ Payback เร็วขึ้น นี่คือสิ่งที่ กำลัง Transform ในภาคการผลิต
สำหรับคนก็ต้องปรับตัวไปทำงานด้านดีไซน์ ทั้งการออกแบบเครื่องจักรและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆนี่คือส่วนหนึ่งของการ “ทรานฟอร์มคน” ที่เรากำลังทำ
เพราะถ้าเรายังทำแบบเดิมโดยไม่ปรับเปลี่ยน สุดท้ายอาจสูญเสียทั้งอุตสาหกรรมไปเลย
“อย่าลืมว่าเรากำลังแข่งขันในระดับโลก และถ้าไม่ใช่ตลาดสหรัฐฯ ตลาดอื่น ๆ ส่วนใหญ่กำลังลดภาษีลง เปิดเสรีการค้า ทำให้การแข่งขันเปิดกว้างมากขึ้น ”
อีกเรื่องหนึ่ง ที่สําคัญก็คือว่าเอสซีจีมีฐานการผลิต อยู่เมืองไทยอีกครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งอยู่ในประเทศเวียดนาม อินโดนีเซีย มาเลเซีย ลาว
วันนั้น ถ้าเราโดนภาษี 36% ในขณะที่เวียดนาม 20% เราก็รู้แล้วว่าเราจะส่งออกจากเวียดนาม แต่สิ่งที่เราจะทำก่อนเลยคือต้องทํา lean inventory การบริหารสินค้าคงคลังให้ มีปริมาณเท่าที่จำเป็นทั้งภูมิภาคเลย
“เราลีนลงมาทั้งหมดเลยฮะ ลีนลีนหมด แล้วถ้าที่ไหนต้องเป็นฐานส่งออกเนี่ยผม ramp up การผลิตได้ทันที วิธีนี้ ทำให้มี Agility ปรับตัวได้เร็ว แถมลด Working Capital ลดหนี้ ลดค่าใช้จ่ายทันที “
ในขณะเดียวกัน ก็พร้อมปิดกิจการที่ไม่มีกำไรและไม่ใช่เชิงกลยุทธ์ทันที
“แต่ถ้าไม่กำไรแต่เป็นเชิงกลยุทธ์ เราสู้เต็มที่เช่นการลงทุน Ethane ในโครงการลองเซินที่ เวียดนาม เพราะรู้ว่าทำให้แข่งขันได้และล็อกกำไรทันทีเช่นกัน”
เราทําเรื่องหุ่นยนต์ ทําเรื่องการลดพลังงาน ทําการเรื่องรวมการผลิต นี่คือบางส่วนของการเปลี่ยนแปลงในเรื่องธุรกิจ
บริษัทพร้อมให้ “โอกาส” แต่การ “คว้าโอกาส” ขึ้นอยู่กับตัวคุณเอง
ธุรกิจกำลังเปลี่ยนแปลง แต่ไปต่อไม่ได้ถ้าขาด Key Talent
ผมเชื่อว่าถ้าเรามีคนที่มีศักยภาพ มีคนเก่งมากพอ เราจะโตไปได้เรื่อย ๆ ในเอสซีจี ทุกคนสามารถเป็น Key Talent ได้ แต่คุณต้องพยายามคุณต้องโชว์ให้เห็นว่าคุณมีศักยภาพ บริษัทพร้อมที่จะให้ “โอกาส” แต่การ “คว้าโอกาส” ขึ้นอยู่กับตัวคุณเอง
ในอดีตเรามีทุนการศึกษา ใครสอบได้ก็มีโอกาสไปเรียนต่อ ในมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก แต่ตอนนี้ขยายไปมากกว่านั้น เช่น ถ้าคุณเป็นนักวิจัย คุณสามารถมาทำงานกับ SCG แล้ว Collaborate กับศูนย์วิจัยระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นนอร์เวย์ อ็อกซ์ฟอร์ด MIT หรือแม้แต่ที่จีน นี่คือโอกาสที่จะเชื่อมต่อกับเวทีใหญ่ของโลก
คนรุ่นเก่ายอมรับได้กับการการใช้เวลาในบ่มเพาะความรู้ความสามารถ เก่งงาน เก่งคน แล้วค่อย ๆไต่เต้าตำแหน่งขึ้นไป
แต่คนรุ่นใหม่บอกว่า ไม่ไหวไม่อยากใช้เวลานานแบบคนเก่า ๆ อย่างพีโป้งเริ่มต้นจากวิศวกรหนุ่มน้อยที่โรงงานเอสซีจีแก่งคอยใช้เวลาตั้ง 30 ปีจึงจะได้เป็น CEO
หลายปีมาแล้ว เอสซีจีจึงมีโครงการ Zero to One คือการพาไอเดียเล็ก ๆของน้อง ๆ ไปสู่ธุรกิจจริง จากไอเดีย เป็น Business Concept – Pilot Test- Prototype และถ้าผ่านก็ขยายสเกล
“จากโปรแกรมนี้มีคนกลายเป็น Founder หลายบริษัทแล้ว และผมก็ได้เห็นพลังและแพชชั่นของคนรุ่นใหม่แบบเต็ม ๆ แต่ก็ไม่ได้ปิดกั้นคนรุ่นเก่านะ ถ้าคุณมีพลังและไอเดีย คุณก็เข้ามาได้”
ถ้าไม่อยากตั้งบริษัทใหม่ แต่อยากพัฒนาธุรกิจเดิมล่ะ
ปีนี้เอสซีจี มีโปรแกรมชื่อ Start the Dot สำหรับคนที่อยู่ในธุรกิจเดิม แต่มีไอเดียที่จะทำให้ธุรกิจเติบโตแบบก้าวกระโดด ถ้าไอเดียผ่านการคัดเลือก คุณอาจก้าวขึ้นเป็น Division Manager หรือ Spin-off ออกมาเป็นบริษัทใหม่ในเครือได้เลย เหมือนเล่นเกมบันไดงู บางคนโชว์ผลงานแล้วได้ขึ้นบันไดไปอีกขั้นทันที ไม่ต้องรอไต่ตามลำดับแบบเดิม
“ผมเชื่อว่าองค์กรที่จะอยู่รอดและแข่งขันได้ในอนาคต AI สำคัญ Robotics สำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดอย่าลืมว่า แค่มี “คน” อย่างเดียวไม่พอ ต้องเป็น “คนที่มี Passion” และคนจะมี Passion ได้ก็ต่อเมื่อเขาเห็นโอกาส ถ้าเขารู้สึกว่าทำไปก็เท่านั้น ไฟแรง ๆก็จะหายไป”
ขายต้องได้กำไร ธุรกิจก็ต้องดี โลกก็ต้องแข็งแรง
วันนี้เอสซีจีจะเจอปัญหามากมาย ทั้งภายในและภายนอกองค์กร แต่เรื่อง “Go Green ” นั้นเขาย้ำว่าคือสิ่งที่ยังทำอย่างต่อเนื่องและมากขึ้นด้วย
“หลายคนถามผมว่าในภาวะเศรษฐกิจไม่ดี แถมยังมีสงครามการค้า ทำไมยังลงทุนด้านกรีน ทั้งที่ต้องใช้เงินมากและอาจทำให้กำไรลดลง ผมอธิบายเสมอว่า สำหรับเอสซีจี การกรีน ไม่ได้ หมายความว่ากำไรต้องลดลง เพราะเราทำ “กรีนด้วยเทคโนโลยีที่ใช่” ซึ่งช่วยให้กำไรดีขึ้นได้”
ถามว่ามีโครงการกรีนที่ยังไม่คุ้มทุนหรือไม่? มี แต่เรายังไม่ขยายสเกล เราอยู่ในขั้น R&D และ Pilot Test เพื่อรอจังหวะที่เงื่อนไขพร้อม แล้วจึงขยายเต็มที่
หนึ่งในผลงานที่ชัดเจนคือ Low Carbon Cement ซึ่งปัจจุบันยอดขายรุ่น Gen1 และ Gen2 รวมกันคิดเป็นเกือบ 90% ของตลาดในประเทศไทยแล้ว และเรากำลังขยายเทคโนโลยีนี้ไปยังโรงปูนในเวียดนามและอินโดนีเซีย ซึ่งเป็นทั้งประโยชน์ต่อโลกและต่อธุรกิจแน่นอน
ในด้าน Green Polymer เราก็ยังเดินหน้าอย่างต่อเนื่อง และเตรียมเปิดตัว Advanced Recycling รุ่นใหม่ที่ระยองภายในปลายปีนี้ ซึ่งจะเป็นนวัตกรรมที่ก้าวกระโดดมากพอสมควร
“ขายต้องได้กำไร ธุรกิจก็ต้องดี โลกก็ต้องแข็งแรง ผมเชื่อว่าทั้งสามสิ่งนี้สามารถไปด้วยกันได้ ไม่ได้ขัดแย้งกันเลย”
ครึ่งปีหลังยังเต็มไปด้วยโจทย์ยาก Work Hard to Survive กันต่อไป
ส่วนครึ่งปีหลัง 2568 ยังเผชิญความท้าทายจากเศรษฐกิจโลก ภาษีนำเข้าสหรัฐฯ ความขัดแย้งภูมิรัฐศาสตร์ และราคาพลังงานผันผวน
การเปลี่ยนแปลงองค์กรยังต้องทำไปพร้อมกับกลยุทธ์หลักคือเสริมความสามารถแข่งขัน (Business Competitiveness)
เช่น ชูฐานผลิตในอาเซียน โดยเฉพาะเวียดนามที่ได้เปรียบด้านภาษีและต้นทุน พร้อมขยายตลาดใหม่ในแอฟริกา เอเชีย โอเชียเนีย และยุโรป
เร่งลดต้นทุนด้วยหุ่นยนต์และ AI ทั้งในโรงงาน บรรจุภัณฑ์ และโลจิสติกส์ รวมถึงการรวมศูนย์การผลิต
ผลักดัน “สินค้า Smart Value” ราคาคุ้มค่า และ “HVA – Green” มูลค่าเพิ่มสูง ตอบโจทย์โครงสร้างพื้นฐาน บรรจุภัณฑ์ ยานยนต์ และโซลูชันพลังงาน
รวมทั้งเตรียมแผนกลับมาเดินเครื่องโรงงานลองเซิน ปิโตรเคมิคอลส์ (LSP) ที่เวียดนาม ในช่วงปลายเดือนสิงหาคม 2568 ขณะที่โครงการเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันด้วยวัตถุดิบก๊าซอีเทนของ LSP คืบหน้าตามแผน คาดแล้วเสร็จปี 2570
ทั้งหมดคือการ เตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์เลวร้ายที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็วางแผนเพื่อคว้าโอกาสจากสถานการณ์ที่ดีที่สุด
“Prepare for the worst case, but plan for the best case” พี่โป้ง ย้ำ
“ถ้ามีข้อกังวลอะไรเกิดขึ้นก่อนนอน ผมจะหยิบสมุดที่วางไว้ข้างเตียงมาจดทันที จดทุกประเด็นที่แว้บเข้ามาในหัว ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่กังวลหรือสิ่งที่ต้องทำ พอเขียนลงไปแล้วก็สบายใจว่าเราไม่ลืม และนั่นทำให้หลับได้ง่ายขึ้นรุ่งเช้าค่อยว่ากันใหม่”
เป็นเทคนิคเล็ก ๆของผู้นำองค์กรร้อยกว่าปีของเมืองไทยทิ้งท้ายไว้ ♦