บนเส้นทางการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของธนาคารไทยพาณิชย์ ภายใต้ผู้นำ “กฤษณ์ จันทโนทก”

ไทยพาณิชย์ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ภายใต้ผู้นำ กฤษณ์ จันทโนทก

ตลอด 1,138 วัน ( ถึง12 ก.ย. 68 ) ที่ กฤษณ์ จันทโนทก รับบทบาทผู้นำธนาคารไทยพาณิชย์ เขาไม่เพียงพาธนาคารเดินหน้าในเส้นทางแห่งความเปลี่ยนแปลง แต่ยังสะท้อนให้เห็นพลังบวกผ่านรอยยิ้มและท่าทีอารมณ์ดีต่อผู้คนรอบข้างเสมอ

“เป็นผู้นำคน ต้องยิ้มไว้ก่อนครับ ไม่อย่างนั้น ลูกน้องใจเสีย” กฤษณ์กล่าวปนเสียงหัวเราะ ก่อนจะพูดต่อ  ว่า “แม้บางคืนนอนไม่ค่อยหลับก็ตาม”

 เพราะบางเรื่องก็อาจจะทำให้เขายิ้มไม่ออกเช่นกัน

การสัมภาษณ์พิเศษของ Marketeer ครั้งนี้เกิดขึ้นในเช้าวันรุ่งขึ้น หลังจากการแถลงข่าวบริหารงานภายใต้กลยุทธ์ Digital Bank with Human Touch  และแผนธุรกิจธนาคารปี 2568 ภายใต้ Towards Future Proof Banking   ที่จัดขึ้น ณโรงแรม InterContinental Khao Yai

Digital Bank with Human Touch หมายถึงการผสานจุดแข็งของเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ากับเสน่ห์ของการบริการแบบดั้งเดิมที่มีมาถึง 118 ปี โดยมี ‘คน’ เป็นหัวใจสำคัญในการสื่อสารและสร้างประสบการณ์

ลดคน ลดสาขา เป็นการตัดสินใจที่ไม่ง่าย แต่จำเป็น

ประเด็นหนึ่งที่สำคัญและอยู่ในความสนใจของผู้คนคือ ความจำเป็นในการปรับลดขนาดองค์กรและสาขาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและไปสู่เป้าหมายที่วางไว้

กฤษณ์ ให้ตัวเลขว่า จากจำนวนพนักงาน 19,000 คน เมื่อประมาณ 4 ปีก่อน ปัจจุบันเหลือประมาณ 18,000 คน และจะต้องลดลงเหลือเพียง 15,000–16,000 คน โดยมั่นใจว่าในอีก 5–10 ปีข้างหน้า ขนาดของสถาบันการเงินไทยจะต้องเล็กลงอย่างมีนัยสำคัญส่วนสาขาที่มีประมาณ 651 แห่ง มีแผนจะทยอยปิดเพิ่มเติมให้เหลือประมาณ 500 กว่าสาขา

เมื่อ Marketeer ถามไปตรง ๆ ว่าเรื่องเหล่านี้จะส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานอย่างไร และจะกระทบต่อการทำงานขององค์กรหรือไม่ เขาอธิบายว่า

“ผมสื่อสารเรื่องนี้เสมออยู่แล้วครับ ไม่ว่าจะผ่านการให้สัมภาษณ์หรือเวที Town Hall เพราะอยากให้เพื่อนพนักงานทุกคนเห็นภาพเดียวกันว่า เรากำลังมุ่งไปทางไหน อะไรคือสิ่งที่บริษัทจะทำ และเมื่อไหร่ รวมถึงพวกเขาจะมีบทบาทร่วมอย่างไร เพื่อให้ทุกคนตระหนักในสิ่งที่ต้องเกิด และเตรียมตัวล่วงหน้าไว้ตลอดเวลา”

เขายอมรับว่าแน่นอนสิ่งที่เกิดขึ้นนั้นไม่อาจทำให้พนักงานทุกคนสบายใจได้ 100%

“แต่ในฐานะผู้นำ สิ่งที่ผมทำได้ดีที่สุดคือ ‘พูดความจริง’ และ ‘สื่อสารอย่างจริงใจ’”

เขาย้ำหนักแน่นว่าการปรับลดขนาดของธนาคารไทยพาณิชย์จะดำเนินไปบนหลักการของความยุติธรรม โปร่งใส และความเหมาะสม พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานที่ยังมีความสามารถและพร้อมที่จะปรับปรุงแนวทางการทำงานไปสู่อนาคตด้วยดิจิทัลได้รับโอกาสนั้นเสมอ

ที่สำคัญ การปรับโครงสร้างบุคลากรจะพิจารณาจาก “เนื้องาน” ไม่ใช่ “อายุ”

โดยมี 2 ปัจจัยหลักคือ

1.การทดแทนด้วยเทคโนโลยี หากงานใดทำได้ด้วยเทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถโยกย้ายพนักงานไปทำงานที่สร้างมูลค่าเพิ่มได้ งานส่วนนั้นก็ไม่จำเป็นต้องใช้คนอีกต่อไป

2.ส่วนการปรับเปลี่ยนเชิงกลยุทธ์ หากบางธุรกิจไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์หลักและธนาคารเลือกที่จะไม่ทำต่อ ก็จะต้องยุบหรือปิดตัวลง ซึ่งย่อมกระทบต่อจำนวนบุคลากรเช่นกันส่วน

ในเรื่องของสาขา ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่จำนวนสาขาที่ลดลง แต่ “นัยยะของคำว่าสาขาอาจไม่ใช่แบบเดิมที่เราเคยเข้าใจกัน”

รูปแบบสาขาจะเปลี่ยนไปอย่างมาก จากภาพคุ้นชินที่ลูกค้าเดินเข้าไปต่อคิวกับเทลเลอร์เพื่อทำธุรกรรมง่าย ๆ อาจกลายเป็น “พื้นที่ให้คำปรึกษาทางการเงิน” โดยเฉพาะ หรือมีเพียงพนักงานในรูปแบบ Virtual Teller แทน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้จะมาถึงเร็วกว่าที่หลายคนคิด“แน่นอน เราคงไม่ปรับลดตัวเลขอะไรให้ทำร้ายธุรกิจของเรา แต่ต้องสอดคล้องของพฤติกรรมของลูกค้าเป็นหลัก ”

สวนทางกับการลดขนาดทางกายภาพ งบประมาณทางด้านการลงทุนเรื่องเทคโนโลยีจะเพิ่มขึ้นจำนวนมาก เช่นในเรื่องของCore Banking System ใหม่ของธนาคาร, Data Platform ใหม่ รวมถึงการนำ AI มาใช้ในด้านต่าง ๆ

ความท้าทายที่สุดของการทำงาน คือการเป็นอันดับหนึ่งของ Wealth Management

Wealth Management คือสิ่งที่เขาบอกว่าเป็นความท้าทายที่สุดในการทำงาน ณ วันนี้

ปัจจุบัน เราเป็นหนึ่งในผู้ให้สินเชื่อรายใหญ่แก่ลูกค้าธุรกิจคอร์ปอเรต ส่วนในกลุ่มเอสเอ็มอี อาจจะมีภาพของบางธนาคารที่ชัดกว่าเรา แต่ขนาดไม่ได้ต่างขนาดนั้นแต่สิ่งที่เราประกาศชัดเจนคือ การมุ่งดูแล “ลูกค้ากลุ่มกลางขึ้นบน” ทั้งในฝั่งนิติบุคคลและบุคคลธรรมดา ซึ่งเชื่อมโยงถึงกันทั้งหมด เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่สามารถเป็นลูกค้า Wealth ของเราได้ เจ้าของเอสเอ็มอีก็สามารถก้าวขึ้นมาเป็นลูกค้า Wealth ได้เช่นกัน

ที่ผ่านมาการปล่อยสินเชื่อเอสเอ็มอีและโฮลเซลของเรามีความแข็งแกร่งอยู่แล้ว ธุรกิจ Wealth ก็แข็งแกร่ง แต่ยังไม่ใช่อันดับหนึ่ง หากเราก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำใน Wealth ได้สำเร็จ ทุกธุรกิจของธนาคารจะเชื่อมโยงกันอย่างสมบูรณ์ และนั่นจะเป็นบทพิสูจน์ที่ชัดเจนถึงความถูกต้องของกลยุทธ์และความยั่งยืนของไทยพาณิชย์”

นอกจากนั้นวันนี้ ธุรกิจธนาคารยังต้องเจอกับความท้าทายในเรื่อง ความผันผวนของเศรษฐกิจโลกและแรงกดดันในประเทศ เป็นปัญหาที่ต่อเนื่องตั้งแต่ต้นปีและจะยิ่งชัดเจนขึ้นในอนาคต

เศรษฐกิจโลกผันผวน ผู้บริโภคเปราะบาง  เตรียมรับมือ  Virtual Bank

กฤษณ์อธิบายว่า แม้หลายประเทศจะกำหนดอัตราภาษีใหม่แล้ว แต่รายละเอียดเชิงลึก เช่น การคำนวณ Local Content ยังไม่ชัดเจน ขณะที่การแบ่งขั้วเศรษฐกิจโลกชัดเจนขึ้น จีนและรัสเซียผลักดันบทบาท Global South และเร่งทุ่มตลาดในอาเซียน ทำให้ไทยต้องเผชิญการแข่งขันจากสินค้าจีนที่หลั่งไหลเข้ามา

อีกทั้งวันนี้ หนี้ครัวเรือนสูงขึ้น กดดันกำลังซื้อและการเข้าถึงสินเชื่อรายย่อย ขณะที่การท่องเที่ยวเผชิญแรงกดดันจากเงินบาทแข็งค่า ทำให้บรรยากาศการฟื้นตัวของเศรษฐกิจไทยยังไม่มั่นคง

ส่วนการแข่งขันของเวอร์ชวลแบงก์ยังไม่เห็นภาพชัด เพราะหลายเจ้ากำลังอยู่ในช่วงตั้งไข่ แต่สิ่งที่เราต้องเตรียมใจคือ การ “รับน้องใหม่” เข้าสู่ตลาดแน่นอน เพราะสุดท้ายแล้วเขาก็ต้องพยายามหาฐานเงินฝาก และเมื่อมีเงินฝาก ก็ต้องปล่อยสินเชื่อ ซึ่งก็เลี่ยงไม่ได้ที่จะมาชนกับธนาคารดั้งเดิม

“ดังนั้นโจทย์สำคัญคือ เราจะสร้าง “จุดเด่น” ที่เหนือกว่าเวอร์ชวลแบงก์ได้อย่างไร นี่คือความท้าทายที่ทุกธนาคารต้องหาคำตอบ”

ในขณะเดียวกันความก้าวหน้าของ AI และการผลักดัน Open Banking จะเปิดโอกาสให้ผู้เล่นนอกธนาคารเข้ามาแชร์ข้อมูลและสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ความท้าทายคือการสร้าง “จุดเด่นที่เหนือกว่า” และขยายพันธมิตรให้ได้มากที่สุด

โฟกัสในสิ่งที่ถนัด สร้างประสิทธิภาพสูง และขยับตัวให้เร็ว 

คือ 3 กลยุทธ์หลัก ที่จะรับมือกับความท้าทายที่เกิดขึ้น เพื่อก้าวสู่ Digital Bank with Human Touch อย่างแท้จริง

“เรื่องแรก ผมเชื่อว่าโลกทุกวันนี้กำลังกดดันให้ “คนธรรมดา” ไม่สามารถเป็นแค่คนธรรมดาได้อีกต่อไป ทุกคนต้องหาความพิเศษของตัวเองในมุมที่แตกต่าง ซึ่งหมายความว่าเราจำเป็นต้อง “เลือกทำ” ในสิ่งที่เราถนัดจริง ๆ”

จุดแข็งของ ไทยพาณิชย์ คือ ธุรกิจลูกค้าสถาบัน   และธุรกิจรายย่อยที่เน้น Wealth Management  เราจะทุ่มสรรพกำลังใน 2 เรื่องนี้ให้โดดเด่นที่สุด

2.เดินหน้า Lean Banking ลดขนาดองค์กรและสาขา เพื่อบรรลุเป้าหมาย ROE สองหลัก และ Cost to Income ใกล้ 30% โดยใช้เทคโนโลยีและ AI เพิ่มผลิตภาพต่อหัว และผลักดันลูกค้าเข้าสู่ดิจิทัลมากขึ้น

3.ปรับระบบประเมินผลจากปีละครั้ง เป็นรายเดือนหรือรายไตรมาส เพื่อตอบโจทย์โลกที่เปลี่ยนเร็ว และเห็นผลลัพธ์การทำงานแบบจับต้องได้ในระยะสั้น

การไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ แน่นอนคนคือผู้ขับเคลื่อน

ไทยพาณิชย์ คนดี ต้องมาก่อนคนเก่ง

เมื่อถามว่าบนเส้นทางของการเปลี่ยนแปลงนี้ ต้องการให้ DNA ของคนไทยพาณิชย์เป็นอย่างไร แทนที่เขาจะตอบว่า ต้องการคนเก่งด้านนั้นด้านนี้  กลับเลือกตอบอย่างเรียบง่าย แต่แฝงด้วยความหมายอันทรงพลังว่า

“คือความเป็นธรรม โปร่งใส และความซื่อสัตย์”

การเป็นคนดีคือการติดกระดุมเม็ดแรกที่ถูกต้องสำหรับทุกองค์กร หากองค์กรใดมีวัฒนธรรมเล่นพรรคเล่นพวก ใช้อำนาจในทางที่ไม่ถูกต้อง หรือทำให้พนักงานรู้สึกว่าโอกาสไม่เท่าเทียม เช่น ไม่อาจก้าวขึ้นเป็น VP หรือ EVP ได้หากไม่เข้าหาผู้มีอำนาจ สิ่งเหล่านี้คือการกดปุ่มถอยหลังให้องค์กร

” สิ่งสำคัญคือทำให้พนักงานเชื่อว่า “โอกาสเป็นของทุกคน” ขึ้นอยู่กับความพยายามและความสามารถของตัวเอง เพราะเมื่อคนมีความหวัง เขาจะเกิดแรงผลักดันในการปรับตัวและเดินไปในทิศทางเดียวกับองค์กร”

เขาย้ำว่า

“ผมพูดอยู่เสมอ ๆ ว่าคนดีคนไทยสำคัญกว่าคนเก่งครับ”

บทเรียนสำคัญที่ได้เรียนรู้ใน 1,138 วันที่ธนาคารไทยพาณิชย์

กฤษณ์นิ่งคิดครู่หนึ่งก่อนที่จะตอบว่า น่าจะมี 2 เรื่องหลัก ๆ คือ

1.การบริหารความคาดหวังระหว่างอุดมคติกับความจริง

“ผมเป็นคนที่คิดอย่างไรก็พูดอย่างนั้น และไม่กลัวที่จะสื่อสารความจริง แต่เมื่อทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีความซับซ้อนสูง ผมได้เรียนรู้ว่าการยึดอุดมคติหรือพูดทุกสิ่งที่คิดอาจไม่เหมาะสมเสมอไป สิ่งสำคัญคือการปรับสมดุลระหว่างความจริงในหน้างานกับสิ่งที่อยากผลักดันให้เกิดขึ้น นี่คือบทเรียนแรกที่ทำให้ผมต้องรู้จัก  ดึงตัวเองไว้  ในบางสถานการณ์”

2.การให้ความสำคัญของ “คน”

เขายอมรับว่า ก่อนมาที่ไทยพาณิชย์  อาจไม่ได้ให้ความสำคัญกับ “คน” เท่าที่ควร แม้หลายคนจะคิดว่าเขาเป็น people person แต่จริง ๆ แล้วเป็นเพียงคนที่ปรับตัวเพื่อให้งานสำเร็จ จนกระทั่งได้มาทำงานที่นี่ จึงเห็นชัดเจนว่าคนคือหัวใจสำคัญ การจะสร้าง Digital Bank ที่มี Human Touch แตกต่างจากที่อื่นได้ ต้องเริ่มจากการให้ความสำคัญกับเพื่อนพนักงานของเราเอง

ดังนั้น ตลอดพันกว่าวันที่ไทยพาณิชย์  จึงได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนพนักงานทุกระดับ เพราะพวกเขารู้ว่าสิ่งที่พูดคือสิ่งที่ คิดจริง ๆ และสามารถเชื่อถือได้ ความไว้วางใจนี้ทำให้เราก้าวผ่านงานยาก ๆ เช่น การลดสาขาและปรับโครงสร้างองค์กรได้ด้วยความร่วมมือมากกว่าการบังคับ

“ผมจึงเชื่อว่า บทเรียนสำคัญจากการทำงาน 1,138 วันที่ SCB คือการเรียนรู้ที่จะ ‘บริหารความคาดหวัง’ และ ‘เห็นค่าของคน’ เพราะสองสิ่งนี้คือเงื่อนไขที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงใหญ่ ๆ เกิดขึ้นได้จริง”

เป็นผู้นำแบบไหนไม่สำคัญ แต่คือคนที่ร่วมเดินไปด้วยกัน

แน่นอนว่าความเครียดและความกังวลก็มีอยู่บ้าง หลายคืนก็ถึงขั้นนอนไม่หลับ แต่สิ่งที่ทำให้ผมยังมีพลังคือการมีเป้าหมายที่ชัดเจน เป้าหมายนั้นไม่ใช่เรื่องเงิน อำนาจ หรือเก้าอี้ตำแหน่งใด ๆ เลย แต่คือการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้ และเป็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ถูกต้อง ที่สามารถพาคนส่วนใหญ่ก้าวไปด้วยกัน

ผมอยากสร้างความเปลี่ยนแปลงเชิงบวก และเมื่อมองย้อนกลับมา ทุกโอกาสที่ได้รับทำให้มาถึงจุดนี้ได้ จึงไม่เหลืออะไรให้ต้องกังวล  สิ่งเดียวที่โฟกัสคือการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกตามความคาดหวัง ซึ่งนั่นเองที่กลายเป็นพลังให้ผมเดินหน้าต่อ

“ลึก ๆ แล้วท้อไม่เคย แต่เหนื่อยมีนะครับ (หัวเราะ)”

สิ่งที่พยามทำเพื่อเติมพลังให้ตัวเอง คือการพยายามปิดสวิตช์จากงานในวันเสาร์-อาทิตย์ แล้วหันมาใช้เวลากับสิ่งที่รัก ไม่ว่าจะเป็นการขี่มอเตอร์ไซค์ซูเปอร์ไบค์ หรือแวะเวียนไปหาของเก่าสะสมเหมือนเช่นเคย พยายามใช้ชีวิตในมุมเหล่านี้ให้เรียบง่ายและคงเดิม

กฤษณ์ยังบอกว่า ผมไม่ทราบว่าพนักงานจะมองว่าผมเป็นผู้นำแบบไหน แต่สิ่งที่อยากให้เห็นคือ ผมคือคนที่ร่วมเดินไปกับพวกเขา เพื่อทำให้องค์กรและทุกคนประสบความสำเร็จไปด้วยกัน เพียงเท่านั้นเอง

บทสนทนาจบลงตรงนี้เมื่อทีมงานเข้ามาบอกว่าได้เวลานายประชุมออนไลน์ต่อบนรถแล้ว(ระหว่างเดินทางกลับกรุงเทพฯ)

ผู้นำธนาคารยักษ์ใหญ่ของไทย ในเจเนอเรชัน X วัย 48 ปี พยักหน้ารับ ก่อนหันมาบอก Marketeer ยิ้ม ๆ ว่า

“ไม่แนะนำให้ลูกหลานเป็นซีอีโอแบงก์ มีโอกาสไปทำอย่างอื่นดีกว่าครับ” 🟥

---