ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล จากหนุ่มวิศวะที่หลงใหลการเงิน สู่ผู้บริหารที่สร้างแบรนด์ระดับโลกในเมืองไทย
จากหนุ่มวิศวะที่หลงใหลการเงิน สู่ผู้บริหารที่สร้างแบรนด์ระดับโลกในเมืองไทย
เกือบ 2 ชั่วโมงที่ “คุณแทน” ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล นั่งเล่าเรื่องราวให้ Marketeer ฟังถึงจุดเริ่มต้น ความท้าทาย และบทเรียนสำคัญในการทำธุรกิจของ “ธนจิรา กรุ๊ป” ที่วันนี้ไม่เพียงเป็นผู้นำเข้าแบรนด์แฟชั่นและไลฟ์สไตล์ระดับโลก แต่ยังผลักดันแบรนด์ไทยให้ก้าวสู่ตลาดโลกอย่างเป็นระบบ
ในวันที่หลายธุรกิจต้องชะลอตัวเพราะแรงสะเทือนจากเศรษฐกิจโลก ธุรกิจแฟชั่น เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่เจ็บหนักที่สุด บางแบรนด์ต้อง “จากลา” บางแบรนด์เลือก “หยุดรอ” แต่ ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กลับเลือก “เดินหน้า”
นี่คือสิ่งที่ทำให้เรื่องของเขาน่าสนใจ โดยเฉพาะกลยุทธ์ในการ “สร้างแบรนด์” ในตลาดที่ยัง “ไม่เข้าใจแบรนด์” อย่างแท้จริง
ผ่านตัวอย่างของ 3 แบรนด์หลักในพอร์ต ที่ต่างก็มีจุดยืนชัดเจน Pandora เครื่องประดับจาก เดนมาร์ก Marimekko แบรนด์แฟชั่นจากฟินแลนด์ และ HARNN (หาญ) แบรนด์ไทยที่กำลังสเกล ในตลาดจีนอย่างน่าทึ่ง
และที่สำคัญ ความเชื่อที่ว่า
“ชีวิตไม่จำเป็นต้องเดินตามทางใคร เราเลือกเส้นทางที่ใช่ได้เอง นั่นคือก้าวแรกที่ทำให้ผมกล้าเปลี่ยนตัวเองจากวิศวกร สู่การเป็นนักสร้างแบรนด์อย่างแท้จริง”
ธนพงษ์ เติบโตมาในครอบครัวที่ทำโรงงานเฟอร์นิเจอร์ย่านลาดพร้าว คุ้นเคยกับการค้าขายตั้งแต่เด็ก แต่เมื่อถึงเวลาตัดสินใจเรียนต่อ เขาเลือกเดินตามกระแสยอดนิยมของยุค 90 ด้วยการไปศึกษาวิศวกรรมโยธาที่เมลเบิร์น ประเทศออสเตรเลีย
ระหว่างเรียนมัธยมปลายในปี 1991 เขาเริ่มสนใจตลาดหุ้น เปิดบัญชีซื้อขายด้วยตัวเอง และสะสมประสบการณ์การลงทุนเรื่อยมา จนจบปริญญาตรีด้วยเกียรตินิยม
หลังกลับมาเริ่มงานในสายวิศวะได้เพียงปีเดียว เขาก็ยอมรับกับตัวเองว่า “ไม่ใช่เส้นทางที่ใช่” เพราะสิ่งที่จุดประกายความหลงใหลของเขา ไม่ใช่แบบแปลนหรือเส้นตรงในกระดาษ แต่คือ “โลกของธุรกิจและการตลาด” ต่างหาก
เขาและพี่น้องเริ่มทดลองทำแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ให้กับธุรกิจของครอบครัว ในยุคที่ Index Living Mall กำลังเริ่มต้นเช่นกัน พร้อม ๆ กับศึกษาต่อปริญญาโท สาขาการตลาด หลักสูตรนานาชาติ ที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ในช่วงเวลากลางคืนควบคู่กับการทำงานเวลากลางวัน เพื่อนำความรู้ปรับใช้ในการสร้างแบรนด์และวางแผนจัดการบริษัทให้เป็นระบบมากขึ้น
เริ่มก่อตั้งบริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด เมื่อปี 2553 เพื่อเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าเครื่องประดับ Pandora จากประเทศเดนมาร์ก
“ธนจิรา มาจากสองตัวแรกของชื่อและนามสกุลผมเอง เพราะตั้งใจอยากได้ชื่อที่เป็น “ไทย” สำหรับบริษัทรีเทล แต่ขณะเดียวกันก็อยากให้มีศักยภาพที่เติบโตจนกลายเป็นชื่อไทย ที่คนทั่วโลกจดจำได้”
บทเรียนของการ “สร้างแบรนด์ในตลาดที่ยังไม่เข้าใจแบรนด์”
เมื่อ15 ปีก่อน แบรนด์เครื่องประดับชื่อ Pandora ได้เข้ามาหาตัวแทนในประเทศไทย แต่ไม่มีใครเข้าใจว่าแบรนด์นี้คืออะไร
คนไทยในตอนนั้นไม่รู้จักชื่อ Pandora เลยด้วยซ้ำ จนกระทั่ง ธนพงษ์ ตัดสินใจบินไปที่ฮ่องกง ซึ่งเป็นสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาคเอเชีย เพื่อศึกษาแบรนด์นี้ด้วยตัวเอง
จาก Charm เล็ก ๆ สู่เรื่องราวใหญ่บนข้อมือ
Pandora สร้างชื่อจาก Charm Bracelet หรือกำไลที่สามารถ “ใส่ชาร์ม (Charm)” หรือจี้เล็ก ๆ เพิ่มเข้าไปได้ ชาร์มแต่ละชิ้นมีความหมายในตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นสัญลักษณ์ของมิตรภาพ ความรัก ครอบครัว ความสำเร็จ หรือแม้แต่ราศีและเทศกาล
สิ่งนี้ทำให้ Pandora แตกต่างจากแบรนด์เครื่องประดับทั่วไป เพราะลูกค้าไม่ได้แค่ซื้อดีไซน์สวย ๆ แต่ซื้อ “เรื่องราวชีวิต” ของตัวเอง ผ่านเครื่องประดับที่สวมใส่ทุกวัน
ในยุคแรก คนไทยยังไม่เข้าใจคำว่า “Brand Story” และ Pandora ก็เป็นแค่ของก้อปราคาหลักร้อยตามย่านพัฒพงศ์
แต่ธนพงษ์มองเห็นสิ่งที่ต่างออกไป เขาเชื่อในแนวคิด Customization การปรับแต่งสินค้าให้ตรงกับตัวตนของลูกค้า และตัดสินใจ “ลองเสี่ยง”
“ตอนนั้นผมขายหุ้นโฮมโปรทั้งหมดในมือ เพื่อเอาเงินมาเปิด Pandora 6 สาขาในปีแรก เพราะเชื่อว่าการมีหลายสาขาคือเครือข่ายที่แข็งแรง ให้คนเห็นแบรนด์มากขึ้น”
สาขาแรก สยามพารากอน ห้างที่มีทั้งคนไทยและนักท่องเที่ยว สาขาที่สอง พัทยา เจาะตลาดต่างชาติ สาขาที่สาม ชิดลม ลงทุนเยอะสุด เพื่อสร้างภาพลักษณ์ระดับพรีเมียม ตอนนั้นสาขาที่ 4 เราเปิดที่เซ็นทรัลเวิลด์ แต่เปิดได้ไม่นานก็เจอเหตุการณ์ “เสื้อแดงเผา”
ถึงอย่างนั้น เขายังมั่นใจว่า “คิดถูกแล้ว เพราะตอนนั้น Pandora ดังมากในยุโรป และในไทย ตลาดนักท่องเที่ยวรัสเซียกำลังบูม ส่วนค่าเงินรัสเซียแข็ง ลูกค้าพบว่าราคาที่ไทยถูกกว่าที่บ้านเกิดถึง 30%”
“เราสามารถทำยอดขายเดือนหนึ่งแตะ 10 ล้านบาท ค่าเช่าเหลือไม่ถึง 1% ของยอดขายเลยด้วยซ้ำ”
แม้ช่วงแรก ๆ จะยังไม่มีกำไรเพราะต้นทุนสต็อกสูง แต่เขารู้ว่า “วางหมากถูกจังหวะ” พอคลื่นการท่องเที่ยวมา ก็กลายเป็นแรงส่งให้ธุรกิจทะยานต่อ
เมื่อคนไทยยังไม่เข้าใจ “ความทรงจำมีค่าแค่ไหน” ในขณะที่ต่างชาติซื้อเพราะเห็นคุณค่า
สิ่งที่เขาเจอในช่วงนั้นคือลูกค้าคนไทยถามว่า
“ทั้งเส้นนี่แพงกว่าทองบาทหนึ่งนะ ขายคืนได้ไหม ซึ่งตอนนั้นทองบาทละประมาณ 25,000”
ธนพงษ์ตอบกลับด้วยรอยยิ้ม
“ไม่ได้ครับ เพราะเราไม่ได้ขายทอง… เราขาย ความทรงจำ พี่จะขายความทรงจำตัวเองหรือครับ?”
ลูกค้าชาวอินเดียบางคนก็ถามละเอียดว่า
“ชิ้นงานหนึ่งชิ้นมีน้ำหนักเงินกี่กรัม น้ำหนักทองกี่กรัม และมี semi-precious stone ชนิดใด ขนาดเท่าใด”
“โอ้โห…เราไม่ได้ขายจิวเวลรีแบบนั้น เราขายชิ้นงาน ผมเจอคำพูดอย่างนี้ตลอด จนในช่วง 2 ปีแรก ต่อให้พัทยาจะไปได้ดีแค่ไหน ผมก็ยังรู้สึกท้อท้อจนคิดว่านี่เป็นบทเรียนที่ยากที่สุดในชีวิต เพราะตลาดไทยยังไม่เข้าใจสิ่งที่ Pandora พยายามจะบอก”
Turning Point เมื่อโซเชียลกลายเป็นเวทีของแบรนด์
จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อทีมเริ่มทำเว็บไซต์และ Facebook ช่วงปี 2011–2013 ที่ “อัลกอริทึมยังเปิดกว้าง” ยอดผู้ติดตามขึ้นเร็วมากจนเพจ Pandora Thailand กลายเป็นหลักล้านในเวลาไม่นาน และโชคชะตาก็เข้าข้างอีกครั้ง เมื่อศิลปินค่ายหนึ่งของไทยใส่ Pandora ขึ้นคอนเสิร์ต แบรนด์ได้กระแสออร์แกนิกในหมู่วัยรุ่นแบบไม่ได้ตั้งใจ
สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือ ลูกค้าตัวจริงที่ซื้อสะสมมาตลอดจนถึงทุกวันนี้ อะไรออกใหม่ก็อยากตามเก็บ ทำให้เกิดการกลับมาซื้อซ้ำอย่างต่อเนื่อง หรือที่เรียกว่า Repeat Purchase ซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจรีเทลที่ยั่งยืน
พร้อม ๆ กับพยายามสื่อสารแบรนด์ในแง่ของสิ่งที่มันจับต้องได้มากขึ้น ไ พราะจะมีคำว่า Value for Money ที่มีคนถามมากขึ้น เช่น ชิ้นนี้มันเหมาะกับเขาตรงไหน จะใส่ไปไหนได้บ้าง
วันนี้ Pandora จะเห็นลูกค้าที่อายุน้อย เข้ามาซื้อมากขึ้น
ทุกวันนี้ Generation ใหม่ ๆ กำลัง Take up ไอเดียใหม่ ๆ และปรับใช้ในแบบของตัวเอง พวกเขาเปิดรับประสบการณ์ แบรนด์ หรือคอนเทนต์ที่เข้ามาเร็วมาก
“แต่ก็ต้องไม่ลืมนะครับว่า เขาไม่ได้ Friend Forever กับอะไรสักอย่าง ความภักดีต่อแบรนด์ไม่เหมือนเมื่อก่อน ถ้าวันนี้น่าสนใจเขาก็อยู่กับเรา แต่ถ้าวันพรุ่งนี้มีอะไรใหม่กว่า เขาก็พร้อมจะย้ายไปทันทีเหมือนกัน”
นี่คือความท้าทายที่บังคับให้แบรนด์ต้องปรับตัว
Collaboration เพื่อความอยู่รอด
กิจกรรมการตลาดจึงต้องสร้าง “ความแปลกใหม่” ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นการ Collaboration กับพาร์ตเนอร์ อินฟลูเอนเซอร์ หรือศิลปิน เพื่อให้เข้ากับพฤติกรรมคนรุ่นใหม่ที่ “ซื้อทีละชิ้น สะสมทีละประสบการณ์” มากกว่าซื้อเป็นเซ็ตใหญ่เหมือนรุ่นก่อน
ส่วนลูกค้าผู้ใหญ่ในไทย มักชอบวัสดุอย่าง Rose Gold (ทองชมพู) ในขณะที่ตลาดโลกกลับนิยม Yellow Gold แบบ “ทองฝรั่ง” มากกว่า ซึ่งถูกมองว่าเป็นสัญลักษณ์ของความคลาสสิกและ Timeless
เมื่อสำนักงานใหญ่กำหนดทิศทางเป็น Yellow Gold ทำให้ตลาดไทยซึ่งมีความต้องการ Rose Gold ไม่มีสินค้าแบบนี้ ส่งผลให้ลูกค้าผู้ใหญ่ในไทยไม่ได้สิ่งที่ตรงใจ และแบรนด์ก็เสียโอกาสในการแข่งขันในจุดนี้
“ไม่ใช่แค่บ้านเรานะครับ มาเลเซีย อินโดนีเซีย ก็เจอปัญหาเดียวกัน สุดท้ายแล้วสำนักงานใหญ่ไม่ได้แก้ปัญหานี้ เพราะมองว่าตลาดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เล็กเกินไปเมื่อเทียบกับ Global Size”
ดังนั้น ทีมไทยจึงต้องหาวิธีทำตลาดเองในแบบ Local มุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าที่เข้าใจคุณค่าของแบรนด์จริง ๆ
ปัจจุบัน Pandora ขยายสาขาไปแล้วประมาณ 50 สาขาในประเทศไทย
Marimekko สีสันจัดจ้านจากฟินแลนด์
เรื่องราวของแบรนด์แฟชั่นสัญชาติฟินแลนด์ ด้วยแนวคิด “แฟชั่นที่เป็นอิสระ” ไม่ถูกจำกัดด้วยกระแสนิยม แต่สะท้อนความเป็นตัวเองอย่างแท้จริง ผ่านลายผ้า (prints) และสีสันสดใสที่ไม่เหมือนใคร
“ครั้งแรกที่ผมเจอ มารีเมกโกะ คือไปเดินเจอที่นิวยอร์กซิตี้ ท่ามกลางแบรนด์แฟชั่นอื่นที่มีสีเรียบง่าย แบรนด์นี้สีของมันปังออกมาสะดุดตามาก เหมือนเรียกเราให้เข้าไปดู”
ทั้งที่ตอนนั้นยังไม่รู้เลยว่ามันขายอะไร มองเผิน ๆ ก็เหมือนร้านผ้าที่มีทั้งผ้าพิมพ์ลาย หมอนอิง แก้วน้ำ ดูงง ๆ หน่อย เพราะแฟชั่นยุคนั้นยังไม่ได้เป็นแบบไลฟ์สไตล์เต็มตัว แต่ก็รู้สึกว่าน่าสนใจและมีเสน่ห์บางอย่าง
หลังจากนั้นผมเลยลองศึกษาต่อ จนได้ติดต่อไปที่บริษัท เขานัดให้ไปเจอ CEO ที่ฟินแลนด์ พอได้บินไปเจอครั้งแรก ความประทับใจคือเขาคุยกันง่าย ๆ แบบเป็นกันเองมาก แค่จับมือกัน ก็ตกลงร่วมงานได้เลย
ตอนนั้นผมคิดว่า มี 5 สาขาในกรุงเทพฯ แต่วันนี้ เรามี 15 สาขาแล้วในเวลา 10 ปี
Marimekko เป็นแบรนด์ที่มีเรื่องเล่า แต่การตีความเชิงลึกถึงประวัติศาสตร์ศิลป์ หรือประวัติศาสตร์แบรนด์เนี่ย คนทั่วไปจะไม่เข้าใจ
เราจึงเลือก “ตีความให้ง่ายที่สุด” โดยใช้ดอก Unikko เป็นสัญลักษณ์หลัก ให้คนจดจำก่อน แล้วค่อยให้เขาค่อย ๆ ซึมซับเรื่องราวเบื้องหลังตามมา
“ทุกคนต้องจำได้ว่า กระเป๋าผ้าลายดอกดวงของ Marimekko ฮิตมาก ราคาประมาณ 1,500–1,700 บาท ถือเป็นระดับ entry price ที่เข้าถึงง่าย พอดีกับช่วงเวลาที่ผู้บริโภคซื้อด้วย Emotional Era มากกว่าการคิดเรื่อง Value for Money แบบชัดเจน คนอยากได้เพราะ ‘ชอบ’ และใช้จริงในชีวิตประจำวัน เป็นกระเป๋าใบที่ 2 ใส่ของกระจุกกระจิก”
ตรงนี้เองที่เราจับได้ว่าเป็น จุดขายทางการตลาด และช่วยให้ Marimekko กลายเป็นแบรนด์แฟชั่นต่างชาติที่สร้างฐานลูกค้าได้เร็วมากในไทย
หลังจากเปิดสาขาแรกที่ CentralWorld ผู้บริหารรีเทลค่ายใหญ่ท่านหนึ่งยังมาคุยกับผมตรง ๆ ว่า “ไม่คิดเลยว่าจะเวิร์ก” เพราะตอนนั้นคนยังนึกภาพไม่ออกว่า Marimekko จะกลายเป็น “แฟชั่น” ได้ยังไง
ผมมองแล้วรู้เลยว่าต้องปรับ หลังเปิดไปได้ 2 ปี ผมต่อสัญญา 3 ปี แล้วลงทุนรีโนเวตร้านใหม่หมด เอา “หุ่นโชว์” มาวางด้านหน้าเพื่อสร้างบรรยากาศแฟชั่นมากขึ้น ผลคือภาพลักษณ์ร้านดีขึ้นอย่างชัดเจน
“แต่พอทำได้ 2 ปี ผมก็หยุดโปรโมทกระเป๋าผ้า เพราะกลัวว่าคนจะเข้าใจผิดว่า Marimekko เป็นแค่ ‘แบรนด์กระเป๋าผ้า’ ซึ่งไม่ใช่ภาพที่เราต้องการ”
เรายังถือว่าเป็นคนตัวเล็ก เทียบกับสาขาในไต้หวัน ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ ซึ่งอยู่ในตลาดที่ผู้บริโภคเข้าใจแฟชั่นมากกว่า
แต่สิ่งที่ทำให้เขาเซอร์ไพรส์คือ ทำไม Marimekko Thailand ถึงสร้างกระแสได้แรงขนาดนี้ จนทางญี่ปุ่นที่อยู่ในตลาดก่อนเราเป็น 10 ปี เอาไปเป็น Case Study
สิ่งที่ต่างคือ ที่ญี่ปุ่น Marimekko เน้นขายของแต่งบ้าน แก้ว จาน ชาม เป็นหลัก แต่ของเราเลือกโฟกัสที่เสื้อผ้าแฟชั่น สัดส่วนเกิน 50–60% ของยอดขายทั้งหมด ซึ่งจากมุมมองทางธุรกิจ มันชัดเลยว่า เสื้อผ้าหนึ่งชุดให้รายได้มากกว่าแก้ว 10 ใบ เราจึงเลือกเดินในเส้นทางนี้ และขยายสาขาต่อเนื่อง
HARNN (หาญ) แบรนด์ไทยไปปักหมุดทั่วจีน
ธนพงษ์บอกว่า ปี 2017–2018 คือจุดเริ่มต้นที่เราตัดสินใจซื้อ “HARNN” เพราะเชื่อว่า การทำธุรกิจที่แท้จริง ต้องสร้าง “ของตัวเอง” ไม่ใช่แค่ขายของให้คนอื่น แต่ต้องมี “แบรนด์” ที่ผู้คนจดจำได้
HARNN คือแบรนด์ไทยชั้นนำระดับโลกที่โดดเด่นเรื่อง Body Care, Skin Care, ผลิตภัณฑ์สปาและอโรมาเธอราพีแบบออร์แกนิก
ซื้อมาได้แค่ 2 ปี เกิดโควิดระบาด ทำให้ทุกอย่างหยุดนิ่ง
แต่สิ่งที่เราได้เห็นชัดที่สุดคือ “ความจริงของตลาดจีน” หลายแบรนด์ที่เคยขายดีในไทย กลายเป็นแค่สินค้าที่นักท่องเที่ยวหิ้วกลับไป ไม่มีการตลาด ไม่มีระบบ ทุกอย่างอยู่ได้เพราะกระแสการท่องเที่ยว
สุดท้าย เมื่อของเหล่านั้นไปอยู่ในเถาเป่า (Taobao) ทุกแบรนด์ก็ถูกขายเหมือนกันหมด แอคเคานต์นับพันนับหมื่น ตั้งราคาแข่งกัน ไม่มีใครจำชื่อแบรนด์ได้
ช่วงที่นักท่องเที่ยวหายไป เขาได้ไปเริ่มต้นบน Tmall Global แพลตฟอร์ม Cross-Border E-commerce ของ Alibaba ที่ขายตรงให้ผู้บริโภคจีนในแผ่นดินใหญ่
ตอนแรกเรายังไม่เข้าใจกฎภาษีหรือระบบมากนัก แต่สิ่งที่เปลี่ยนเกมคือ “Tmall Global มาตามหาเราเอง” เพราะเห็นว่าผู้บริโภคจีนชอบแบรนด์ HARNN
“ปี 2020 เราเริ่มเปิดร้านบน Tmal เรายังได้พาร์ตเนอร์ที่เรียกว่า TP (Tmall Partner) ซึ่งทำหน้าที่เหมือนผู้ช่วยอำนวยความสะดวกในทุกขั้นตอน และช่วยผลักดันแบรนด์ให้เติบโตอย่างจริงจังตัวเลขยอดขายจาก 5 ล้านบาท กลายเป็น 50 ล้านบาทภายใน 3 ปี”
จากออนไลน์ สู่เครือข่ายขายทั่วประเทศจีน
หลังจากนั้น เราไม่ได้หยุดอยู่แค่ขายออนไลน์ เพราะธุรกิจที่ยั่งยืน ต้องมี “ตัวตนจริงในตลาด” จึงตั้งบริษัทย่อยในจีน โดยถือหุ้น 55% และเริ่มวางแผนอย่างจริงจังตั้งแต่ปี 2023
เพียงหนึ่งปีให้หลัง “หาญ” มีจุดขายเกือบ 500 แห่งทั่วประเทศจีน ครอบคลุมกว่า 10–11 มณฑล
“ผมไปจีนแทบทุก 2–3 สัปดาห์ บางครั้งบินเช้า กลับเที่ยงคืน เพื่อไปขับเคลื่อนเรื่อง “Operation” ให้เข้าที่ก่อนเพราะในจีน การตลาดออนไลน์โตอยู่แล้ว แต่สิ่งสำคัญคือ “หลังบ้านต้องแน่น” ปีหน้า รายได้จากจีน น่าจะมากกว่าในประเทศไทยด้วยครับ”
วันนี้ถ้าเป็นช่องทางออนไลน์ เราครอบคลุมหมดแล้ว ทั้ง livestreaming และแพลตฟอร์มต่าง ๆ เหมือนสินค้าจีนทั่วไป
แต่สิ่งสำคัญคือ การมีหน้าร้านและพื้นที่ขายจริง ซึ่งต้องอาศัย operator support
“ตรงนี้ผมยังไม่ค่อยพอใจนัก เพราะวิธีคิดของจีนยังเป็นแบบ ‘เถ้าแก่’ และทีมงานก็ยังติด mindset ของการทำธุรกิจท่องเที่ยวอยู่
แต่ตอนนี้เรากำลังเปลี่ยนแปลง และตัวเลขก็เริ่มสะท้อนผลลัพธ์ที่ดีขึ้นแล้ว”
วันนี้ถ้าเทียบยอดขายแบบเดือนต่อเดือนจะเห็นชัด แม้บางเดือนจะอ่อนลงบ้าง แต่โดยรวมแล้ว เรากำลังเจอฐานลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ผ่านการใช้เทคโนโลยีอย่าง livestreaming
ทั้งหมดเชื่อมโยงกับคำถามสำคัญว่า คุณมี Hero Product ไหม? คุณมี Must-Have Item ของหาญไหม?
หรือมีสินค้าที่กลายเป็น ‘Key Highlight’ ไหม? ซึ่งเรามีสิ่งเหล่านี้ครบ
ปัจจุบันธุรกิจของธนจิรามี 4 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มไลฟ์สไตล์ กลุ่มแฟชั่น กลุ่ม Wellness and Hospitality และกลุ่มร้านอาหาร มีแบรนด์?ี่บริหารในมือไม่ต่ำกว่า 10 ล่าสุด แบรนด์ LIVE แฟชั่นแอคทีฟแวร์ จากบราซิล
ในปี 2567 ธนจิรา กรุ๊ป ทำรายได้รวม 1,774 ล้านบาท เติบโต 24 เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันในปีก่อนหน้า
วันนี้คือยุคของ “ความคุ้มค่า” ไม่ใช่ยุคของความหรูหราอีกต่อไป
ทุกวันนี้ ผู้บริโภคไม่ได้มองแค่ “ของแพง” แต่ถามทันทีว่า “คุ้มไหม?”
“ไม่ใช่ว่าแบรนด์ลักชัวรี่ไม่เก่งนะครับ คนรวยมาก ๆ ยังมีเท่าเดิม แต่คนส่วนใหญ่ของตลาดคือชนชั้นกลาง ที่ไม่ได้ขยายออก ถ้าคนกลุ่มนี้รวยขึ้น เศรษฐกิจดีขึ้น แบรนด์เนม ร้านอาหารดี ๆ การท่องเที่ยวมีคุณภาพก็โตตาม แต่ถ้ากลุ่มนี้ไม่โต ธุรกิจก็ต้องอยู่ให้รอด และ ‘รักษาฐาน’ ให้ได้ก่อน”
อะไรเสี่ยงเกินไป “ไม่เอาไว้ก่อน” และต้องตอบคำถามให้ได้ว่า จะทำยังไงให้ลูกค้ายังอยู่กับเรา?
“เมื่อประเทศไทยโตได้แค่นี้ เศรษฐกิจไทยโตช้า ชนชั้นกลางไม่ขยาย ธุรกิจก็โตได้จำกัด นั่นคือเหตุผลที่วันนี้ เราต้องออกไปสร้างตลาดใหม่ให้ตัวเอง ผมจึงมองว่า เราจะไม่ยืนอยู่กลาง “สึนามิ” แล้วรอให้มันซัด แต่จะ “สร้างทางออกของตัวเอง”
สุดท้ายเมื่อ Marketeer ให้เขาช่วยสรุปหลักในการเลือกแบรนด์ สั้น ๆ ซึ่งเขาตอบทันที ว่า มี 3 เรื่องหลักคือ
1.โครงสร้างทางการเงินต้องแข็งแกร่ง เพื่อให้มีพื้นที่ในการทำการตลาดและลงทุนระยะยาว 2.แบรนด์ต้องมีศักยภาพในการขยาย ไม่ใช่แค่กระแสชั่วคราว 3.เลือกแบรนด์ที่สามารถใช้ “จุดแข็งของทีมงาน” ได้เต็มที่ ทั้งในด้านการบริหารและการตลาด
บางคนใช้ทั้งชีวิตเพื่อหาสูตรความสำเร็จ
แต่สำหรับ ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล แค่ “เชื่อในสิ่งที่ใช่” และ “กล้าทำในสิ่งที่ต่าง” ก็เพียงพอที่จะสร้างโลกธุรกิจของตัวเองขึ้นมา
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้
Website : Marketeeronline.co /